竹 佳

今年年初，突如其來的疫情席卷全國，包括零售業(yè)在內(nèi)的大部分行業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。危機(jī)之下，行業(yè)淡旺季規(guī)律被打亂、客源下降、現(xiàn)金流承壓，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。國家統(tǒng)計局公布，2020年一季度國內(nèi)生產(chǎn)總值同比增長-6.8%，增速破“0”。上海靜安糧油食品有限公司（以下簡稱靜安糧油），是一家經(jīng)營糧油、食品、酒類、飲料生產(chǎn)等的國有商業(yè)企業(yè)，其所屬“第六糧油”、“良源食品”、“紅寶石”等線下零售批發(fā)業(yè)務(wù)，也遭受影響。

從生產(chǎn)、物流、營業(yè)等供給側(cè)風(fēng)險和終端消費(fèi)等需求側(cè)風(fēng)險分析（圖一），集中在第一象限的為享受到線上紅利的新興行業(yè)，如京東到家、盒馬鮮生、叮當(dāng)快藥等平臺，疫情期間，訂單量暴漲四五倍，呈現(xiàn)逆勢增長，新生鮮、新醫(yī)療、新教育等行業(yè)快速發(fā)展。而線下零售企業(yè)，由于依賴傳統(tǒng)銷售渠道，遭受了斷崖式打擊，集中在“雙負(fù)向”的第三象限， 表現(xiàn)為銷售額在2月份發(fā)生較大波動，除紅寶石外，靜安糧油下屬其他公司同期下降幅度均超50%，而各細(xì)分板塊，受到的沖擊程度也有不同。主要表現(xiàn)在：

圖一 疫情對供需市場的正負(fù)影響（B端為企業(yè) C端為消費(fèi)者）

1.食品原輔料配供板塊中，餐飲客戶庫存消化緩慢。靜安糧油3家下屬餐飲批發(fā)供應(yīng)企業(yè)不約而同地出現(xiàn)銷售額70%-80%大幅滑坡，皆因受到餐飲客戶影響；百勝集團(tuán)旗下肯德基5000家門店及必勝客2200家門店有三分之一停業(yè)，其余僅保留外賣服務(wù)；中式連鎖餐飲客戶小楊生煎、王家沙等幾乎全面停擺；星級酒店和社會餐飲商戶也都取消了大部分訂單。同時，上游供應(yīng)商的停工、物流運(yùn)輸?shù)睦щy也打斷了正常業(yè)務(wù)的連貫性。

2.酒飲總代理總經(jīng)銷板塊中，下游企業(yè)回力仍需時日。靜安糧油下屬良源公司服務(wù)于上游酒水品牌廠商和下游二級批發(fā)客戶之間，在2019年底組織大批經(jīng)銷商及終端餐飲客戶進(jìn)貨壓庫，吃足王朝、古越龍山等年度性促銷活動的額度，備貨存量需要1-2個月消化。疫情的影響與原輔料配供板塊類似，但恢復(fù)速度會更遲緩。預(yù)計上半年度的新增訂單也將集中在商超小散戶而非二級批發(fā)大客戶。

3.社區(qū)商業(yè)板塊中，便利店對客流依賴過高。商超便利具有一定的日常剛需性，抵消了部分出行受限帶來的消極影響，在C端屬于弱負(fù)向。疫情發(fā)生后，靜安糧油下屬第六糧油為保障民生保留了部分門店營業(yè)。特殊時期的消費(fèi)者為降低購買頻次，更傾向去大型賣場超市進(jìn)行一次性采購，入店客流的大量流失與購買轉(zhuǎn)化率的降低，對營業(yè)額沖擊嚴(yán)重。雖然米、油、面制品的銷量有明顯增長，但門店為保供穩(wěn)價，商品不提價也不大量批發(fā)，便利店2月份營業(yè)額同比下降53%。

4.食品生產(chǎn)加工板塊中，產(chǎn)品毛利率隨結(jié)構(gòu)調(diào)整下降。疫情期間，紅寶石在產(chǎn)銷兩端承壓，實體門店銷售大幅下降，中央工廠為調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將原本冷鏈蛋糕的生產(chǎn)資源轉(zhuǎn)向熱加工點(diǎn)心，面包類占比由同期11.02%升至18.85%，而毛利較高的鮮奶大蛋糕，占比由28.19%下跌到15.36%，加上疫情期間人工、物流等成本費(fèi)用增加等因素，整體毛利下降25%。

由此可見，疫情對細(xì)分市場的影響是有差異性的，大致歸納為線下大于線上、非剛需大于民生剛需、規(guī)?；h(yuǎn)場大于社區(qū)型近場、小企業(yè)大于大平臺。短期看，是對人力、物流與資金流等多重壓力的放大與考驗，長期看是倒逼線下商企思危、思變，加速轉(zhuǎn)型發(fā)展。

回顧零售業(yè)近十年的發(fā)展歷程，最大的變化來自電子商務(wù)，它的出現(xiàn)撬動了整個行業(yè)格局，而此次新冠疫情將是進(jìn)一步洗牌的第二個關(guān)鍵事件（圖二）。電商在2010-2016年大舉規(guī)?；?，搶占市場份額，傳統(tǒng)零售受到巨大沖擊。但伴隨日趨飽和的空間及高企的獲客成本，電商的快速擴(kuò)張期已過，增長率在2013年出現(xiàn)拐點(diǎn)。2019-2020年出現(xiàn)的新冠疫情放大了線上業(yè)務(wù)的無接觸優(yōu)勢，基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與服務(wù)變得前所未有的需要，電商原本的下行趨勢遭到強(qiáng)力扭轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)零售要面對的則是疫情所觸發(fā)的數(shù)字化新需求，可以肯定的是，線上、線下相融合依然是大勢所趨，今后將不再有絕對的線上，也將不再有絕對的線下。

圖二2011-2019年全國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模中國電子商務(wù)研究中心

零售業(yè)與其他行業(yè)一樣，在疫情下都進(jìn)入加速淘汰和加速升級的過程，一是細(xì)分領(lǐng)域的差異化影響更加速分化了競爭格局，顯現(xiàn)出“強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱”的馬太效應(yīng)。已經(jīng)或者正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)能夠在危機(jī)出現(xiàn)后迅速搶占先機(jī)，甚至把其他企業(yè)的客戶、門店、供應(yīng)商等資源收入囊中。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)如果繼續(xù)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型持保留、僥幸觀望的心態(tài)，只依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)而不在業(yè)務(wù)上自我優(yōu)化、提升運(yùn)營效率，將很難在新的趨勢中擁抱未來；二是市場的消費(fèi)邏輯在“全民禁足”下發(fā)生改變，顯現(xiàn)出“多快好省”和“極致體驗”的需求深化，對健康生活的重視與體驗需求加大，關(guān)注重點(diǎn)由“物”變?yōu)椤叭恕?，直接影響了對產(chǎn)品品牌、品質(zhì)和渠道的選擇。

圖三 零售業(yè)務(wù)優(yōu)化邏輯推導(dǎo)圖

事實上，零售的實質(zhì)始終圍繞著“多快好省”展開，按照“人貨場”三要素分析（圖三），傳統(tǒng)零售的優(yōu)勢主要是基于場的體驗，它的短板正是電商在人與貨匹配上的優(yōu)勢，因此行業(yè)的發(fā)展趨勢必然是線上與線下的互相滲透，最終達(dá)到成本、效率與用戶體驗的平衡與最優(yōu)。對于傳統(tǒng)零售實體而言，一是要通過業(yè)務(wù)重構(gòu)、資源共享等方式達(dá)到生產(chǎn)效率與交易效率的最大化；二是要借助互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)工具實施系統(tǒng)化、數(shù)字化運(yùn)營，多維度提升服務(wù)體驗。唯有此方能鞏固自身優(yōu)勢并不斷進(jìn)化，做到更多、更快、更好、更省。

加速線上融合，以體驗賦能零售終端

商超業(yè)態(tài)受疫情沖擊較小驗證了偏剛的消費(fèi)屬性使其抗周期性和風(fēng)險能力較強(qiáng)。鑒于我國小區(qū)的封閉形式具有獨(dú)特的商業(yè)基礎(chǔ)，預(yù)計疫情后社區(qū)化業(yè)務(wù)將加速爆發(fā)。對比疫情期間獲得超額營收的企業(yè)，差異主要取決于供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)、跨區(qū)域經(jīng)營能力和線上布局進(jìn)度。因此，諸如第六糧油這樣的傳統(tǒng)零售便利店必須學(xué)習(xí)大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)葮I(yè)內(nèi)龍頭的發(fā)展思路，對流通、銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行升級改造。一是定位綜合生活服務(wù)商，商品引進(jìn)上聚焦個性需求、門店布局上注重消費(fèi)體驗，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從賣貨向賣服務(wù)、賣生活方式拓展。同時深化“便利店+”模式，圍繞社區(qū)特性聚合生鮮零售、日雜、輕餐飲等業(yè)態(tài)，提升門店的實體優(yōu)勢。二是聯(lián)手社區(qū)街道，對國企背景進(jìn)行資源的二次開發(fā)，從公益服務(wù)入手，開發(fā)“人無我有”的服務(wù)項目，凸顯為民、便民、利民的服務(wù)理念，實現(xiàn)好門店到好鄰居的身份轉(zhuǎn)變，與同業(yè)競爭者錯位經(jīng)營。三是必須涉足線上電商，依托“互聯(lián)網(wǎng)+”探索線上轉(zhuǎn)型模式，借助門店數(shù)字化加強(qiáng)零售前端能力，重新分配線上和線下的資源，強(qiáng)化倉儲、物流等供應(yīng)鏈能力，降低對實體的依賴比重。通過多端共同發(fā)力，促進(jìn)消費(fèi)升級，為終端零售迎來新的成長高峰。

基于數(shù)字管理，批發(fā)流通向精準(zhǔn)服務(wù)發(fā)展

無論是B端還是C端，市場與客戶的需求總是從粗放逐步轉(zhuǎn)向精細(xì)。對于疫情中全面停擺的流通配送企業(yè)，必須加大技術(shù)投入，利用互聯(lián)網(wǎng)工具，提升數(shù)字化水平，降低與大企業(yè)競爭的成本。一是優(yōu)化進(jìn)銷存系統(tǒng)，實現(xiàn)線上、線下庫存共享和訂調(diào)貨智能化，提升倉儲、物流等流程的效率；利用CRM等管理系統(tǒng)加強(qiáng)對商流、資金流的搜集與分析，更精準(zhǔn)地預(yù)測客戶需求、按需供貨，深化“定制化、客需化”的服務(wù)優(yōu)勢，實現(xiàn)“集約化、一站式”的服務(wù)價值。二是不斷向供應(yīng)鏈上端爬升，尋求價值最大化——向上要開拓供應(yīng)渠道，尋找供應(yīng)鏈頂端的合作伙伴，壓縮層級，控制成本；向下要開拓銷售渠道，不再局限于二級、三級批發(fā)商，逐步向零售終端滲透；加強(qiáng)渠道管理，對不同層級的客戶給予不同的銷售待遇，實行多級化管理。以數(shù)字管理賦能運(yùn)營與決策，實現(xiàn)多渠道、多鏈路的服務(wù)增值。

深耕自有品牌，借助全媒體實施品牌營銷

疫情發(fā)生前，企業(yè)追求的是把銷量做大，但疫情教會我們基于品牌信任的高黏度、高活躍度用戶才是最重要的核心資產(chǎn)。與靜安糧油其他公司不同，紅寶石雖然也有零售門店，但在電商方面已先行一步，目前，不但開發(fā)了微商城，還與餓了么、美團(tuán)開展外送業(yè)務(wù)合作。作為食品生產(chǎn)制造商，紅寶石相較于以服務(wù)為主的便利店和批發(fā)配供企業(yè)更有核心競爭力和不可替代性，以產(chǎn)品驅(qū)動品牌，基礎(chǔ)更為扎實。

疫情對于紅寶石來說，困境和挑戰(zhàn)并存。無論是門店活動還是廣告宣傳，在營銷投入上要突破保守，雖然，市場自然形成的品牌效應(yīng)正在隨著客群的老齡化流失，但仍然可以通過稀奶油的獨(dú)特口感和開發(fā)奶油小方系列新品，深化“英倫風(fēng)、海派味”，讓產(chǎn)品年輕、讓品牌不老，讓品牌形象煥發(fā)青春；其次，拓展推廣渠道，創(chuàng)新營銷方式。除了自有門店和公共媒體外，自媒體也是口碑傳播的陣地，網(wǎng)紅店、網(wǎng)紅直播帶貨都是可以嘗試的營銷手段。順應(yīng)甚至制造市場熱點(diǎn)，重?zé)ㄆ放苹盍Γ壠放埔鐑r能力，打破用戶年齡局限、走出拓店地域困境、破解低價競爭困局，達(dá)到銷售與品牌力同步提升的目的。

2020年，注定是中國零售行業(yè)變革的關(guān)鍵一年，電商網(wǎng)購、在線服務(wù)等新業(yè)態(tài)在抗疫中發(fā)揮了重要作用。在后疫情時期，市場環(huán)境、消費(fèi)需求正在不斷變化、顛覆與重構(gòu)，在舊的盈利模式逐漸失靈的背后，也暗示著新的增長點(diǎn)與增長極。零售業(yè)的數(shù)字化是行業(yè)的必然趨勢，插上“數(shù)字的翅膀”，不但能夠助力傳統(tǒng)實體經(jīng)濟(jì)沖出低谷，也將促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)長期向好發(fā)展。