苑喆

摘? ?要：安全管理是一個(gè)系統(tǒng)化工程，處于集團(tuán)頂層，需要一個(gè)全面系統(tǒng)化的安全管理模式來指導(dǎo)下屬公司開展各項(xiàng)工作。本文針對集團(tuán)層級的安全管理特點(diǎn)，對所需要關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行分析，通過一系列的管理手段和方法，實(shí)現(xiàn)安全管理系統(tǒng)化，重點(diǎn)介紹了組織體系、責(zé)任體系、法律法規(guī)、制度體系、目標(biāo)考核體系、危險(xiǎn)源管理體系、培訓(xùn)教育體系、安全檢查和隱患管理體系、應(yīng)急預(yù)案管理體系建設(shè)中遇到的問題與對策，對大型集團(tuán)化公司頂層安全管理模式的建設(shè)有借鑒和參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)? 層級系統(tǒng)? 安全管理

1? 大型集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)

（1）組織結(jié)構(gòu)形態(tài)復(fù)雜，下屬分支機(jī)構(gòu)眾多。例如下屬公司有區(qū)域管理公司、子公司、分公司、控股公司、參股公司等。

（2）、業(yè)務(wù)分布在多個(gè)行業(yè)，經(jīng)營區(qū)域廣闊，管理難度大。

（3）、管理模式多樣，信息傳遞過程復(fù)雜，信息來源多樣化。

2? 管理對策

結(jié)合以上特點(diǎn)，在集團(tuán)頂層設(shè)立獨(dú)立的安全管理部門，對全集團(tuán)的進(jìn)行統(tǒng)籌管理，完善以下幾個(gè)體系的建設(shè)。

2.1 建立組織體系

要根據(jù)《安全生產(chǎn)法》的要求，建立健全內(nèi)部安全管理組織架構(gòu)，以集團(tuán)級-區(qū)域級-分（子）公司級為例，分別在各個(gè)層級成立獨(dú)立的安全管理部門，集團(tuán)級和區(qū)域級需要設(shè)立安全總監(jiān)崗位，形成金字塔式的縱向管理結(jié)構(gòu)，在最基層的班組級要設(shè)立兼職安全員，形成四級安全管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)縱向到底的管理需求。

在組織建立過程中，最容易出現(xiàn)的問題是崗位調(diào)整的隨意性，造成人員專業(yè)能力弱化，安全管理人員流動(dòng)性大，影響管理的持續(xù)性效果，針對這一問題，首先是建立定崗定編機(jī)制，根據(jù)下屬企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)類型，規(guī)定部門人員配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)規(guī)定部門人員的專業(yè)能力要求。在人員調(diào)整的權(quán)力方面，要把分（子）公司的專職安全管理人員的任命權(quán)交由安全總監(jiān)來審批，從而保證人員組織全面受控。

2.2 建立責(zé)任體系

按照“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)”“管生產(chǎn)必須管安全、管業(yè)務(wù)必須管安全”的原則，建立企業(yè)的安全責(zé)任體系，制定企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任制，根據(jù)集團(tuán)化企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，建立企業(yè)總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、安全管理委員會(huì)、職能部門、班組的安全生產(chǎn)責(zé)任[1]。

一般在企業(yè)中安全生產(chǎn)責(zé)任制的編制由安全管理部門來主導(dǎo)完成，導(dǎo)致其他專業(yè)部門對其所應(yīng)承擔(dān)的安全管理責(zé)任不了解、不熟悉，造成管理責(zé)任與監(jiān)督責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致安全主體責(zé)任不能有效落實(shí)，把安全責(zé)任變成了安全部門的責(zé)任，安全上出現(xiàn)的問題變成了安全員的工作有問題，安全管理人員成為了“背鍋俠”，安全生產(chǎn)責(zé)任制度形同虛設(shè)。針對這一問題，我們采取安全責(zé)任目視化的機(jī)制，把所有崗位的安全責(zé)任做成展板、桌卡，另外把配套的管控目標(biāo)一并編入，使隱性的管理制度，顯像化、視覺化，使安全責(zé)任能夠有效落實(shí)。

2.3 建立法律法規(guī)、制度體系

安全管理的依據(jù)是法律法規(guī)和管理制度，對于企業(yè)而言，相當(dāng)于外部標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)階段國家各部門出臺的各類法律法規(guī)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)越來越完善、越來越細(xì)化，識別獲取的工作量巨大，對基層安全管理人員來說，工作難度較大，在集團(tuán)化企業(yè)，統(tǒng)籌管理更有利于提高工作效率，針對外部我們辨識國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)，每年開展一次，針對內(nèi)部，我們建立以集團(tuán)公司制度、區(qū)域公司制度、分（子）公司制度、操作規(guī)程組成的全套體系，利用信息化平臺，向所有人員公布，同時(shí)，為了便于管理，我們對法規(guī)、制度體系的重點(diǎn)把控項(xiàng)目進(jìn)行提煉，形成管理手冊，對員工進(jìn)行宣貫和培訓(xùn)。

2.4 建立目標(biāo)考核體系

“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。目前，“目標(biāo)管理”在現(xiàn)代企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用，眾多企業(yè)都建立了建立目標(biāo)管理機(jī)制，依據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對下屬單位、部門、員工進(jìn)行考核[2]。安全管理完全適用于目標(biāo)管理的思路，但在實(shí)際工作的開展中，存在以下幾個(gè)問題。

（1）重經(jīng)營，輕安全。安全績效指標(biāo)占整體績效指標(biāo)的權(quán)重過低，導(dǎo)致企業(yè)管理焦點(diǎn)置于經(jīng)營利潤，削減安全投入，成為提升業(yè)績的重要手段，投入跟不上，必然導(dǎo)致安全管理水平無法提高，“安全發(fā)展”成為空話，從根源上弱化了員工的安全意識。

（2）重結(jié)果、輕過程。安全績效指標(biāo)只把事故數(shù)量列為考核項(xiàng)目，如一個(gè)企業(yè)未發(fā)生安全生產(chǎn)事故，安全工作就達(dá)到了要求，這一做法不符合事故發(fā)生的客觀規(guī)律，事故特征具有偶然性，以事故數(shù)量來決定考核分?jǐn)?shù)，會(huì)滋生員工的僥幸心理。

（3）重處罰、輕獎(jiǎng)勵(lì)。“績效考核就是罰款”成為了基層人員常掛在嘴邊的口頭禪，造成對待安全檢查下級對上級的抵觸心理，安全工作以不被扣分為目標(biāo)，與“我要安全”的管理思想相悖，造成管理水平停滯不前，工作無創(chuàng)新，業(yè)績無亮點(diǎn)，員工惰性心理蔓延。

（4）重集體、輕個(gè)人。沒有把安全指標(biāo)分解至個(gè)人，處罰和獎(jiǎng)勵(lì)以集體為單位，成為大鍋飯，使員工對自己的安全職責(zé)不明確，對崗位的安全指標(biāo)不清楚。

鑒于對以上問題的分析和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們按照“有效性、適用性、可重復(fù)性、可持續(xù)性”的思路來建立完善目標(biāo)考核體系。

由集團(tuán)層面建立企業(yè)目標(biāo)考核矩陣，考核矩陣分為結(jié)果性指標(biāo)和過程管理指標(biāo)兩個(gè)維度，結(jié)果性指標(biāo)執(zhí)行“一票否決”機(jī)制，過程性指標(biāo)以集團(tuán)公司安全環(huán)保部安全檢查評價(jià)成績?yōu)榛鶞?zhǔn)系數(shù)，來決定年度安全績效的發(fā)放額度。

將結(jié)果性指標(biāo)和過程管理指標(biāo)逐級分解，層層簽訂《安全目標(biāo)責(zé)任書》，分（子）公司按月考核，區(qū)域公司按季度考核，公示考核結(jié)果?？己私Y(jié)果應(yīng)用于年底的安全績效發(fā)放。安全績效按月提取，根據(jù)崗位安全生產(chǎn)相關(guān)性程度來確定提取比例，一般情況下，前線崗位按后線崗位的2倍提取。最高的年底雙倍返還，最低的全額扣除。通過這些細(xì)節(jié)上的改善，大大的提高了目標(biāo)考核的管理成效。

2.5 建立危險(xiǎn)源管理體系

安全管理的本質(zhì)就是危險(xiǎn)源的管控，辨識和評估危險(xiǎn)源是開展一切安全管理活動(dòng)的前提，現(xiàn)階段國內(nèi)危險(xiǎn)源辨識評估的方法多種多樣，廣泛應(yīng)用的大多為半定量評估，如LEC法、LS法，各種評估方法具有各自的局限性和優(yōu)點(diǎn)。

根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)踐中在集團(tuán)層面要求采用兩種方法對危險(xiǎn)源進(jìn)行辨識和評估，一是針對物的不安全狀態(tài)，采取安全檢查表法（SCL）;二是針對人的不安全行為，采取LEC法，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)辨識全面覆蓋。在實(shí)踐過程中出現(xiàn)最普遍的問題是基層單位對待這一工作的理解性偏差，一般情況下危險(xiǎn)源辨識由專職安全管理人員來做，最終形成危險(xiǎn)源辨識清單，存檔被查，形式主義嚴(yán)重，未能起到真正的作用。針對這一問題，集團(tuán)要組織下屬各公司全員參加危險(xiǎn)源辨識活動(dòng)，要由生產(chǎn)管理人員、作業(yè)人員共同對生產(chǎn)過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行討論，并逐條評估，所辨識出來的風(fēng)險(xiǎn)不能只做存檔，利用“目視化”手段，把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)想現(xiàn)實(shí)化，把《風(fēng)險(xiǎn)告知卡》發(fā)放至每一個(gè)工人，把《風(fēng)險(xiǎn)告知牌》樹立在每一個(gè)現(xiàn)場，使風(fēng)險(xiǎn)管控真正作用于一線工人和基層現(xiàn)場，這是風(fēng)險(xiǎn)管理的真正目的。

2.6 培訓(xùn)教育體系

根據(jù)國家《安全生產(chǎn)法》的要求，對員工進(jìn)行安全教育培訓(xùn)是企業(yè)的責(zé)任，大多數(shù)企業(yè)都制定了內(nèi)部的安全教育培訓(xùn)管理制度，開展員工的三級安全教育培訓(xùn)，繼續(xù)教育培訓(xùn)和特種作業(yè)人員培訓(xùn)等工作，但多數(shù)培訓(xùn)效果不佳，主要存在以下問題：

（1）培訓(xùn)需求盲目，多數(shù)企業(yè)每年都開展培訓(xùn)需求調(diào)查，但大多流于形式，員工只是根據(jù)自己的工作實(shí)際提出要求，無法精準(zhǔn)的確定崗位的真正需求。

（2）培訓(xùn)對象不明確，采用“填鴨式”的安全培訓(xùn)形式，被動(dòng)的應(yīng)付多，主動(dòng)的學(xué)習(xí)意識差，沒有建立員工培訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

（3）培訓(xùn)內(nèi)容針對性差，大多數(shù)培訓(xùn)是對法律法規(guī)和基礎(chǔ)安全知識的培訓(xùn)，例如，消防培訓(xùn)，滅火器演練年年搞，程序培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)做的少，培訓(xùn)的專業(yè)性和針對性不能滿足員工的需要。

（4）培訓(xùn)方式單一，培訓(xùn)主要采取課堂講學(xué)的方式，互動(dòng)性弱，實(shí)踐性差，學(xué)員僅僅是來聽講。

（5）培訓(xùn)依賴專職講師，培訓(xùn)主要靠機(jī)構(gòu)的老師和業(yè)內(nèi)的專家，企業(yè)內(nèi)部的管理者、操作者很少登上講臺，分享工作經(jīng)驗(yàn)。

（6）培訓(xùn)效果無法驗(yàn)證，沒有人對培訓(xùn)的效果進(jìn)行跟蹤，也沒有人對培訓(xùn)效果負(fù)責(zé)，缺乏有效的驗(yàn)證手段。

鑒于這些問題，我們對安全培訓(xùn)的模式進(jìn)行改革，首先對全集團(tuán)的崗位進(jìn)行梳理，按照“課件研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、講師管理標(biāo)準(zhǔn)化、崗位達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化”的思路，集全集團(tuán)的資源，推進(jìn)安全教育培訓(xùn)效果提升[3]。

課件研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化：集中研究各崗位的知識需要和技能需求，針對每種崗位“量身定做”，統(tǒng)一編制培訓(xùn)課件，形成集團(tuán)公司安全教育培訓(xùn)課程庫，解決培訓(xùn)盲目，針對性不強(qiáng)的問題。

講師管理標(biāo)準(zhǔn)化：建立內(nèi)部兼職講師管理制度，按培訓(xùn)內(nèi)容提供教學(xué)補(bǔ)助，深入挖掘集團(tuán)內(nèi)部資源，讓“開過飛機(jī)的人培訓(xùn)如何開飛機(jī)”，一線工人、技術(shù)人員、管理人員都可以作為兼職講師，可以跨區(qū)域、跨公司開展安全培訓(xùn)教育工作，強(qiáng)化工作效率和培訓(xùn)的專業(yè)性，使安全培訓(xùn)更加切合生產(chǎn)實(shí)際，增加培訓(xùn)的交互性和實(shí)踐性，提升培訓(xùn)效果。

崗位達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化：每年開展一次員工崗位達(dá)標(biāo)考核，重點(diǎn)考核員工四個(gè)方面的技能，一是本崗位概況，包括職責(zé)、工藝、設(shè)備、工具等;二是本崗位的操作規(guī)程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等;三是本崗位存在的危險(xiǎn)源，主要依據(jù)崗位危險(xiǎn)源辨識清單;四是本崗位的應(yīng)急處置措施。對于考核不達(dá)標(biāo)的，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，調(diào)崗或者開除。

2.7 安全檢查和隱患管理體系

很多公司的安全檢查存在誤區(qū)，往往認(rèn)為安全檢查就是安全管理部門的事，跟其他專業(yè)部門沒有關(guān)系，專業(yè)部門對安全檢查漠不關(guān)心，認(rèn)為安全員就是來挑毛病、找麻煩的，形成了對立面，影響了安全生產(chǎn)。“管生產(chǎn)必須管安全，管業(yè)務(wù)必須管安全”的管理原則，難以深入人心，“要我安全向我要安全轉(zhuǎn)變”的口號喊了這么多年，還是停留在口號上，特別是一些處于基層的管理單位，對安全科學(xué)認(rèn)識不深刻，對安全生產(chǎn)責(zé)任制理解不透徹。

作業(yè)集團(tuán)層級，要統(tǒng)籌管理安全檢查工作，要組織業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人員進(jìn)入安全檢查組，履行安全生產(chǎn)職責(zé)，人力部門、生產(chǎn)部門、工程部門、物資采購部門等均要對自己所管理的專業(yè)進(jìn)行安全檢查，形成齊抓共管、綜合治理的管理局面。

在實(shí)踐中，集團(tuán)公司每半年組織1次對基層單位的聯(lián)合檢查，區(qū)域公司每季度組織1次對基層單位的聯(lián)合檢查，分（子）公司每月組織1次聯(lián)合檢查，基層單位安全員隨時(shí)抽查，基層單位班組長每日巡查。安全管理部們的工作重點(diǎn)是對隱患治理工作的督導(dǎo)與驗(yàn)證，對檢查工作提供安全技術(shù)咨詢。

2.8 應(yīng)急預(yù)案管理體系

在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)應(yīng)急管理存在的兩大問題，一是應(yīng)急預(yù)案千篇一律，照搬照抄;二是應(yīng)急演練注重形式，缺乏實(shí)戰(zhàn)。

集團(tuán)層面要做好應(yīng)急管理的頂層設(shè)計(jì)，全面系統(tǒng)的建立應(yīng)急預(yù)案體系，保證預(yù)案的針對性。首先預(yù)案的格式設(shè)計(jì)要符合《生產(chǎn)經(jīng)營單位安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)案編制導(dǎo)則》（GB/T 29639-2013）要求，建立綜合預(yù)案、專項(xiàng)預(yù)案和現(xiàn)場應(yīng)急措施。要確定事故（事件）的影響大小與處置難度確定的響應(yīng)級別，一般分為三級，即集團(tuán)響應(yīng)、區(qū)域公司響應(yīng)、分（子）公司響應(yīng)，要明晰各層級的職責(zé)，各層級的應(yīng)急預(yù)案要切忌抄襲和應(yīng)付檢查，各層級預(yù)案的核心是保證能夠有效的銜接，有所側(cè)重，基層的預(yù)案要重點(diǎn)關(guān)注響應(yīng)的細(xì)節(jié)，包括現(xiàn)場處置、警示警戒、人員疏散等，高層的預(yù)案要重點(diǎn)關(guān)注資源的調(diào)動(dòng)，包括應(yīng)急設(shè)備設(shè)施的調(diào)配、專家組的支持、資金的保障等。不重視應(yīng)急預(yù)案實(shí)踐性，現(xiàn)場盲目施救，極有可能造成嚴(yán)重的次生災(zāi)害，例如，2018年3月28日晚上11點(diǎn)左右，阜陽市潁泉區(qū)邵營一造紙廠內(nèi)，廠長邀請一位村民幫忙處理污水池，卻被污水池中的毒氣毒暈，后期趕來相救的人，也被毒氣毒暈，造成2人當(dāng)場中毒死亡，2人經(jīng)搶救無效后死亡。再例如：震驚全國的天津港火災(zāi)爆炸事故，由于消防隊(duì)伍不懂專業(yè)知識，不了解危化品的遇水爆炸的危險(xiǎn)特性，盲目滅火，造成二次爆炸，人員死傷慘重。

關(guān)于應(yīng)急演練的組織，大部分企業(yè)注重演練的宣傳性和示范性，關(guān)注焦點(diǎn)是做給大家看，只是在“演”，而不是“練”，一切按腳本進(jìn)行，沒有真正發(fā)揮磨合機(jī)制、鍛煉隊(duì)伍、檢驗(yàn)預(yù)案的作用。不可否認(rèn)，這種演練形式是必要的，但是必須結(jié)合實(shí)際的演練抽查，才能真正的發(fā)現(xiàn)問題，強(qiáng)化管理。為此，我們將演戲科目模塊化，指導(dǎo)基層的應(yīng)急響應(yīng)，采取“雙盲”（不預(yù)告時(shí)間、不預(yù)告地點(diǎn)）演練的形式對基層單位的應(yīng)急能力進(jìn)行檢查驗(yàn)證，對提升應(yīng)急能力，推進(jìn)常態(tài)化管理起到了積極的推動(dòng)作用。

3? 結(jié)語

本文基于大型集團(tuán)管理工作實(shí)踐中的重點(diǎn)問題的探討，針對典型缺陷，提出了一些針對性的管理措施和手段，簡要介紹了安全管理八大體系的建設(shè)實(shí)踐，是對安全管理系統(tǒng)的一次梳理，在安全管控上能夠起到一定的借鑒作用。

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