高詢杰

摘要：隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生制度改革的深入推進，人力資本價值的重要性愈加突顯。人才的引進、留住以及激勵機制是醫(yī)院管理極為重要的手段，完善的績效考核和薪酬分配制度能夠有效挖掘出員工的巨大潛力，推動醫(yī)院加快發(fā)展。本文從基層醫(yī)院績效考核和薪酬分配方面的問題入手進行分析，明確二者在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要作用，探討基層醫(yī)院績效考核與薪酬分配模式，進而提出科學、有效的對策，希望可以為基層醫(yī)院持續(xù)、健康發(fā)展提供一些理論的幫助。

關鍵詞：基層醫(yī)院;績效考核;薪酬分配;對策

引言

目前，我國基層醫(yī)院正處在發(fā)展的關鍵時期，面臨激烈的市場競爭和生存壓力。由于績效考核與薪酬分配模式不完善，致使基層醫(yī)院人才流失嚴重，業(yè)務發(fā)展緩慢，不能滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療和健康需求。基層醫(yī)院亟須構(gòu)建科學的績效管理體系，按國家醫(yī)改要求建立綜合績效考評體系，完善崗位績效工資制度，合理體現(xiàn)各類人員的技術勞務價值，不斷調(diào)動員工的積極性，為醫(yī)院的持續(xù)、健康發(fā)展奠定堅實的基礎。

一、基層醫(yī)院績效考核與薪酬分配存在的主要問題

（一）考評指標體系和考評模式不夠完善

雖然各個基層醫(yī)院在績效考核方面做了大量工作，但是現(xiàn)有的薪酬分配仍然主要以收支結(jié)余和崗位、職稱、學歷、院齡等為基礎，又落入論資排輩和平均主義大鍋飯的陷阱，績效考核與薪酬分配模式已完全不能適應醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的需要。

（二）責任體系不夠健全

績效管理是一項自上而下的目標分解和自下而上的目標實現(xiàn)過程。目前在基層醫(yī)院中究竟由誰負責進行考評，責任普遍不夠明確。考核應當是“誰知情誰考核，誰主管誰考核”，并建立起主管與員工的績效伙伴關系?？僧斍按蟛糠只鶎俞t(yī)院考核關系不明晰，職責權(quán)限欠明確，致使有些事情無人管，有些人該管主觀上又不想管。由于相關人員的認識、責任心、原則性等方面的原因和怕得罪人而傷及自我的心理，極易造成考核的形式主義，影響了工作效率和執(zhí)行力。

（三）績效管理的流程不夠規(guī)范

績效管理是目標/計劃→教練/執(zhí)行→考核/檢查→反饋/改善的循環(huán)過程，是一個完整的管理體系。如圖1所示：

這個過程中主管和員工扮演著不同的角色，承擔著不同的任務，但其目標是一致的，就是要不斷提升績效，雙方既是管理與被管理的關系，又是榮辱與共的伙伴和戰(zhàn)友。主管與員工共同設定目標、制定計劃并達成一致，在員工執(zhí)行的過程中，主管有責任和義務對其進行教練和支持，執(zhí)行的情況員工應自檢，主管應負責考核，并將考核的結(jié)果及時向員工反饋，幫助員工制定改善的措施和方法，自始至終貫穿著主管與員工的持續(xù)溝通和合作。以收入為基礎的分配模式，容易產(chǎn)生“教會了徒弟，餓死了師傅”的弊端，上級醫(yī)師不會主動對下級醫(yī)師進行指導和教練，溝通和反饋嚴重缺失，自然下級員工的成長就會受到很大影響。

（四）考核結(jié)果的應用不夠充分

必須通過績效溝通和反饋使被考核者了解考核結(jié)果，明確自己的問題和差距在哪里，從而采取相應措施改善自己的工作績效。只有將績效考核結(jié)果與薪酬的發(fā)放、獎懲、職位調(diào)整、培訓、職稱評聘等密切掛鉤，才能發(fā)揮績效考評的激勵和約束作用。目前大部分基層醫(yī)院績效考評只是為了進行部門薪酬的核算，結(jié)果也只用于績效薪酬的發(fā)放。各級主管沒有與員工進行績效溝通，考核結(jié)果缺乏與其他方面的結(jié)合與應用，績效管理還停留在考核的初級階段。

二、優(yōu)化基層醫(yī)院績效考核與薪酬分配模式的對策和建議

從基層醫(yī)院的發(fā)展和現(xiàn)狀出發(fā)，面對醫(yī)院發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，醫(yī)院的管理層必須從戰(zhàn)略高度去認識內(nèi)、外部環(huán)境的變化，在認真總結(jié)過去經(jīng)驗和教訓的基礎上，制定適應現(xiàn)階段生存發(fā)展的戰(zhàn)略與策略，找準醫(yī)院發(fā)展的路徑和突破口，抓住影響醫(yī)院業(yè)務發(fā)展的、對實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標至關重要的、員工關注的且急切需要解決的績效考核和薪酬分配這一關鍵矛盾進行突破，優(yōu)化醫(yī)療管理運行模式，科學的綜合績效考評體系，通過提高薪酬管理的有效性這一杠桿，調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性，整合社會和醫(yī)院的各類資源，引進和留住人才，進行醫(yī)療業(yè)務鏈的延伸，提高運營成效，取得醫(yī)院的健康和可持續(xù)發(fā)展。

（一）實施科主任領導下的主診醫(yī)生負責制，優(yōu)化科室內(nèi)部管理運行機制

主診醫(yī)生負責制是從國外引進的比較先進的管理模式，首先在浙江邵逸夫醫(yī)院實施并取得了巨大成功。近年來國內(nèi)多家醫(yī)院爭相效仿，取得了顯著的成效。

實行主診醫(yī)師負責制管理的臨床科室，通過推行主診醫(yī)生負責制管理模式，可以進一步化小核算單位，明確質(zhì)量責任，在科室內(nèi)引入競爭機制，破除職務、職稱存在的“終身制”和分配制度上的大鍋飯，優(yōu)化崗位人才配置，更好地體現(xiàn)多勞多得、按勞取酬，真正建立起一個職責明晰、責權(quán)利統(tǒng)一、人員結(jié)構(gòu)合理、效益優(yōu)良、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充滿生機和活力的新的管理運行機制，從而適應國家醫(yī)改的要求，體現(xiàn)“以病人為中心”的服務宗旨，滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療和健康需求，促進學科建設和業(yè)務鏈的前伸后延，改善醫(yī)療和服務質(zhì)量，提高病人滿意度，創(chuàng)造更好地社會效益和經(jīng)濟效益，從而對推動醫(yī)院發(fā)展產(chǎn)生積極地影響。

（二）建立合理的薪酬分配制度和綜合績效考評體系

1.建立績效管理體系，實施績效管理

醫(yī)院要實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，必須實施績效管理，調(diào)動組織成員的工作積極性，不斷開發(fā)其潛能。因此，基層醫(yī)院應當將組織目標層層分解落實到每一個崗位，對各崗位成員創(chuàng)造的價值進行科學的評價，并通過主管與執(zhí)崗人不斷溝通，進行績效輔導，持續(xù)改進員工的工作績效，從而達到提高組織績效、實現(xiàn)組織目標的目的。另外，可以通過績效考評識別員工的素質(zhì)和能力，科學評價員工的貢獻和價值，為人才的選拔、晉升，員工的培訓、薪酬管理與獎懲提供科學的依據(jù)，在組織內(nèi)部創(chuàng)造一個公平、公正，利于人才脫穎而出的環(huán)境與機制。

2.以建立公平、合理的薪酬制度為杠桿，構(gòu)建激勵約束機制

目前，我國大部分基層醫(yī)院沿用事業(yè)單位的薪資核算體系，附加績效工資分配模式。這種公立醫(yī)院多年來實行的以“收支結(jié)余”為核算基礎和開單提成的分配模式雖然在歷史上曾經(jīng)對醫(yī)院提高市場意識和成本意識發(fā)揮過積極作用，但隨著國家醫(yī)改的深入推進和社會的發(fā)展，其弊端也愈來愈明顯，已嚴重影響到基層醫(yī)院的發(fā)展和服務能力的提升。許多醫(yī)院管理層為了調(diào)動員工的工作積極性，對原有的績效方案進行了多次調(diào)整，但未能從根本上突破醫(yī)院績效薪酬分配上存在的論資排輩和“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，干與不干一個樣，干多干少差不多，嚴重影響了員工積極性的發(fā)揮。

2017年1月，人社部等四部委《關于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點工作的指導意見》（人社部發(fā)〔2017〕10號）指出：要適應公立醫(yī)院綜合改革要求，健全與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的分配激勵機制，探索適合醫(yī)院發(fā)展的薪酬分配模式，實現(xiàn)基層醫(yī)院加快發(fā)展。因此，基層醫(yī)院應當主動搶抓機遇，盡快構(gòu)建起一套向臨床一線業(yè)務骨干、高風險和高強度崗位、關鍵崗位和特殊人才傾斜的績效考核和薪酬分配模式，真正體現(xiàn)知識、技術、勞務、管理等要素的價值，并做到公平、公正、科學、合理，才能最大限度調(diào)動關鍵人才和廣大員工的積極性，為醫(yī)院創(chuàng)造更高的價值。

3.建立以服務質(zhì)量和崗位工作量為主的綜合績效考評模式，努力提高運營效率

為了實現(xiàn)國家醫(yī)改方案所要求的以服務質(zhì)量和崗位工作量為主的綜合績效考評，借鑒美國哈佛大學的RBRVS（Resource -based relative value scale）科研成果，許多醫(yī)院管理咨詢公司在總結(jié)了多年標準化工作量實踐經(jīng)驗的基礎上，將美國哈佛大學的RBRVS績效考評模式本土化，開發(fā)出醫(yī)院“工作量計分制績效考核模式”。該模式體現(xiàn)了RBRVS的精髓，即以醫(yī)師提供醫(yī)療服務所投入資源的成本的價值比率為基礎核定醫(yī)師的勞務費，它有利于各醫(yī)院結(jié)合自身實際進行綜合績效考評并核算醫(yī)務人員的工作報酬，真正體現(xiàn)醫(yī)務人員的技術勞務價值。

該模式設計的指導思想是：以員工完成的崗位工作量為計酬的基礎，以質(zhì)量控制為重點、以綜合評價為手段，進行綜合考評，從效益、效率兩個維度，合理界定醫(yī)務人員提供醫(yī)療服務的技術勞務價值。堅持向高風險、高技術、關鍵崗位和臨床一線骨干傾斜的原則，從而有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，逐步提高醫(yī)院的運營效率。

同時，醫(yī)院績效薪酬的發(fā)放還需要與醫(yī)院的運營績效相結(jié)合，在進行總額控制的基礎上，結(jié)合基層醫(yī)院實際對績效薪酬的發(fā)放進行頂層設計，突出醫(yī)生作為醫(yī)療服務生產(chǎn)力核心的價值，兼顧醫(yī)、護、技、藥、管各類人員的價值貢獻。通過調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，提高醫(yī)院的運營效率、降低運營成本，提高業(yè)務收入的含金量，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（三）完善信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效考評和薪酬分配的信息化

基層醫(yī)院的主要領導應主動適應醫(yī)院信息化發(fā)展的需求，全面支持并加強信息系統(tǒng)建設，通過HIS系統(tǒng)和專用的績效考核軟件，自動提取和計算醫(yī)院各考核單元完成的工作量，并實現(xiàn)藥、材占比，次均費用，實占床日數(shù)和百元業(yè)務收入耗材占比等關鍵指標的軟件化自動考核，最大限度地減少考核中人情因素的干擾，保證考核的公平性和激勵性，讓員工真正感受到干與不干、干多干少之間的差別，變“要我干”為“我要干”;通過效益系數(shù)和效率系數(shù)的設定，有意識引導醫(yī)務人員多提供高技術含量的醫(yī)療服務，引導和鼓勵醫(yī)務人員學習新技術，開展新項目，將醫(yī)院的業(yè)務鏈前伸、后延，多提供高技術含量的醫(yī)療服務。這對實現(xiàn)醫(yī)院的長遠發(fā)展至關重要。通過各項管理和行為指標的考核，調(diào)動各級各類人員的積極性，改善服務質(zhì)量，提升病人滿意度，吸引和留住病人，實現(xiàn)有控制的業(yè)務增長和高含金量的業(yè)務收入，從而創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益，滿足醫(yī)院和員工的利益訴求，為進一步提高員工激勵水平提供經(jīng)濟基礎，使醫(yī)院步入健康發(fā)展的通途。

結(jié)語

總之，各基層醫(yī)院要在現(xiàn)有條件下加大績效考核和薪酬分配模式的改革力度，采取切實有效措施最大限度調(diào)動員工的積極性，開源節(jié)流，降低藥占比和耗材占比，改善業(yè)務收入結(jié)構(gòu)，使醫(yī)院進入快速發(fā)展的軌道。要想實現(xiàn)這個目標，除了大力爭取政府投入和政策支持外，更重要的是通過深化自身改革，建立起一套科學、合理的績效考核和薪酬分配模式，吸引和留住優(yōu)秀醫(yī)務人才，加強醫(yī)院內(nèi)涵建設，創(chuàng)新營運方式，促進各項目標如期實現(xiàn)。

參考文獻：

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