譚晶寶

中國汽車零部件企業(yè)要向眾多跨國巨頭學習，通過有機增長和非有機增長“兩條腿走路”的方式做大做強。

從納威司達到博格華納，再到伊頓，如今身為伊頓車輛集團和車輛電氣化業(yè)務副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理的楊博，不僅是《汽車觀察》的第一批讀者和老朋友，也是中國汽車近15年跨越式發(fā)展的近距離觀察者和身體力行的參與者。

從2002年起，楊博就一直就職于跨國零部件企業(yè)。雖為外方代表，但楊博的職業(yè)軌跡卻與中國市場綁在了一起?；貒?3年以來，他本人的成長歷程也印證著中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在中國本土的常年耕作讓他成為汽車零部件行業(yè)里最懂中國的外企高管。

楊博認為，對中國零部件企業(yè)來講，首先，要把中國的市場做好，然后再來思考如何把中國的市場規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢發(fā)揮出來，走向全球。大多數(shù)中國企業(yè)在走向全球化的過程中，還缺少兩個方面的能力：一個是在其他國家本地化的運營能力;第二就是全球化的人才，尤其是管理層人才的多元文化對接能力。

此外，中國汽車零部件企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要抓住兩個機遇：通過配套采購構(gòu)建全球性網(wǎng)絡;通過跨國并購實現(xiàn)技術(shù)追趕。

然而，跨國并購是在“鋼絲繩跑馬拉松”，風險極大，更急不得?？鐕①徲小捌咂叨伞敝f，即70%的跨國并購沒有實現(xiàn)預期目標，70%的失敗是由并購整合問題導致。所以跨國并購成功與否，關(guān)鍵在于并購后的整合。

吉利、濰柴、均勝等成功實現(xiàn)跨國并購的企業(yè)，均不同程度地采取了“隱形整合”模式，這一模式迥異于西方主流的“劫掠式”強勢整合，與放任自流的消極整合模式也不同，是一種以穩(wěn)定性為基礎(chǔ)，追求并購雙方持續(xù)共生共榮的漸進式整合策略。雖然表面看似“無為”，但其實在宏觀戰(zhàn)略、文化溝通及條件成熟的業(yè)務方面，以靈巧的方式進行著大量且充分的深層次互動融合。

中國汽車零部件企業(yè)要像海綿一樣向先進的被并購企業(yè)學習，像彈簧一樣不斷持續(xù)集聚自己的力量。只有在自主研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，中國汽車零部件企業(yè)才能夠通過跨國并購及“隱形整合”策略，獲得協(xié)同效應，實現(xiàn)在市場范圍、溢價品牌、先進管理與核心技術(shù)上的全面收獲。國際巨頭坐擁技術(shù)、資本、品牌和渠道等資源優(yōu)勢，尚且敏銳洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，而且迅速投入資源，搶占未來競爭的制高點。這種行業(yè)趨勢的敏感性、前瞻性及行動力，值得我們學習。

面對行業(yè)變局，中國汽車零部件企業(yè)要現(xiàn)實轉(zhuǎn)型升級，在自力更生基礎(chǔ)上的跨國并購是一個可行的戰(zhàn)略選擇。通過跨國并購，中國汽車零部件企業(yè)可以打通融入國際配套體系、接近核心技術(shù)資源、實現(xiàn)全球市場擴張和全球化高端人才培養(yǎng)的便捷通道，為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級找到新支點。

有志于追求卓越的中國汽車零部件企業(yè)，要向眾多跨國巨頭學習，通過有機增長（自主創(chuàng)新）和非有機增長（收購和兼并）“兩條腿走路”，更穩(wěn)健地踏上汽車行業(yè)星辰大海的征途。