里德·霍夫曼

經(jīng)濟價值最重要的來源是善行、服務和愛。如果你視員工為資源，想使其最優(yōu)化，那么你永遠不會從經(jīng)理上升到領導者的層次。要實現(xiàn)這種飛躍，你必須把員工那些渴望通過參與高尚的不朽工程而超越有限存在的人，視為有意識的存在。

2012年至今，本書作者弗雷德·考夫曼的官方頭銜都是領英行政發(fā)展副總裁，但其實他是一位經(jīng)濟學家、管理學教授。依據(jù)亞當·斯密的理論，弗雷德認為，要想在自由市場獲得長久的成功，企業(yè)和企業(yè)家們就必須真實地了解客戶的需求與愿望。在白由市場中人們根據(jù)自身喜好而白愿交易，所以企業(yè)必須用有效且公平的方式為客戶提供服務。

當許多人還在思考生命意義的時候，有極少一部分人正在思考工作的意義。而資本主義經(jīng)常被描繪為拼命地追逐利益甚至不顧道德和價值觀。當人們想要為白己道德上的投機取巧找個合理的借口，或者為自己的反社會行為找個合理的借口時，經(jīng)常會說：“這只不過是一場交易。”

弗雷德鼓勵我們不要把工作場所視為僅僅注重業(yè)務指標和盈虧狀態(tài)的地方，而要把它看作超級人性化的地方。在這里，人們有序地生活，能實現(xiàn)自身價值，并追求意義，擴大影響。

一旦我們開始更加有意識地信奉這個真理，我們的心態(tài)就會發(fā)生變化，從認為“這只不過是一場交易”到“公平經(jīng)商”。這時我們就會充分意識到同情、誠實、響應性和服務是如何存在于高效組織的核心位置的。

“公平經(jīng)商”這種心態(tài)不僅應被應用于公司對客戶的服務上，還應該被應用于公司對員工的服務上。正如弗雷德在這本書中所解釋的，偉大的領導者會定義組織的崇高目標和價值觀，還會把這些明確有力地表達出來。他們在追求這個目標時，就會把這些價值觀付渚實踐，激勵組織中的每一個人也這樣做。

2015年，在Wisdom 2.0會議上，弗雷德曾闡釋過這個理念。他描述了杰夫·韋納在領英的領導風格：“許多領導者都在劃同一條船，這條船載著每一個人，領導者會說“快跟我來”。但杰夫和其他一些偉大領導者的做法完全不同，他踩上沖浪板，并沒有說‘跟我來，而是說‘來和我一起乘風破浪吧?！?/p>

就前者而言，大家其實都在一條船上，只是做著領導者讓做的事。后者則不同，大家都處在風口浪尖，朝著一個方向前進，有更大的自由空間，可以大膽嘗試，靈活創(chuàng)造，即興設定自己的行動路線。

在硅谷，我們一次義一次地看到有些公司飛速發(fā)展，堅定地執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，最終成為業(yè)界翹楚。那些被我稱為以閃電般速度發(fā)展的公司都能明確定義公司的大目標：谷歌想搜羅全世界的信息;臉書想把全世界連接起來;微軟想讓人和組織更高效;愛彼迎想幫助每一個客戶“四海為家”。

這些公司都致力于在全球提供服務，它們宏大、定義清晰的目標使命吸引著各行各業(yè)的精英投身于此，進而實現(xiàn)個人價值。

然而有一個宏大、高尚的目標遠遠不夠，你還需要良好的企業(yè)文化。

我常說企業(yè)家精神就像從懸崖上往下跳，并在墜落的過程中制造一架飛機。你有了計劃，但你的資源有限，而且時間不足。創(chuàng)業(yè)的頭幾個月總是亂糟糟的，你認為自己快死了，為了擺脫這種命運，你必須扭轉(zhuǎn)下落軌跡，而且要快。

一旦開始創(chuàng)業(yè)，想把模式從死亡下墜轉(zhuǎn)換到閃電式擴張，迅速擴大客戶群，獲取利潤，擴大員T規(guī)模，這時創(chuàng)始人的工作就變得更艱難，也更復雜。在公司的這個發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)者必須成為一位能鼓舞人心的領導者。微觀管理并不適用于快速發(fā)展的過程，要想快速擴大規(guī)模，組織必須給員工以自由，使其快速、有創(chuàng)造性、大膽地行動起來。

在這本書的字里行間，你會感受到弗雷德的遠見和行動帶給你的巨大鼓舞，但千萬別就此停止。正如最優(yōu)秀的領導者沒有追隨者一樣，最好的老師也沒有學生，最好的書更不只是用來讀的，而是人們行動的原動力。

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【編輯陳俊伶E-mail： sjplcjl@163.com]