夏驚嗚

對(duì)企業(yè)而言，分錢很重要，但并不是分錢分得越好企業(yè)就會(huì)成功。想清楚每一個(gè)手段背后的本質(zhì)是什么，才不至于做錯(cuò)。

華為的成功因?yàn)榉皱X分得好嗎？大家可能都聽個(gè)說法：最有戰(zhàn)斗力的兩支隊(duì)伍，一支是索馬里海盜，因?yàn)榉众E分得好;另外一支就是拉登，因?yàn)樾叛龊臀幕牧α?。那么，分錢分得好，這個(gè)企業(yè)就一定會(huì)成功嗎？分錢當(dāng)然重要，但不是分錢分得好，企業(yè)就會(huì)成功。

分錢的功夫，往往在分錢之外

一個(gè)企業(yè)只要會(huì)“分錢”，即便分配得并不專業(yè)，也會(huì)起到作用。溫氏和華為當(dāng)時(shí)分錢的方式，從現(xiàn)在的眼光來看并不專業(yè)。華為至今沒有上市，一個(gè)因素是當(dāng)時(shí)分錢的不專業(yè)對(duì)上市造成了障礙。溫氏最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)是7戶8股，溫北英和溫鵬程父子是1戶，但占了2殷。溫氏的商業(yè)邏輯做成功之后，就主張全員持股，面向所有的員工進(jìn)行定增。最初的股權(quán)分配雖然不專業(yè)，但依舊起到了激勵(lì)的作用。

溫氏最初的股權(quán)沒有什么嚴(yán)格限制，有多少錢就可以買多少。當(dāng)然高層的錢多一點(diǎn)，所以持殷就多一些。從另外一個(gè)角度講，也有募資的作用。股本量達(dá)到一定程度之后，就封閉起來，不再定增。內(nèi)部相當(dāng)于一個(gè)二級(jí)市場(chǎng).可以進(jìn)行買賣。

溫氏和華為的分錢機(jī)制，其實(shí)都沒有什么奧妙。只要分錢，就一定有作用。但真正要起到更好的作用，或者分錢出了問題，往往都不是分錢本身的原因。做股權(quán)激勵(lì)和企業(yè)文化的目的，不是要挽留那些想離開的人，是要激勵(lì)那些還愿意持續(xù)奮斗的人。所以，企業(yè)要打造一個(gè)不依賴個(gè)人就可以持續(xù)奮斗的組織機(jī)制，即通過評(píng)價(jià)、區(qū)分、競(jìng)爭(zhēng)、流動(dòng)，打造人才梯隊(duì)。若出現(xiàn)有人不愿意于或者干得不好的情況，馬上就能有人補(bǔ)上來。

溫氏的成功有三個(gè)方面值得企業(yè)學(xué)習(xí)：第一是股權(quán)激勵(lì)，也就是分享機(jī)制;第二是公司加農(nóng)戶的運(yùn)營(yíng)模式;第三是信息系統(tǒng)。

但溫氏的成功，不只是分享的成功，還包括高位式的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)體系。企業(yè)管理之所以難，是因?yàn)橐徽絮r并不能吃遍天，要靠系統(tǒng)來配合，要抓住本質(zhì)。分錢的問題往往在分錢之外，我主要談這3個(gè)方面：

第一，導(dǎo)向與專業(yè)。分錢需要專業(yè)，比如薪酬、崗位評(píng)價(jià)、職級(jí)體系、股權(quán)激勵(lì)。但導(dǎo)向比專業(yè)更重要，要知道做薪酬體系是為了什么。早期大家一般在專業(yè)上出問題，但最近的問題都在導(dǎo)向上，沒有從導(dǎo)向出發(fā)去思考專業(yè)方案。第二，本質(zhì)與手段。如果本質(zhì)理解錯(cuò)誤，手段和T具是對(duì)的，也起不到作用。第三，系統(tǒng)與局部，要把激勵(lì)機(jī)制放在管理機(jī)制的整體中來看。

導(dǎo)向?yàn)槭裁粗匾?/p>

理解了導(dǎo)向，激勵(lì)問題才會(huì)迎刃而解。

首先要做薪酬激勵(lì)體系，要研究戰(zhàn)略要求。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先，就要有全球領(lǐng)先的人才和薪酬的導(dǎo)向。比如要從萬達(dá)挖人，薪酬一定要對(duì)標(biāo)萬達(dá);如果只是要把項(xiàng)目守住，用區(qū)域性的人才就行。不同的戰(zhàn)略要求導(dǎo)向下薪酬導(dǎo)向是不一樣的。

其次，從現(xiàn)狀出發(fā)，看現(xiàn)在到底有哪些問題，從而明確導(dǎo)向和原則。

薪酬體系中最容易出現(xiàn)的問題，第一是秩序問題，包括崗位等級(jí)、薪酬等級(jí)和薪酬水平的秩序性。很多企業(yè)在高速成長(zhǎng)期，缺乏管理，員工就會(huì)抱怨不公平。這主要通過崗位評(píng)價(jià)，形成職位、薪酬體系、薪酬等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。組織就像是一座樓房，職位體系是規(guī)劃好單元和樓層，薪酬體系則是規(guī)劃好對(duì)應(yīng)的樓層值多少錢。薪酬水平體現(xiàn)的是對(duì)外的秩序，是外部公平;職級(jí)體系、星級(jí)體系決定的是內(nèi)部秩序。

第二是激勵(lì)問題，體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)上。薪酬包括基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)，這些浮動(dòng)部分就是激勵(lì)的體現(xiàn)。

企業(yè)在薪酬體系上出的問題，有的是專業(yè)問題，比如秩序和激勵(lì)問題，對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外公平。有的是導(dǎo)向上出現(xiàn)問題，這就是比較大的問題。導(dǎo)向?yàn)槭裁粗匾颗e幾個(gè)例子：

1.文化導(dǎo)向：鼓勵(lì)員工去艱苦地區(qū)。

華為鼓勵(lì)大家去艱苦地區(qū)，在薪酬和激勵(lì)上就有很大的傾斜力度。在深圳年薪60萬元，去非洲年薪200萬元，再補(bǔ)貼100萬元，并且將提拔的機(jī)會(huì)都優(yōu)先留給這些在非洲以及艱苦地區(qū)打過勝仗的人。再比如，成熟業(yè)務(wù)收入很明確，但新業(yè)務(wù)沒有利潤(rùn)，成熟業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的薪酬激勵(lì)怎么平衡？在華為，采用的是評(píng)價(jià)分配制，就是根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不是根據(jù)收入利潤(rùn)來分享。

2.根據(jù)不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，制定不同的激勵(lì)模式。

不一樣的企業(yè)應(yīng)制定不一樣的激勵(lì)政策。創(chuàng)業(yè)型的公司或者創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，建議采取實(shí)股模式，或者實(shí)股+期權(quán)。給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)20%-30%的股權(quán)，再給付低于市場(chǎng)水平的薪酬。比如一個(gè)業(yè)務(wù)老總，市場(chǎng)價(jià)300萬元，企業(yè)給150萬元薪酬，再配以20%的股權(quán)。這樣就可以激勵(lì)他去努力把新業(yè)務(wù)做成，因?yàn)樽霾怀?，這個(gè)股權(quán)就沒法變現(xiàn)。

高速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，建議采用超額利潤(rùn)分享。實(shí)現(xiàn)了行業(yè)平均增速，給一部分激勵(lì);超過了行業(yè)增速的部分，就給予更大的激勵(lì)。

成熟的業(yè)務(wù)，建議采用利潤(rùn)分享。業(yè)務(wù)很平穩(wěn)，是個(gè)紅海，提高效率，降低成本，能夠保持利潤(rùn)就可以『。

3.避免守成，鼓勵(lì)持續(xù)奮斗與增長(zhǎng)。

以銷售為例，OPPO、VIVO對(duì)經(jīng)銷商的考核，采取的是PK機(jī)制，做得好的區(qū)域就可以繼續(xù)擴(kuò)大;做得不好的區(qū)域就會(huì)逐漸削減。以這樣的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逼著經(jīng)銷商去奮斗，去做得更好。

4.戰(zhàn)略要素和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

假如某個(gè)區(qū)域是戰(zhàn)略性區(qū)域，對(duì)公司有極高的戰(zhàn)略意義，而這個(gè)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)義非常激烈，如果我們千得不好，對(duì)手就會(huì)占領(lǐng)這個(gè)區(qū)域。這樣的情況下怎么做激勵(lì)？根據(jù)導(dǎo)向，想要什么就要付出什么。華為銷售有戰(zhàn)略性補(bǔ)貼和競(jìng)爭(zhēng)性補(bǔ)貼，如果這個(gè)項(xiàng)目是戰(zhàn)略性項(xiàng)目，按照一般的核算有可能分不到錢，公司就要給予戰(zhàn)略性補(bǔ)貼，一定要把這個(gè)項(xiàng)同做下來。有的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞價(jià)格戰(zhàn)，如果要把對(duì)手?jǐn)D下去，就要給予競(jìng)爭(zhēng)性補(bǔ)貼。

5.決不讓雷鋒吃虧：研發(fā)成果的滯后性。

在研發(fā)上，有些成果能夠當(dāng)期在市場(chǎng)上有反應(yīng)，可以評(píng)估;但有很多成果是滯后性的，無法評(píng)估出當(dāng)期市場(chǎng)的反應(yīng)。過了一兩年才冷不丁地出現(xiàn)成果。比如新冠肺炎，美國(guó)研發(fā)的藥物瑞德西韋被用于臨床試驗(yàn)，最初這個(gè)藥是為了防治埃博拉病毒研發(fā)的。但效果不理想，幾十億元的研發(fā)費(fèi)用打了水漂。沒想到兩年之后，有可能成為新冠肺炎病人的靈藥。

不要讓創(chuàng)造價(jià)值的人吃虧，這是我們的導(dǎo)向。原來研發(fā)沒有帶來成果，但在新情況下展現(xiàn)出了效果，這種研發(fā)成果的滯后，可以通過追溯進(jìn)行激勵(lì)。

這些都是企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中的智慧，背后最核心的都是導(dǎo)向問題。至于具體的激勵(lì)方案，除了通用的手段之外，要根據(jù)實(shí)際，以這種導(dǎo)向思維去創(chuàng)造。華為的多元化激勵(lì)其實(shí)是文化建設(shè)關(guān)于薪酬激勵(lì)的方法論只是手段，要想激勵(lì)有作用，關(guān)鍵的是要理解這些手段背后的本質(zhì)是什么。

為了更好的激勵(lì)，企業(yè)可以將員'的收入加上公司除去財(cái)務(wù)成本的凈利潤(rùn)，做成一個(gè)虛擬利潤(rùn)，然后再規(guī)定勞動(dòng)收入和資本收入的比例。比如勞動(dòng)收入占50%，資本收入占50%，制定出利潤(rùn)分享機(jī)制，這樣大家才會(huì)同心協(xié)力把總包做大。

因?yàn)樵谶@種模式下，大家目標(biāo)是一致的，就不會(huì)變成博弈關(guān)系。如果在另外一個(gè)分配場(chǎng)景下，工資該發(fā)還是發(fā)，然后對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行分享，這個(gè)模式下還是存在博弈。因?yàn)闆]有考慮人力成本，我可以多招一些人，再來分剩余的利潤(rùn)。

利潤(rùn)分享就是要激勵(lì)大家去創(chuàng)新，去持續(xù)改進(jìn)、節(jié)約成本、開拓市場(chǎng)、增加收入。若出現(xiàn)員工發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性，而參與管理的機(jī)制沒配套以及有利潤(rùn)分享，但對(duì)員工的參與存在限制，比如分錢機(jī)制、容錯(cuò)、鼓勵(lì)創(chuàng)新等方面做得不好，那利潤(rùn)分享的作用就損失一大半。

而華為的多元化激勵(lì)其實(shí)屬于文化的建設(shè)，而不是激勵(lì)。比如華為有個(gè)榮譽(yù)部專門做榮譽(yù)激勵(lì)，這種激勵(lì)背后的本質(zhì)是文化導(dǎo)向，要鼓勵(lì)什么，就會(huì)設(shè)什么獎(jiǎng)。比如華為的“從零起飛獎(jiǎng)”，當(dāng)時(shí)是為了鼓勵(lì)余承東及其團(tuán)隊(duì)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)沒有收入，他們主動(dòng)請(qǐng)求不發(fā)獎(jiǎng)金，但對(duì)新業(yè)務(wù)做出了戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)，所以這個(gè)獎(jiǎng)設(shè)計(jì)成飛機(jī)模型，代表著創(chuàng)新的文化導(dǎo)向。華為的榮譽(yù)激勵(lì)就是基于現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)的問題，然后設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)，這本質(zhì)上仍然是文化導(dǎo)向。

多元化激勵(lì)中還有一種新的方式，叫認(rèn)可激勵(lì)，本質(zhì)上也是文化導(dǎo)向。比如公司開發(fā)軟件要找人測(cè)評(píng)，專門找一批人的話成本太高，最好找其他部門的人來配合，凡是參與測(cè)評(píng)的人都給1萬積分。到年底，大家可以用積分兌換獎(jiǎng)品，比如一支鋼筆、一臺(tái)電腦、一輛奔馳車，或者5天休假。這種游戲化的激勵(lì)形式起到了一種杠桿作用，成本也沒多少，但撬動(dòng)了整個(gè)公司的人參與。

激勵(lì)體系要整體設(shè)計(jì)

企業(yè)做激勵(lì)體系一定要理解其背后的本質(zhì)，從整個(gè)系統(tǒng)來考慮激勵(lì)的問題。以事業(yè)合伙人模式為例：

股權(quán)激勵(lì)不僅是股權(quán)的問題，首先要做戰(zhàn)略梳理和業(yè)績(jī)目標(biāo)，行權(quán)條件是什么？目標(biāo)怎么達(dá)到？然后再選擇激勵(lì)模式。整個(gè)激勵(lì)方案背后要配套績(jī)效管理體系、干部管理體系。如果要長(zhǎng)期做，還要有組織持續(xù)奮斗的機(jī)制和將軍輩出的人才梯隊(duì)，最后要有企業(yè)文化的支撐。

如果我在所有體系的前面都加一個(gè)“合伙人，比如企業(yè)文化就叫“合伙人綱領(lǐng)”;干部管理制度就叫“合伙人管理制度”;激勵(lì)模式就叫“合伙人激勵(lì)機(jī)制”，其實(shí)和之前沒有什么區(qū)別。事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)激勵(lì)模式，也并沒有新的管理方法，評(píng)價(jià)機(jī)制、管理機(jī)制該怎么管還是要怎么管。“事業(yè)合伙人更接近于一個(gè)文化符號(hào)，把整個(gè)管理體系統(tǒng)一起來一。

事業(yè)合伙人模式的戰(zhàn)略意義就在于：基于某種商業(yè)模式，重構(gòu)責(zé)任主體，統(tǒng)一在一個(gè)文化符號(hào)的管理系統(tǒng)。

事實(shí)上，事業(yè)合伙人只適合某種商業(yè)模式，不是一般的企業(yè)都可以做。這種商業(yè)模式就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，平臺(tái)+分布式經(jīng)營(yíng)體。因?yàn)楹匣锶四Ｊ娇梢约ぐl(fā)白組織、白管理，激發(fā)責(zé)任心。比如百果園、永輝超市這種生鮮零售連鎖企業(yè)。有些企業(yè)盡管不叫“合伙人，但背后的管理機(jī)制本質(zhì)上是一樣的，比如7-11。

“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”并不是新事物，只是一個(gè)新概念。比如豐田、GE，都是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的商業(yè)模式，在工業(yè)時(shí)代就已經(jīng)出現(xiàn)了。那么，工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)有什么不同？工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞技術(shù)進(jìn)行延伸，比如汽車企業(yè)和早期的華為;互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞用戶進(jìn)行延伸，形成的流量平臺(tái)，比如騰訊、阿里。

但本質(zhì)上來看，首先，相同點(diǎn)都是圍繞時(shí)代性技術(shù)延伸。博世、GF都是在動(dòng)力時(shí)代、電力時(shí)代興起的，騰訊、阿里也都是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)代形成的領(lǐng)軍型企業(yè)。其次，生態(tài)型企業(yè)往往是做基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)和大市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

新舊產(chǎn)業(yè)生態(tài)的區(qū)別也帶來了不同的戰(zhàn)略意義。工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圍繞技術(shù)延伸，實(shí)現(xiàn)的是產(chǎn)品規(guī)?；?。原來手工業(yè)時(shí)代，一個(gè)產(chǎn)品敲敲打打，一個(gè)月只能做幾個(gè)工業(yè)化之后，一天能做幾十萬個(gè)，可見通過產(chǎn)品去延伸用戶，找經(jīng)銷商、門店比較難?；ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)圍繞用戶延伸，實(shí)現(xiàn)了用戶規(guī)?；?，做成一個(gè)流量平臺(tái)之后，很容易就能實(shí)現(xiàn)5000萬的用戶規(guī)模。有了流量平臺(tái)之后，再去延伸產(chǎn)品，就很容易了。

那么，事業(yè)合伙人模式適合哪些產(chǎn)業(yè)生態(tài)類型？首要的是閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，其次半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。開放產(chǎn)業(yè)生態(tài)和有些半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的企業(yè)，做事業(yè)合伙人體系和一般企業(yè)沒有太大區(qū)別，也沒多少戰(zhàn)略性意義。這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)去做事業(yè)合伙人，比如百度、阿里、騰訊，盡管生態(tài)之間緊密合作，但大家的獨(dú)立性特別強(qiáng)。

一般的企業(yè)可以做事業(yè)合伙人模式，只不過是重構(gòu)責(zé)任主體，統(tǒng)一一個(gè)文化符號(hào)的管理系統(tǒng)。成為事業(yè)合伙人，就有相應(yīng)的要求和激勵(lì)機(jī)制。閉環(huán)和半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之所以更加廣泛應(yīng)用事業(yè)合伙人，是因?yàn)榛谶@種商業(yè)模式，事業(yè)合伙人模式會(huì)更適合，更有效，更有戰(zhàn)略性意義。

總而言之，分錢的問題，往往在分錢之外，主要有這3點(diǎn)：是導(dǎo)向、本質(zhì)以及系統(tǒng)。所以，我們?cè)倩氐浇M織、職位體系和薪酬管理，該怎么管還是怎么管，只是要想清楚導(dǎo)向。

（來源：華夏基石e觀察）

編輯陳俊伶E-mail： sjplcjl@163.com

產(chǎn)業(yè)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模式的3種類型：

1閉環(huán)生態(tài)模式，產(chǎn)業(yè)蜂巢體——大平臺(tái)+小前端。比如中環(huán)互聯(lián)，做房地產(chǎn)中介，門店都是加盟進(jìn)來的，像一個(gè)個(gè)小蜂巢。

2半閉環(huán)生態(tài)模式，產(chǎn)業(yè)路由器一制高點(diǎn)+賦能平臺(tái)+產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

如百果園、絕昧、溫氏、小米，小前端都不是自己的，是獨(dú)立的公司，能相互協(xié)同。企業(yè)占據(jù)的制高點(diǎn)就是品牌渠道，同時(shí)再加上賦能平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

3開放生態(tài)模式，產(chǎn)業(yè)森林一制高點(diǎn)+產(chǎn)業(yè)協(xié)同。比如Intel、騰訊、阿里、蘋果、華為，生態(tài)之中的公司關(guān)系，不像前面兩種那么緊密。