任曉敏

【摘要】在“管資本”為主的國有資本經(jīng)營體制改革方向下，授權(quán)與行權(quán)管理體系改革對國有企業(yè)的改革發(fā)展具有重要作用，本文闡述了實施國有企業(yè)授權(quán)與行權(quán)管理體系改革的意義、作用及現(xiàn)狀問題，通過公司治理體系建設(shè)、發(fā)揮股權(quán)董事作用、分級分類授權(quán)、轉(zhuǎn)變管理慣性、嚴(yán)格行權(quán)監(jiān)控幾個方面著重探討了國企實施授權(quán)與行權(quán)管理體系的改革路徑，旨在為相關(guān)管理人員提供理論性的參考意見，推動國有企業(yè)適應(yīng)市場規(guī)律，提升市場競爭能力。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) ?授權(quán)與行權(quán) ?管理體系改革

在“管人管事管資產(chǎn)”的傳統(tǒng)國資監(jiān)管體制下，國企雖然形式上已經(jīng)完成公司制改革，但長期存在國有大股東的“缺位”、“越位”和“錯位”問題。在“管資本”為主的國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革方向下，用好治理工具，才能真正形成有中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)制度。當(dāng)前“管資本”模式下的放權(quán)授權(quán)，如何“授的下、接得住、行得穩(wěn)”，國有企業(yè)從制度體系、機(jī)制安排、隊伍建設(shè)、文化塑造等各方面都面臨全方位的轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)。因此，如何做好新形勢下國有企業(yè)授權(quán)與行權(quán)管理體系改革問題是值得探討的重要話題。

一、實施國有企業(yè)授權(quán)與行權(quán)管理體系改革是做好國有資本出資人的關(guān)鍵修煉

從管企業(yè)向管資本的轉(zhuǎn)變，是全方位、深層次和根本性的變化。國有資本規(guī)范化管理首先必須是基于法理、基于治理體系、基于現(xiàn)代企業(yè)制度、基于各個資本市場的監(jiān)管。在中央、國務(wù)院、國資委的一系列改革文件中也多次強(qiáng)調(diào)：加快形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，建立健全國有資本運(yùn)作機(jī)制和基礎(chǔ)管理制度，強(qiáng)化公司章程管理，規(guī)范董事會運(yùn)作，注重通過國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)依法履行出資人職責(zé)。

國有企業(yè)要從做上級到做出資人，由下指令、給任務(wù)、配資源、管全生命周期到作為出資人，用國有資本的配置、流動去促進(jìn)企業(yè)各項改革事業(yè)的完成，最大的能力是作為股東從上至下的制度安排、治理體系推進(jìn)、治理能力打造、治理短板消除、出資利益獲?。òㄉ鐣?、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、文化、政治效益等）。可以說，治理體系設(shè)計、治理行權(quán)與運(yùn)行、治理能力（影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力、競爭力、抗風(fēng)險能力）是做好出資人的三項關(guān)鍵修煉。

二、國有企業(yè)在完善企業(yè)公司治理及行權(quán)能力建設(shè)方面的主要問題

衡量企業(yè)行權(quán)能力最直觀的指標(biāo)就是治理結(jié)構(gòu)規(guī)范、透明，生產(chǎn)經(jīng)營有亮點、有突破，企業(yè)出事少、問題少等。目前大多數(shù)國有企業(yè)對公司治理的認(rèn)識和積極實踐還遠(yuǎn)未到位，尤其是在基層企業(yè)的公司治理體系、行權(quán)能力建設(shè)、規(guī)范運(yùn)行、自我約束方面仍有較大差距，表現(xiàn)為：

（1）以往的權(quán)責(zé)體系中把權(quán)力過多集中到總部。在原來的權(quán)責(zé)體系中，國有企業(yè)為了管人管事管資產(chǎn)，盡好監(jiān)管責(zé)任，兜住風(fēng)險底，將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)過多集中到總部層面決策?；鶎悠髽I(yè)的市場化主體地位不突出，對總部的依賴意識較強(qiáng)，缺少危機(jī)意識，習(xí)慣于將問題上交，不能主動應(yīng)對市場風(fēng)險。

（2）國企所屬控股及參股企業(yè)董事會建設(shè)尚未規(guī)范。公司治理能力是國企行權(quán)能力的基礎(chǔ)。規(guī)范董事會建設(shè)的一個重要指標(biāo)，是外部董事多于內(nèi)部董事，從制度設(shè)計上起到制衡作用，防止內(nèi)部人控制問題。目前大多數(shù)國企所屬二級以下的基層企業(yè)的公司治理體系推進(jìn)較為緩慢，外部董事占多數(shù)的規(guī)范董事會占比偏低。

（3）派駐董事履職作用發(fā)揮不夠。企業(yè)派駐董事多數(shù)為兼職董事，本職工作繁忙難以盡到勤勉義務(wù)，所屬企業(yè)董事會（或股東會）決策事項需提前上報總部，經(jīng)總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門出具正式意見后再由派駐董事進(jìn)行表決投票。各級子企業(yè)的決策過多的集中于總部既不利于發(fā)揮派駐董事作用，又影響企業(yè)經(jīng)營效率，而且總部人手少，遠(yuǎn)離市場一線，不可能代替經(jīng)營單位進(jìn)行科學(xué)決策。

（4）基層企業(yè)行權(quán)能力不足。目前基層企業(yè)“一把手說了算”的思維和現(xiàn)象在重大決策中仍然存在，事后監(jiān)督多，事前監(jiān)督和外部監(jiān)督少，企業(yè)決策項目失誤、財務(wù)數(shù)據(jù)虛報等問題時有出現(xiàn)。尤其在合資企業(yè)、混合所有制企業(yè)的管理過程中，在控股時不能正確處理與其他股東的關(guān)系，導(dǎo)致決策意見無法一致;參股時不會運(yùn)用治理機(jī)制捍衛(wèi)自身利益。

三、國有企業(yè)授權(quán)行權(quán)體系建設(shè)的具體路徑

（一）積極推進(jìn)公司治理體系全覆蓋

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位和子企業(yè)發(fā)展情況，優(yōu)化集團(tuán)管控模式，從集權(quán)式的運(yùn)營管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)式的戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控模式，以“治理”承載“管控”，強(qiáng)化公司章程管理，規(guī)范董事會運(yùn)作，注重通過國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)依法履行出資人職責(zé)。在現(xiàn)代公司治理體系中，董事會作為企業(yè)決策機(jī)構(gòu)，承接了大量出資人下放的權(quán)力，因此加強(qiáng)企業(yè)董事會建設(shè)是完善公司治理能力的關(guān)鍵。要理順母子公司治理關(guān)系，改進(jìn)成員公司治理，統(tǒng)籌推進(jìn)所屬企業(yè)董事會建設(shè)，量身打造能夠承接國有企業(yè)總部向下授權(quán)的規(guī)范合格董事會，使公司總部的權(quán)力邊界止于下一級企業(yè)的董事會。股權(quán)管理部門針對集團(tuán)公司治理和運(yùn)營機(jī)制問題和短板，牽頭制定工作目標(biāo)和推進(jìn)計劃，分期分批對所屬公司制企業(yè)進(jìn)行規(guī)范的董事會組織和制度體系建設(shè)，形成科學(xué)高效、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，并同步全面落實中央關(guān)于加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理的要求。

（二）外規(guī)內(nèi)化，充分發(fā)揮股權(quán)董事作用

克服行政化思維，切實改變重審批、輕監(jiān)管、弱服務(wù)的股東行權(quán)方式。通過內(nèi)部選拔和公開招聘的方式，建設(shè)一支專業(yè)、多元化的專職董事隊伍，完善設(shè)立外部董事或派出董事的制度流程，不讓董事會成“花架子”，推動子公司董事會成為決策和責(zé)任主體，嚴(yán)格依據(jù)法律法規(guī)規(guī)定的權(quán)限和程序行權(quán)履職，引入外部意見，鼓勵在內(nèi)部各層級的重大決策中講真話、講實話、講準(zhǔn)話，嚴(yán)控投資風(fēng)險，集團(tuán)層面倡導(dǎo)“尊重、包容、和諧、務(wù)實”的公司治理文化在基層企業(yè)落地，讓企業(yè)變?yōu)閺摹叭酥巍弊呦颉胺ㄖ巍钡囊婪ㄗ灾鹘?jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場主體，最終實現(xiàn)“誰經(jīng)營、誰決策、誰負(fù)責(zé)”。

（三）因地制宜，分級分類、動態(tài)調(diào)整授權(quán)體系