周全

【摘要】在建筑業(yè)的建設(shè)大浪潮下，中國建筑經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步增長，為打造“世界一流”的財務(wù)管理體系，中國建筑在全集團(tuán)打造財務(wù)一體化平臺項目以實現(xiàn)財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型升級。中建XX公司是中國建筑與中建X局共同成立的基礎(chǔ)設(shè)施專業(yè)化公司，文章通過財務(wù)一體化平臺建設(shè)過程中對其帶來的沖擊與創(chuàng)新探索新舊財務(wù)管理工作的對比變化，為公司未來的財務(wù)管理發(fā)展方向提供參考。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；業(yè)財一體化；財務(wù)管理

【中圖分類號】F270.7；F275

一、原有財務(wù)管理工作的特點與問題

（一）原有財務(wù)管理工作特點

施工企業(yè)具有項目分布范圍廣、人員流動性大、不確定性因素多等特點，財務(wù)管理工作也有自身的特殊性，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.三級財務(wù)管理體系。中建XX公司目前實行總會計師負(fù)責(zé)制，下設(shè)財務(wù)資金部統(tǒng)籌全司具體財務(wù)工作，分公司財務(wù)資金部統(tǒng)籌所屬項目具體財務(wù)工作，形成總部、分公司、項目的三級財務(wù)管理體系，主要財務(wù)工作劃分兩大板塊：資金業(yè)務(wù)板塊（資金、融資）、財務(wù)業(yè)務(wù)板塊（核算、稅務(wù)、預(yù)算、清欠、報表）。

2.項目財務(wù)代表“委派制”。中建XX公司目前實行項目財務(wù)代表“委派制”管理模式，由公司總部直接委派，受公司總部、分公司直接管轄。項目財務(wù)代表在項目建設(shè)管理過程中尚未達(dá)到預(yù)期的“獨立性”，在管理決策中參與度低。

3.項目財務(wù)管理工作繁重。中建XX公司項目財務(wù)代表負(fù)責(zé)處理項目資金、核算、稅務(wù)、報表、清欠等板塊的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，涉及內(nèi)容繁雜?；A(chǔ)會計工作質(zhì)量不高；具體板塊業(yè)務(wù)專業(yè)性不強(qiáng)；工作壓力大，人員不穩(wěn)定。

4.項目財務(wù)管理工作不統(tǒng)一。中建XX公司項目財務(wù)團(tuán)隊培養(yǎng)采用“導(dǎo)師帶徒”制，新進(jìn)員工與分配項目財務(wù)代表簽訂帶徒協(xié)議，新員工財務(wù)管理理念與方式基本繼承于導(dǎo)師。項目相同具體業(yè)務(wù)理解不一致；項目相同業(yè)務(wù)賬務(wù)處理方式不統(tǒng)一。

5.財務(wù)管理效率待提高。中建XX公司使用的財務(wù)管理軟件主要有用友NC、久其報表管理系統(tǒng)，財務(wù)管理停留在事后記錄、處理交易信息，通過更新臺賬、上報表格數(shù)據(jù)等方式分析經(jīng)營管理存在的問題。業(yè)財融合度低，部門之間數(shù)據(jù)口徑不一致，出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)象；表格填報數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性受人為主觀因素影響較大；財務(wù)工作停留在事后分析，預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮效用不足。財務(wù)數(shù)據(jù)無法自動取數(shù)，項目財務(wù)人員經(jīng)營管理表格填報數(shù)量壓力大。

（二）原有財務(wù)管理工作存在的問題

1.數(shù)據(jù)信息維度不統(tǒng)一。在原有管理模式下，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在各自不同的數(shù)據(jù)系統(tǒng)體現(xiàn)，取數(shù)口徑、時間、范圍等維度不一致，無法實現(xiàn)業(yè)財部門數(shù)據(jù)深度融合并從多維度方面分析生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致“信息孤島”現(xiàn)象。

2.事前、事中管理缺位。部門聯(lián)動、溝通不到位，導(dǎo)致生成經(jīng)營數(shù)據(jù)傳遞由工程、合約、物資部門到財務(wù)部門形成較長時間差、信息誤差，問題發(fā)現(xiàn)與處理停留在事后分析階段。

3.數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性待提高。傳統(tǒng)管理模式采用手填經(jīng)營數(shù)據(jù)表格后上報匯總，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性受填表人理解程度、填報邏輯錯誤、填報數(shù)據(jù)真實性、數(shù)據(jù)匯總誤差等多方面因素的影響，不僅加大基層管理人員的填表負(fù)擔(dān)，也大大削弱了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

二、財務(wù)一體化平臺管理工作特點

（一）財務(wù)一體化平臺運行模式

中國建筑財務(wù)一體化平臺以主數(shù)據(jù)系統(tǒng)為信息載體、以預(yù)算管理系統(tǒng)為控制端口、以中臺報賬系統(tǒng)為業(yè)務(wù)交易處理平臺、以SAP及報表管理系統(tǒng)等為信息匯總反映平臺，實現(xiàn)了事前、事中、事后全周期管理，具體分析如下：

1.搭建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺。主數(shù)據(jù)系統(tǒng)是公司、部門、人員、項目、客商等信息的集成中心，以主數(shù)據(jù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)財務(wù)一體化平臺的管理架構(gòu)及信息要素在全集團(tuán)范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、維度一致。

2.預(yù)算管理控制平臺。預(yù)算管理系統(tǒng)是一個集目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算管控、預(yù)算分析、滾動預(yù)測、考核評價的全封閉、循環(huán)式控制系統(tǒng)，將年度預(yù)算指標(biāo)通過預(yù)算系統(tǒng)平臺對業(yè)務(wù)處理進(jìn)行控制，有效實現(xiàn)了財務(wù)管理工作前端化、事前管理的目標(biāo)。

3.中臺業(yè)務(wù)處理平臺。中臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)涵蓋了合約、報賬、資金、稅務(wù)四個業(yè)務(wù)板塊，是日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄、處理和交易經(jīng)濟(jì)信息生成的中端系統(tǒng)。從業(yè)務(wù)表單發(fā)起到財務(wù)資金支付再到經(jīng)濟(jì)信息生成，業(yè)財一體化高度融合，實施開展過程相互配合與促進(jìn)，有效提升了數(shù)據(jù)質(zhì)量與管理水平。

4.數(shù)據(jù)匯總分析平臺。業(yè)務(wù)端產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)交易信息在中臺系統(tǒng)處理完畢后制證推送至SAP核算系統(tǒng)、綜合報表管理系統(tǒng)以及綜合信息統(tǒng)計系統(tǒng)。通過對交易信息進(jìn)行處理、重分類、匯總后用于經(jīng)營決策參考，是財務(wù)管理事后分析與評價的重要基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)一體化平臺管理革新

1.財務(wù)管理體系改變。原有財務(wù)管理模式實行總部、分公司、項目三個層級的管理體系，總部及分公司實行崗位分工制，項目財務(wù)代表實行全模塊負(fù)責(zé)制，人力資源上下級不匹配。財務(wù)一體化平臺是共享中心平臺，專業(yè)化分工、集中性辦公為核心的財務(wù)中心建設(shè)將縮減項目層級，內(nèi)部崗位之間溝通效率提升，建立更有效率的總部、分公司的兩級扁平化管理體系。

2.財務(wù)管理角色轉(zhuǎn)變。財務(wù)一體化平臺實現(xiàn)了業(yè)務(wù)端、財務(wù)端同臺處理，為正確發(fā)起業(yè)務(wù)表單，保證財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，財務(wù)人員事前對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行財務(wù)制度、預(yù)算目標(biāo)交底，過程開展表單業(yè)務(wù)培訓(xùn)，事后聽取業(yè)務(wù)部門反饋并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)人員參與到生產(chǎn)決策管理中去，實現(xiàn)業(yè)財部門業(yè)務(wù)開展的良性循環(huán)。

3.基礎(chǔ)會計向管理會計轉(zhuǎn)型。財務(wù)一體化平臺憑證自動生成、臺賬自動更新、報表一鍵取數(shù)、發(fā)票匯總認(rèn)證等便捷功能改變了以往手動錄入憑證、更新債權(quán)債務(wù)臺賬、手填表格數(shù)據(jù)、匯編財務(wù)報表的歷史，極大地減輕了財務(wù)人員的基礎(chǔ)會計工作壓力，從而騰出更多的時間參與到公司、項目的經(jīng)營決策活動中去。

（三）財務(wù)一體化平臺管理優(yōu)勢

1.數(shù)據(jù)維度統(tǒng)一。主數(shù)據(jù)系統(tǒng)中的共享基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息貫穿財務(wù)一體化平臺各個業(yè)務(wù)模塊，包括業(yè)務(wù)部門使用的合約系統(tǒng)、結(jié)算錄入以及物資資產(chǎn)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息門戶統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來源及標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)信息高度共享，有效解決了“信息孤島”問題。

2.業(yè)務(wù)流程、預(yù)算控制統(tǒng)一。財務(wù)一體化平臺將業(yè)務(wù)部門從合同錄入到結(jié)算辦理到資金付款到稅務(wù)管理涉及的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一，過程中將預(yù)算目標(biāo)編制、過程控制、滾動調(diào)整貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程，實現(xiàn)了施工生產(chǎn)事前、事中、事后控制的全周期閉環(huán)管理目標(biāo)。

3.財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。傳統(tǒng)財務(wù)管理基礎(chǔ)會計工作仍然占據(jù)財務(wù)管理工作大部分時間、精力，業(yè)財問題溝通交流、業(yè)務(wù)前端財務(wù)風(fēng)險控制、項目管理策劃編制與執(zhí)行等核心管理要素處于擱置狀態(tài)、低效狀態(tài)。財務(wù)一體化平臺實現(xiàn)基礎(chǔ)會計自動化、業(yè)務(wù)流程再造，預(yù)算前端控制，管理重心逐步前端化。

三、新舊財務(wù)系統(tǒng)過渡問題

（一）系統(tǒng)整體性認(rèn)識不足

財務(wù)一體化平臺涵蓋的子系統(tǒng)數(shù)量較多，涉及主數(shù)據(jù)、報賬、預(yù)算、SAP等8個常用系統(tǒng)，財務(wù)人員在過渡階段出現(xiàn)兩個難點：（1）系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的邏輯關(guān)系認(rèn)識不足，缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識、了解；（2）財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，對財務(wù)一體化平臺接受程度不同，整體性推動工作難度大。

（二）思維方式未完全轉(zhuǎn)變

財務(wù)一體化平臺采用全新的交易處理方式，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)處理環(huán)環(huán)相扣，原有財務(wù)管理思維方式僵化導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)開展效果不佳，錯誤糾正時間成本高。

（三）業(yè)務(wù)發(fā)起部門職責(zé)不清

財務(wù)一體化平臺涉及的合約板塊、收入收款、應(yīng)付付款、物資設(shè)備等業(yè)務(wù)表單較多，項目業(yè)務(wù)人員在平臺參與中主要存在以下問題：業(yè)務(wù)表單不熟悉、負(fù)責(zé)的表單模塊爭議較多、平臺使用積極性不高。在業(yè)務(wù)發(fā)起過程中時常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，財務(wù)人員作為流程的終端工作推動面臨較大壓力。

四、財務(wù)一體化平臺管理工作建議

（一）重建財務(wù)管理人才體系

1.縱向改變辦公方式。一方面，財務(wù)一體化平臺涉及模塊多，業(yè)務(wù)范圍廣，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式項目財務(wù)代表人員分散、溝通少，簡單集中培訓(xùn)系統(tǒng)理解提升效果不佳；另一方面，點對點解決問題加大總部、分公司機(jī)關(guān)人員的工作壓力，問題解決耗時費力。集中辦公可以使財務(wù)共享機(jī)制效果最大化，實現(xiàn)用最短的時間解決最多的問題。

2.橫向改變“一人多崗”。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式項目財務(wù)代表負(fù)責(zé)全模塊財務(wù)業(yè)務(wù)，對系統(tǒng)的理解和使用限于項目涉及的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對單個模塊涉及的業(yè)務(wù)不“?！保瑢φ紫到y(tǒng)的理解也不“精”。集中辦公分崗制能實現(xiàn)單個系統(tǒng)的專業(yè)化學(xué)習(xí)，集中辦公輪崗制能實現(xiàn)整套系統(tǒng)的全面性學(xué)習(xí)，使財務(wù)人員真正意義上成為既懂財務(wù)也懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。

（二）構(gòu)建業(yè)財部門長效工作機(jī)制

財務(wù)一體化平臺是多部門聯(lián)合參與、共同建設(shè)的平臺，建立長效工作機(jī)制提升工作效率尤為重要。

業(yè)務(wù)職責(zé)分工。財務(wù)一體化平臺涉及模塊多，要清晰劃分整套系統(tǒng)的職責(zé)分工、實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有人干、誰來干的責(zé)任機(jī)制。

業(yè)務(wù)相互促進(jìn)。業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門從業(yè)務(wù)發(fā)起到業(yè)務(wù)結(jié)束的過程中要定期總結(jié)問題（如業(yè)務(wù)操作問題、流程優(yōu)化問題等），有針對性組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)座談提高工作效率。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

財務(wù)一體化平臺業(yè)務(wù)開展圍繞事前預(yù)算、事中控制、事后分析進(jìn)行全周期預(yù)算管理，公司需做好從年度預(yù)算目標(biāo)編制、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整到考核預(yù)算完成情況每一個環(huán)節(jié)的工作，確保經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展有計劃、有控制、有結(jié)果。

實行以項目經(jīng)理部為末級節(jié)點的閉環(huán)預(yù)算管理。公司財務(wù)部負(fù)責(zé)牽頭全面預(yù)算管理工作，根據(jù)全年下達(dá)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算分解至分公司，分公司將預(yù)算指標(biāo)下沉分解至項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部根據(jù)預(yù)算下達(dá)指標(biāo)制定月度、年度生產(chǎn)計劃；項目經(jīng)理部每月初上報本月預(yù)算預(yù)計完成情況，月末分公司分析月度實際完成情況、年度開累完成情況，進(jìn)行過程控制，及時調(diào)整預(yù)算方案并制定下一步措施；公司根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)完成情況對分公司、項目經(jīng)理部實施考核、獎罰，總結(jié)分析年度預(yù)算問題，制定下一年預(yù)算方案。

（四）建立內(nèi)部考核、內(nèi)部控制機(jī)制

1.建立內(nèi)部考核機(jī)制。財務(wù)管理工作以總部、分公司的兩級財務(wù)管理為領(lǐng)導(dǎo)體系，通過加快財務(wù)共享中心建設(shè)，劃分崗位工作職責(zé)、專人指導(dǎo)專崗，增強(qiáng)執(zhí)行力；建立財務(wù)一體化各崗位績效考核機(jī)制，做到有獎有罰，能上能下；加大輪崗力度，保持人員流動性，逐步構(gòu)建共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)三位一體的價值創(chuàng)造型財務(wù)團(tuán)隊。

2.健全內(nèi)部控制體系。財務(wù)一體化平臺是業(yè)財融合的共享平臺，建立健全多部門聯(lián)合的內(nèi)部控制體系是工作開展的指導(dǎo)依據(jù)，涵蓋職責(zé)分工、業(yè)務(wù)分類、業(yè)務(wù)規(guī)范、流程崗位設(shè)置等內(nèi)容，實現(xiàn)多個部門一套體系、部門協(xié)同聯(lián)動、信息共享、業(yè)務(wù)共推、資源配合，發(fā)揮集中優(yōu)勢實現(xiàn)1+1≥2的整體效應(yīng)。

五、結(jié)束語

中國建筑財務(wù)一體化平臺建設(shè)是信息化時代財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必然趨勢，任重而道遠(yuǎn)。通過抓好制度體系建設(shè)、人才體系建設(shè)、預(yù)算管理體系建設(shè)三個建設(shè)，充分發(fā)揮財務(wù)一體化共享機(jī)制，推動業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程融合進(jìn)程，提升管理數(shù)據(jù)信息質(zhì)量，將財務(wù)人員從基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)解放出來，實現(xiàn)財務(wù)管理人員由記錄角色向業(yè)財深度融合的管理角色轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和治理水平。

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