陳晨

【摘要】企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。如何吸引、留住企業(yè)所需人才，提升人力資源價值，成為高層管理者日益關心的問題。本文立足基建行業(yè)C公司現(xiàn)狀，從優(yōu)化完善招聘選拔體系、績效考核體系、培訓體系、薪酬激勵體系四方面，論述了如何保障人才進得來、干得好、長得快、留得住。

【關鍵詞】國有企業(yè) ?人才 ?選育用留

近年來經(jīng)濟環(huán)境日趨復雜多變，金融風暴、貿(mào)易摩擦等不確定因素給各行業(yè)都帶來較大的影響。加大基礎設施建設的力度成為各國促進經(jīng)濟增長和穩(wěn)定的重要途徑，而隨著新概念、新技術的引入（如BIM技術、海綿城市等），基建行業(yè)也面臨著愈加激烈競爭的格局。C公司是90年代建交委改制的國有企業(yè)，普遍存在員工隊伍素質(zhì)及專業(yè)水平參差不齊情況。為了應對激勵的市場競爭，公司高層在分析自身優(yōu)勢、機會、和內(nèi)外環(huán)境后，啟動實行“聚焦品牌，四輪驅(qū)動（市政、水務、綠化、建筑），人才先行”的發(fā)展戰(zhàn)略。

為此，C公司的人力資源管理以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和具體行動方案，將日常的人才管理工作融合到業(yè)務中去，通過人力資源管理制度和機制創(chuàng)新，使人才進得來、干得好、長得快、留得住，做好人才的選育用留。

一、完善招聘選拔體系，保障人才進得來

C公司當前處于快速發(fā)展階段，而核心管理人才和技術人才的緊缺，尤其是懂技術的項目經(jīng)理的缺乏已經(jīng)成為制約公司快速發(fā)展的主要瓶頸之一。為此，C公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，開展人才盤點，進行供求分析，建立完善招聘選拔體系，保障人才進得來。

一方面，對于關鍵崗位，明確需求和標準，及時補充。C公司是項目管理型公司，項目經(jīng)理、專業(yè)技術人才、中高層管理者是公司關鍵崗位。公司成立專門工作小組，以項目經(jīng)理作為標桿崗位，開展崗位勝任力分析。全面分析后，確定其崗位勝任力除了通用的專業(yè)知識、技能等核心維度外，重點是溝通能力、協(xié)調(diào)能力和解決問題能力，以此為高績效標準，建立崗位勝任力模型，進一步明確招聘標準，運用多種測評工具，實施精準招聘。

C公司對照勝任素質(zhì)模型要求，完善選拔聘用體系，采用內(nèi)外結合、以內(nèi)為主的招聘策略。對于項目經(jīng)理等基層骨干的招聘，注重進一步拓寬招聘渠道，采用網(wǎng)絡招聘、員工推薦等方式，多管齊下，向上下游單位延伸，從設計單位、施工單位挖掘優(yōu)秀人才，著重測試知識、技能和文化的匹配度，不斷提高招聘質(zhì)量。對于中高層管理人員，一方面開展內(nèi)部公開競聘，將懂技術會管理的優(yōu)秀人才充實到管理崗;另一方面借助外部專業(yè)獵頭力量，推薦行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀管理人才，同時進行背景調(diào)查，側重企業(yè)文化的匹配。對于專業(yè)技術人員，如園林設計、投資控制等崗位，采用“寬而?！钡恼衅覆呗?，拓寬招聘渠道，引用行業(yè)中介，廣納人才。

另一方面，由于基層員工數(shù)量需求大，重點加強人才戰(zhàn)略儲備。C公司擴大基層管理崗位的數(shù)量，加強人才梯隊建設，增設助理經(jīng)理層級，在社會招聘基礎上增加校園招聘，儲備一定數(shù)量的應屆大學生作為管培生，以培養(yǎng)更高層級的人才。并與同濟大學開展深度校企合作，招收培養(yǎng)實習生，將招聘端口前移，為公司儲備更多優(yōu)秀人才，形成了人才儲備、骨干員工梯隊的金字塔結構。

二、完善績效考核體系，激勵人才干得好

C公司作為一家國有企業(yè)，承擔了諸多市政建設項目和政府實施項目，全面科學的績效考核體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保障。C公司進一步完善了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實施績效考核，強調(diào)過程管理，努力營造 “讓想干事的有機會，會干事的有舞臺，干成事的有地位”的文化氛圍，激勵人才干得好。

在體系建設上，C公司緊緊圍繞公司戰(zhàn)略目標，采取MBO的考核方法，層層分解，將目標進一步細化到部門、個人，并簽訂《部門考核目標責任書》和《員工考核目標責任書》，加強責任的落實。為了加強績效考核的推行，公司成立專門的績效考核領導小組和工作小組，將原來的一年一次考評變?yōu)橐患径纫淮?，增加了考核的頻次，設置季度考核獎，并在每月的生產(chǎn)例會對各部門完成情況進行溝通推進。此外，強化績效考核的結果運用，將考核成績與職務晉升、季度考核獎、年終獎真正掛鉤，激發(fā)了員工的積極性，促進了績效導向文化的形成。績效考核體系推行的三年內(nèi)，在項目管理上，C公司攻堅克難提前完成了羅山路快速化改建、中環(huán)線浦東段、謝陳藝術館、迪士尼圍場河等項目，獲得市政金杯示范工程和市政工程金獎。在職務晉升上，有1人走向浦東新區(qū)領導崗位，2人提拔到集團高層，6人提拔到公司高層;同時C公司開辦BIM競賽、技能比武，評選“年度之星”，切實營造“干事業(yè)、謀發(fā)展”的氛圍，弘揚績效導向的企業(yè)文化。

三、優(yōu)化培訓體系，保障人才長得快

由于BIM技術、海綿城市等新概念、新技術的引入，公司發(fā)展戰(zhàn)略提出新要求適應形勢變化，為此人力資源部著手優(yōu)化培訓體系，開啟多種平臺為依托的育人模式，保障人才長得快。

針對新員工，成立“新員工俱樂部”，加強交流，適應崗位要求，開展體驗式素質(zhì)拓展，幫助新員工迅速融入企業(yè)，提高團隊凝聚力;對基層員工，C公司利用微信平臺，開設企業(yè)“微課堂”，進行BIM知識、裝配式施工等培訓，打破時間和地域限制，提升員工業(yè)務技能，并借助周會、項目例會，以優(yōu)秀案例分享形式，促進員工學習提升，組辦BIM競賽，提升崗位能力;對中高層管理者，開展各種領導力提升、戰(zhàn)略管理的培訓班;對專業(yè)技術人才，與交通大學合作，開展TTT培訓，組建培養(yǎng)內(nèi)訓師隊伍，開設“專家講堂”，將內(nèi)部經(jīng)驗轉(zhuǎn)化工作行動。僅2017年公司舉辦各類培訓班45期，培訓員工2000余次，擴大知識傳播效果，提升不同層次、不同類型員工能力。

此外，C公司還注重職業(yè)生涯管理，在各類培訓鍛煉的基礎上，提供“Y”型雙通道職業(yè)生涯發(fā)展模式，設置業(yè)務職級（項目管理員-見習項目管理師等7個層級）和行政職級（員工-主管-副經(jīng)理等7個層級），打破壁壘，相互融通，充分保障人才長得快。四、完善薪酬激勵體系，保障人才留得住

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和保留人才的需要，公司實施全面薪酬福利體系，采用混合可變薪酬策略，改變以往的固定薪酬，增加績效考核薪，調(diào)整薪酬結構，增加福利菜單選擇，保障激勵性和保健性，從“薪”留住人才。在薪酬水平上，C公司對中層和骨干員工采用70分位薪酬，對基層員工跟隨市場平均水平，以此激勵人才。在薪酬結構上，采取“固定薪酬+浮動薪酬+福利”，季度考核新和年終獎的比重由30%增加到40%，同時，為了激勵保留專業(yè)技術人才，增設“專家?guī)旎稹保鶕?jù)專家?guī)烀麊?，按負責項目發(fā)放，以留住優(yōu)秀人才。在福利上，企業(yè)除了按規(guī)定套餐福利外，還設置生日禮物、誕生禮、年度體檢、夏送清涼、冬送溫暖等福利，進一步留住了基層員工。

在企業(yè)文化建設方面，除了日常老中青座談會等常規(guī)活動，了解不同年齡、層次員工心聲加強員工溝通外，公司還設置公司家庭日，邀請員工的配偶、父母參觀公司建設工程，激發(fā)員工奉獻熱情，每年定期組織員工參加療休養(yǎng)和素質(zhì)拓展活動，提高組織凝聚力和團隊建設，切實弘揚“以人為本”的企業(yè)文化，增強人文關懷，從“心”留住人才。

綜上所述，人力資源是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障。C公司通過建立科學公平的招聘選拔機制，優(yōu)化績效考核體系，搭建分層分類的培訓開發(fā)平臺，完善薪酬體系，構建良好企業(yè)文化等一系列人力資源管理制度和機制創(chuàng)新工作，充分保障人才進得來、干得好、長得快、留得住。C公司迄今為止累計承擔建設項目650余項，投資額超1800億元，建成了浦東四環(huán)（內(nèi)環(huán)、中環(huán)、外環(huán)、郊環(huán)）、市民中心等項目，多次獲得魯班獎、市政金獎、白玉蘭獎等，品牌建設成果累累。

參考文獻：

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