向道泉

2020年5月的李克強總理《政府工作報告》指出，受全球疫情沖擊，世界經(jīng)濟嚴重衰退——在這個艱難的新階段，企業(yè)的生命力遭受空前考驗，最近以來一些企業(yè)快速衰退、倒閉。而在相當程度上，執(zhí)行力可謂企業(yè)的生命力。執(zhí)行力是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的根本保障，是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有效性的顯著標志。評價一個企業(yè)執(zhí)行力的強弱高低，既要看執(zhí)行的目標和方向是否正確、執(zhí)行的速度和效率是否高效，又要看執(zhí)行的成本和代價是否合理、團隊的協(xié)同與合作是否有效，最終要落腳到執(zhí)行的結(jié)果和效果是否滿意。執(zhí)行力方面的六大短板現(xiàn)象，嚴重損害企業(yè)生命力。

落實中的“中梗阻”。2015年4月，李克強總理兩度痛批“政令不出中南?！爆F(xiàn)象，要求各級要高度重視、認真解決政策執(zhí)行中存在的“中梗阻”和“最后一公里”不到位等現(xiàn)象。在企業(yè)經(jīng)營管理中，“中梗阻”現(xiàn)象在一定程度上存在。有的表現(xiàn)為政策“懸浮”，董事會的決議、管理層的安排在落實中不是“不到位”，就是“變了味”;有的表現(xiàn)文件“漫游”，以會議落實會議，以文件落實文件，只當“收發(fā)室”，甘作“二傳手”;有的表現(xiàn)為禁令“空轉(zhuǎn)”，對禁止性規(guī)定執(zhí)行“走樣”，對企業(yè)形象造成負面影響、甚至違規(guī)，如一些企業(yè)的信息披露。諸如此類的現(xiàn)象，帶來的結(jié)果就是“上熱下冷、上急下怠、力度遞減、效能低下”，成為企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的掣肘。

協(xié)同中的“不往來”。執(zhí)行力是組織與個人、領(lǐng)導與員工、分工與責任相統(tǒng)一的系統(tǒng)集成，需要上下聯(lián)動、部門互動、整體推動才能夠產(chǎn)生“1+N>N”的效應(yīng)。在企業(yè)經(jīng)營管理中，部門不協(xié)同現(xiàn)象主要表現(xiàn)在以下方面：一是組織碎片化，分工不明確，有的事爭著干，有的事沒人干，存在執(zhí)行和落實不到位的盲區(qū)和死角;二是有分工無合作或合作意識不強，“鐵路警察、各管一段”，“雞犬之聲相聞，老死不相往來”;三是忽視整體和全局利益，片面強調(diào)和堅持部門、局部工作的重要性與正確性（比如一些企業(yè)的研發(fā)部門、營銷部門），“各唱各的調(diào)，各吹各的號”。這些會使執(zhí)行的效率效果大打折扣。

流程中的“大鍋飯”。企業(yè)經(jīng)營管理中，對運行流程的設(shè)置，往往存在鏈條過長、節(jié)點過多、系統(tǒng)性差、復(fù)雜繁瑣、責任不清、銜接不暢、運行低效等現(xiàn)象。有的審批程序少則需要幾個人簽字，多則要求十幾個人把關(guān)，看似加強了監(jiān)督，實則程序空轉(zhuǎn)，多數(shù)環(huán)節(jié)都應(yīng)付了事?？此茖訉勇鋵嵙素熑?，實則責任不清，沒有幾個人對此真正負責任。這樣下來，本來一天就能干好的事幾天都干不好，一周就能辦成的事半個月都辦不成。如果一個企業(yè)對類似的“大鍋飯”流程設(shè)置得過多的話，那么各個層級的執(zhí)行能力、辦事效率都低下，這不是執(zhí)行團隊執(zhí)行力高低的問題，而是執(zhí)行和落實的機制制約了團隊執(zhí)行力的發(fā)揮。一些企業(yè)重視流程再造，極大提高了效率，如華為公司曾花費數(shù)十億元進行流程再造。

制度上的“稻草人”。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說：“員工執(zhí)行力不行只有兩個原因，要么是制度無能，要么是領(lǐng)導無能?！逼髽I(yè)大多不缺少制度、都會有厚厚的幾大本，如果這些制度都得到了很好的落實，說明企業(yè)的執(zhí)行力建設(shè)卓有成效。在實際工作中，制度建設(shè)的幾種現(xiàn)象影響執(zhí)行力建設(shè)。一是在認識上重視不夠，規(guī)章制度成為“稻草人”，把制度建設(shè)當作“聾子的耳朵”，成為擺設(shè)，有的甚至是為了應(yīng)付上級的檢查才去訂立相關(guān)制度。二是在內(nèi)容上規(guī)范不夠，規(guī)章制度存在“暗門”和“天窗”，容易導致“鉆制度空子”和“打擦邊球”等行為的發(fā)生，從而出現(xiàn)制度上的“破窗效應(yīng)”。三是在執(zhí)行和落實上的力度不夠，規(guī)章制度成為了“橡皮筋”，執(zhí)行與不執(zhí)行一個樣，執(zhí)行得好與執(zhí)行得不好一個樣，對違反制度者的處理上講親疏，不一視同仁，不堅持制度面前人人平等。四是在氛圍上營造不力，領(lǐng)導干部和管理人員以身作則、以上率下不夠，還沒有真正形成用制度規(guī)范行為、按制度辦事、靠制度管人的良好機制和氛圍。

聯(lián)想控股有個制度是開會遲到者罰站，創(chuàng)始人柳傳志也被罰站過，其稱“制度就是制度，之所以它能做得成，就是因為一直嚴格地遵守，領(lǐng)導人的以身作則非常重要”;此外，制度規(guī)定高管子女不準入職公司。2018年，因經(jīng)營管理不善的連帶責任，華為公司總裁任正非自罰100萬元。王石是萬科創(chuàng)始人、長期任董事長，稱沒有在萬科安排過一個親屬工作。

困難時的“繞圈子”。畏難情緒是執(zhí)行力建設(shè)的天敵，如果執(zhí)行團隊畏難情緒重、精神狀態(tài)差，遇到難題不是“掉頭走”就是“繞著走”，沒有堅定果敢的勇氣和克難前行的意志，沒有“咬定青山不放松、不破樓蘭終不還”的執(zhí)著與堅守，就不可能做到抓鐵有痕、踏石留印，就不可能做到執(zhí)行有果、落實有效。行船最怕遇到暗流暗礁，但如果因為害怕就拒絕起航，那么我們永遠都無法到達彼岸。成功等于20%的智商加40%的情商加40%的逆商。因此，在執(zhí)行力建設(shè)中，企業(yè)管理者要注重對執(zhí)行團隊逆商的培養(yǎng)，注重提升執(zhí)行團隊適應(yīng)變化和克難攻堅的能力。曾國藩考秀才考了7次才過關(guān)，創(chuàng)建湘軍12年東征西殺、屢敗屢戰(zhàn)，取得最后勝利靠的就是那種堅定不移、堅韌不拔、堅持不懈的精神。馬云也是創(chuàng)業(yè)多次才成功;在經(jīng)濟下行、美國政府強力打壓的這兩年，華為團隊的逆商凸顯，2019年、2020年第一季度業(yè)績保持向好。

責任前的“不擔當”。負責是一種精神，擔當是一種境界，責任感、事業(yè)心和擔當精神是執(zhí)行力建設(shè)的原動力。如果下屬事事請示、層層上報、處處留痕，實際上是在推卸責任和擔子，把風險和責任都甩給管理者;如果下屬無論事大事小和輕重緩急，事事都開會討論，搞表面民主、不敢拍板，本質(zhì)上是把責任推脫給大家;如果下屬把責任重、風險大、邊界不清楚和需要多部門配合的工作都想方設(shè)法地推給其他部門和個人，不主動作為，事實上是一種在責任面前不敢擔當?shù)谋憩F(xiàn)。習近平總書記強調(diào)：“能否敢于負責、勇于擔當，最能看出一個干部的黨性和作風”“為官避事平生恥”。不敢承擔責任、誰敢委以重任？企業(yè)管理者要大膽提拔重用那些忠誠感恩、堅持原則、敢作敢為、善作善成的下屬，注重培養(yǎng)和提升執(zhí)行團隊主動作為、無私無畏，不為懈怠找借口、不為失敗找理由、只為成功找方法的精神氣質(zhì)和意志品質(zhì)。

如果缺乏執(zhí)行力，企業(yè)生命力必然弱，而在經(jīng)濟衰退時代，后果勢必更嚴重！破除短板、提升執(zhí)行力，值得企業(yè)管理者高度重視。