彭信之

MBOs中的“s”不可丟

從組織行為學(xué)的視角來看，企業(yè)是由目標(biāo)結(jié)合而成的團體。不止是企業(yè)的戰(zhàn)略，各個單元，以及組成單元的每個人都需要有目標(biāo)。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克讓目標(biāo)管理真正成為一項企業(yè)經(jīng)營原則。在《管理的實踐》一書中，彼得·德魯克正式提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的概念，并慢慢地影響到整個商業(yè)世界。

“目標(biāo)管理與自我控制”的英文縮寫為“MBOs”，但無論國內(nèi)還是國外，大多數(shù)都只縮寫前面的部分，即MBO，這樣說起來雖然朗朗上口，但是卻丟掉了這個概念的靈魂，即人在工作中的主動性的發(fā)揮。失去了這個部分，目標(biāo)管理就變成了一個空架子，一個簡單的自上而下的控制工具，讓我們在判斷上陷入只考慮目標(biāo)的誤區(qū)，這樣的錯位將會使目標(biāo)管理與自我控制退化為指標(biāo)管理。

如今，目標(biāo)管理與自我控制已經(jīng)變成廣泛運用的口號，有完整的文獻(xiàn)、相當(dāng)多的管理課程、討論會，甚至電影都在討論它、研究它。無數(shù)家公司、企業(yè)、學(xué)校、非營利機構(gòu)都在采用這一策略，那些真正懂得德魯克管理哲學(xué)的企業(yè)更是受益良多。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理與自我控制在惠普公司生根、發(fā)芽，開出“惠普之道”這樣美麗的花朵。英特爾公司則是在傳奇企業(yè)家安迪·格魯夫的帶領(lǐng)下，將目標(biāo)管理與自我控制理念一路發(fā)展成為目標(biāo)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域的管理方式，即現(xiàn)在備受追捧的績效管理方式之一OKR。在我國的海爾集團，目標(biāo)管理與自我控制理念指引張瑞敏不斷精進(jìn)，從OEC管理模式到自主經(jīng)營體，再到人單合一；從1984年瀕臨倒閉的集體企業(yè)發(fā)展成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。這一切都離不開經(jīng)營者對目標(biāo)管理與自我控制理念的持續(xù)思考。

對70項研究的薈萃分析結(jié)果顯示：有效實施目標(biāo)管理和自我控制可以把企業(yè)的生產(chǎn)率提高56%，反之則只能提高6%。即使在英特爾公司，在援引德魯克的管理思想時，也是將自己的目標(biāo)管理系統(tǒng)稱為“iMBOs”，后來經(jīng)過不斷演化才有了今天的OKR。因此，MBO這個叫法是有問題的，筆者建議將它改為MBOs，這樣才是正確地理解了德魯克創(chuàng)立這一工具的真實意義。

MBOs最大的優(yōu)點就是，它使得每一位員工都能控制自己的工作。它意味著一種要做到最好而不是敷衍了事的愿望，意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。MBOs的主要貢獻(xiàn)之一在于，它使得我們能用自我控制的管理來代替由他人統(tǒng)治的管理，進(jìn)而找到知識工作者生產(chǎn)力提升的有效路徑。因此，德魯克稱MBOs是一種真正的管理哲學(xué)，它適用于每個經(jīng)理人，也適用于任何組織。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果領(lǐng)域（OKR）、平衡計分卡（BSC），這些績效管理工具都發(fā)端于目標(biāo)管理與自我控制，也都有其存在的空間和時間，關(guān)鍵是在使用這些工具的過程中，我們必須首先建立對MBOs的正確理解。在此，筆者從MBOs在實施過程中常見的三個誤區(qū)出發(fā)，重新梳理其思想精髓和應(yīng)有之義。

誤區(qū)一：沉浸于績效指標(biāo)，忽視了組織內(nèi)涵

在過去幾十年里，人們一直把目標(biāo)管理與自我控制等同于指標(biāo)管理而不自知，甚至將績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)捆綁起來。更具諷刺意味的是，這已經(jīng)成為商界所謂的最佳實踐。

為什么會有這樣的“最佳實踐”？因為戰(zhàn)略目標(biāo)總是需要花很多時間去理解，而經(jīng)理人們不愿意花那么多時間去解釋和說明。相比之下，理解績效指標(biāo)則簡單得多，比如評價一家企業(yè)的優(yōu)劣，只看市場占有率、銷售額、凈利潤等數(shù)字；評價一所學(xué)校的好壞，只看升學(xué)率。

那么，戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)到底有什么區(qū)別？目標(biāo)是定性的，指標(biāo)是定量的，如果目標(biāo)是構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，那么指標(biāo)就是支撐藍(lán)圖是否達(dá)成的一種定量描述；目標(biāo)回答的是“我們想做什么”的問題，指標(biāo)回答的是“我們?nèi)绾沃朗欠襁_(dá)成了目標(biāo)”的問題；如果說目標(biāo)是宜居的房子，那么指標(biāo)就是混凝土、木材、石膏板和磚塊，目標(biāo)的達(dá)成需要健全的指標(biāo)來支撐，否則目標(biāo)就變成了空中樓閣。

但是，這并不意味著我們就可以用混凝土和木材、磚塊來代替房子。正如著名領(lǐng)導(dǎo)力專家沃倫·本尼斯所說：“我們追求的是不單以收入衡量生活，不以耗油表象征現(xiàn)代社會，不以國民生產(chǎn)總值這一最具期騙性和誤導(dǎo)性的指標(biāo)來代替人類的自由?！?/p>

簡單地把目標(biāo)管理與自我控制等同于指標(biāo)管理，不僅會讓我們失去目標(biāo)，還會一并失去組織的內(nèi)在精神。索尼公司前常務(wù)董事、作家天外伺郎將這種做法稱為績效主義，其最后結(jié)果就是短期內(nèi)不能見到效益的工作都受到輕視，業(yè)務(wù)部門想方設(shè)法地從公司的整體利益中為本部門撈取好處。

一個缺少精神內(nèi)核的組織勢必平庸。企業(yè)應(yīng)該從簡單的指標(biāo)管理中抽離出來，花更多的時間“讓員工記得什么才是最重要的”。這也是沃倫·本尼斯給企業(yè)的極少數(shù)的建議之一。只有當(dāng)員工心中有了一個足夠有影響力的集體愿景時，他們才會變得更為專注。

誤區(qū)二：過于關(guān)注局部目標(biāo)，忽視了整體愿景

德魯克經(jīng)典的“三個石匠”的故事被我們傳誦至今。第一個石匠知道自己想從工作中獲得什么，也設(shè)法完成了工作。他做一天工作，領(lǐng)一天薪水，然而絕不會是管理者。第二個石匠關(guān)注于專業(yè)的工作，企業(yè)中大部分的經(jīng)理人與專業(yè)人員都像第二個石匠，努力成為“全國最好的石匠”。

當(dāng)然，這是非常重要的——對于技術(shù)的強調(diào)及追求，使得管理領(lǐng)域產(chǎn)生創(chuàng)新與進(jìn)步，經(jīng)理人努力完成專業(yè)的人力資源管理，經(jīng)營最現(xiàn)代的工廠，實行真正科學(xué)的市場研究，以及導(dǎo)入最現(xiàn)代化的會計系統(tǒng)，或是完成完美的工程設(shè)計，這些都必須被鼓勵。

但是，囿于專業(yè)工作也是有危險的：它很可能將一個人的愿景及努力從公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)移，使一些功能性的工作變成了終點。有太多這樣的例子，比如經(jīng)理人不再根據(jù)自己對公司的貢獻(xiàn)衡量績效，而是傾向于根據(jù)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)衡量和評估自己的技能，并據(jù)此定薪及晉升。如果個人只關(guān)注自己的專業(yè)和技能，小心防守自己的秘密，熱心擴張自己的領(lǐng)土，而忘記了公司的目標(biāo)，結(jié)果就會出現(xiàn)“替代性傾向”。

諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼和耶魯大學(xué)教授尚恩·弗雷德里克提出了“替代性傾向”產(chǎn)生的三個必要條件：一是目標(biāo)或戰(zhàn)略相當(dāng)抽象。二是戰(zhàn)略指標(biāo)明確具體。三是員工至少在潛意識里接受用指標(biāo)替換戰(zhàn)略。多項研究表明，上述條件在共同作用下可誘發(fā)替代傾向。

有人認(rèn)為，將薪酬與強調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)捆綁在一起就可以解決這個問題，但事實恰恰相反，這種方法利用員工的金錢動機，同時讓指標(biāo)的重要性更突出，從而進(jìn)一步增強了替代性傾向。這意味著員工更有可能以犧牲戰(zhàn)略為代價來追求指標(biāo)。

在很多場合，德魯克都曾表示過這樣的擔(dān)心：管理者在評估績效時，并不是從他對公司的貢獻(xiàn)出發(fā)，而是將個人的專業(yè)水準(zhǔn)作為評判標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)人員專注于個人成就，而非企業(yè)的整體目標(biāo)。這是很危險卻極其常見的情況。

偉大的團隊一定是圍繞著一個共同的夢想或宗旨建立的，而清楚地表達(dá)有意義的使命，是各個層級領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)?！吧舷峦邉佟?，管理者要不斷地提醒團隊成員致力于一個共同目標(biāo)。事實上，很多組織的使命陳述是需要反省的，因為它們實在是缺乏真實的意義，無法引起共鳴，遑論激勵各部門跳出專業(yè)局限成為“第三個石匠”。

誤區(qū)三：過于注重控制，忽視了自我控制

由于德魯克在管理學(xué)界廣泛的知名度，其有關(guān)“目標(biāo)管理與自我控制”的觀點對各國的企業(yè)高管有著很強的影響力。他們競相在自己的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建MBOs體系，其實現(xiàn)形式也是五花八門。于是就像大多數(shù)管理變革或組織變革一樣，這些關(guān)于目標(biāo)管理與自我控制的體系創(chuàng)建很多偏離了彼得·德魯克的初衷。這些公司所犯下的一大錯誤，就是把原本應(yīng)該高度參與的活動做成了一個自上而下的官僚運動，換句話說，就是把MBOs的“s”丟掉了。

直到今天，很多企業(yè)仍然采用這種方式，即高級經(jīng)理人把他們的目標(biāo)從公司層面向下強制推行，根本不管這些目標(biāo)是否為員工所接受，也不論員工面臨的市場是否發(fā)生變化。這種自上而下的領(lǐng)導(dǎo)不僅是錯誤的、不切實際的，而且還很危險。它將削弱組織的競爭優(yōu)勢，摧毀組織想要基業(yè)長青的雄心壯志。

我們必須正確理解德魯克的“自我控制”。自我控制要求組織真正做到透明化，要讓知識員工掌握開展工作所需要的信息，讓他們能夠根據(jù)愿景的召喚、使命的指引以及目標(biāo)的要求，自己控制工作的進(jìn)程，而不僅僅是參與到某次協(xié)調(diào)會議當(dāng)中?！皡⑴c”這兩個字大大弱化了自我控制的應(yīng)有之義，對于理想的結(jié)果，德魯克先生是這樣表述的：“要組織內(nèi)部的個體甘愿為獲取組織的目標(biāo)而奉獻(xiàn)自己的精神和力量。這就是一種自我控制的能力：要讓每個人做出正確的貢獻(xiàn)并且有能力進(jìn)行自我評估，而不是靠外部評估與管理。理想的結(jié)果是產(chǎn)生奉獻(xiàn)精神，而不僅僅是參與。”

在今天這樣一個更加復(fù)雜、技術(shù)日新月異的社會里，在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，自上而下的模式是機能不良的。當(dāng)我們看到諸如網(wǎng)絡(luò)、族群、交叉職能團隊、臨時系統(tǒng)、專門任務(wù)小組、網(wǎng)格、模塊、矩陣等新型組織結(jié)構(gòu)時，就會發(fā)現(xiàn)它們沒有一個是“自上而下”的金字塔組織形式。組織內(nèi)大多數(shù)的任務(wù)都需要知識工作者們一起做出努力和貢獻(xiàn)。這種通過協(xié)同而做出的貢獻(xiàn)需要高層管理者埋下自我控制的種子。事實上，自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力根本沒有可能完成這樣的任務(wù)，不管他們多么有天賦，資源多么豐富，成果只能在一線出現(xiàn)，如果沒有所有知識工作者的共同努力，任何奇跡都只能停留在文字之上。

德魯克總是把管理看作“人類的活動”，而不是一個工具或者商業(yè)運營的過程。他樂于向人們解釋，唯一能夠創(chuàng)建出運作正常的社會的途徑，就是每一個社會成員都做好自己想要做的事情。

作者單位 北京彼得·德魯克管理學(xué)院