摘要：將全面預算管理運用到企業(yè)中，能夠提升企業(yè)的管理水平，也能推動完善財務管理體系。全面預算管理作為當前先進的企業(yè)管理手段，需要企業(yè)各部門配合和內部有限資源的籌劃。全面預算管理的制定、執(zhí)行、調整、考核的過程，也需要一系列的評判標準和技術，在追求準確、全面的預算管理，需要大量的資料及未來數(shù)據(jù)分析作為基礎，這將涉及到大數(shù)據(jù)、云計算技術的應用，并融和平衡計分卡作為考核標準和依據(jù)。本篇文章將從概念性的理解進入，逐漸分析其在企業(yè)運用中遇到的問題，并提供相應的解決建議。

關鍵詞：全面預算管理;平衡計分卡;大數(shù)據(jù);云計算技術;企業(yè)戰(zhàn)略;績效預算

一、全面預算管理的概念

全面預算管理包含全面預算的編制與執(zhí)行、預算差異調整、預算過程及結果分析、預算考核與獎懲制度等各項內容。全面預算管理中的“全面”，所涵蓋的就是全員、全業(yè)務、全過程三個方針，要確保事前計劃、事中控制、事后考核及追溯。全面預算管理的內容有業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算。

二、全面預算管理在企業(yè)應用中出現(xiàn)的主要問題

1.在制定階段

（1）全面預算編制需要在大量數(shù)據(jù)的基礎上分析，既要保證制定目標合理性，也要確保目標能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，并且后續(xù)一系列的預算相關工作都是基于此進行的，這就對數(shù)據(jù)的整體質量、準確性、全面性、相關性帶來重要要求。而現(xiàn)在企業(yè)往往最容易獲得的就是歷史數(shù)據(jù)資料，對當前市場動態(tài)變化以及未來環(huán)境準確預測的數(shù)據(jù)取得，就會顯得尤為困難，這就造成編制預算報表傾向于過去資料的分析與總結，預算編制階段缺乏大量用于分析未來市場變化的數(shù)據(jù)。

（2）全面預算編制目標大部分更重視盈利直接相關的指標，例如銷售利潤率、凈資產利潤率、凈利潤等，企業(yè)負責人通過報表數(shù)據(jù)直觀地看到當前盈利狀況，忽視了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相會融合和服務作用，全面預算目標太過單一，放棄了太多非財務指標預判。容易導致企業(yè)偏離內部管理的輔助性制度體系建設，比如員工的技能培訓、內部業(yè)務流程的優(yōu)化、客戶對公司的認可滿意度等，這一系列要求很難全部用數(shù)字來量化，短期也很難直接美化財務報表的數(shù)據(jù)，但卻能間接長遠的帶來源源不斷的價值。

2.在執(zhí)行階段

（1）全面預算管理中重要的特征“全員”，此項工作在執(zhí)行過程中，需要公司每位員工積極參與，而不只是各個部門負責人提供一些數(shù)據(jù)，最高領導審批后報到財務部就完成了。但現(xiàn)實中的確存在閉門造車現(xiàn)象，最終數(shù)據(jù)傳到財務部加以匯總，缺少會議上的溝通、數(shù)據(jù)此消彼長的拉鋸戰(zhàn)、全員參與意識不強烈。更是缺乏專業(yè)的預算管理人員從中指導，更多是財務人員兼職，僅能根據(jù)財務相關知識，缺乏其他專業(yè)的綜合能力，將會導致全面預算管理流程太過于片面性，集中體現(xiàn)為財務報表數(shù)據(jù)等專業(yè)知識的關聯(lián)性，而全面預算管理與戰(zhàn)略相關的全面性較少。

（2）全面預算在執(zhí)行過程中，撥付的款項在審批通過的預算指標額度內，就會較為便捷的支付出去，在預算支出總量的前提下輕易忽略預算支出階段的控制與規(guī)劃，未能及時關注預算投入向效果產出方向的轉變，最終以前期預算編制的結果為導向來調配資金使用。在一定量資源有限的前提下，合理配置并提高使用效率未能真正得到充分釋放，間接影響其他可開發(fā)項目的開展，也會提高公司資金占用的綜合資本成本。

3.執(zhí)行結果評估階段

（1）全面預算編制結果經常傾向于成本的縮減，缺乏主動向價值創(chuàng)造靠近，也很難獲得價值附加。全面預算管理有時會和資金使用計劃混淆甚至重疊，對全面預算管理實現(xiàn)的效果定位過于簡單。而全面預算管理的使用者較為看重與公司盈利相掛鉤的數(shù)據(jù)結果，與數(shù)據(jù)相關聯(lián)的輔助性無法量化的指標較少，這樣也很難對決策者的戰(zhàn)略部署提供多樣化的建議，從而降低了全面預算管理參與企業(yè)戰(zhàn)略為經營決策提供重要建議的效果。

（2）因有些預算調整靈活度較高，對審批過后的全面預算，后期因預算額度不足而追加或預算使用方向改變，對預算數(shù)據(jù)調整缺乏嚴格把控，對調整前后數(shù)據(jù)差異也缺乏足夠的分析和討論，導致修改后的預算數(shù)據(jù)更貼近當前業(yè)務發(fā)生所準備，隨意性較高，并沒有完全考慮市場環(huán)境變化、相關政策影響、公司遠期戰(zhàn)略目標，同時會造成企業(yè)資源調配計劃改變，無法最大程度上優(yōu)化人、財、物等資源使用，這就更容易削弱全面預算管理在戰(zhàn)略管理中的作用，也容易降低全面預算的嚴肅性，影響企業(yè)經營管理和發(fā)展規(guī)劃，也就很難與企業(yè)戰(zhàn)略目標管理的方向相契合。

三、企業(yè)全面預算管理的完善措施

1.提高預算編制水平

（1）全面預算編制的數(shù)據(jù)來源較少而且滯后，解決這個問題主要路徑就是通過建立自身完善的信息化管理體制。目前信息技術和互聯(lián)網發(fā)展速度日新月異，大數(shù)據(jù)、云計算技術也開始日漸成熟，將此類信息技術融入到企業(yè)全面預算管理中，可較為容易獲得行業(yè)數(shù)據(jù)、市場供需資料、國家政策等資料，將這些數(shù)據(jù)資料轉換有用的信息，再對數(shù)據(jù)分析與篩選時，能夠降低人為因素的負面效果，還能提高信息轉化效率，最大限度提取價值。將信息分配到各所需部門，提高信息共享的前提下，全面預算管理的編制更具關聯(lián)性。

（2）為確保全面預算編制目標的多樣性，可引入平衡計分卡考核體系，通過四個板塊來評判，即財務、客戶、內部流程、成長與學習。平衡計分卡既考慮到短期經營利益，也重視長遠的戰(zhàn)略價值，首先要分析公司的風險點，先用SWOT分析模型梳理公司內外部的優(yōu)勢、劣勢、機會與風險，準確定位企業(yè)戰(zhàn)略方向后，平衡計分卡再用四個板塊細化企業(yè)戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標分隔到企業(yè)預算目標中，這樣就能保證全面預算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合。例如學習與成長維度是考核員工的技能、服務意識、職業(yè)道德，提高辦事效率間接的提升企業(yè)財務指標;同樣優(yōu)化內部流程、提高客戶認可度，也是間接、長遠的提升公司業(yè)績指標。

2.強化預算執(zhí)行力度

為了提高員工參與全面預算管理的積極性、全面預算編制工作的專業(yè)性，要創(chuàng)建一個全員參與預算的文化環(huán)境，要將全面預算管理納入到績效考核環(huán)節(jié)中，完善獎懲機制，推動全體員工積極配合參與預算管理執(zhí)行，樹立員工對預算編制的嚴謹性、公正性的意識，完善全面預算管理流程機制，加強“上下結合”溝通模式。加強培訓及招聘全面預算管理人才，定期舉行預算管理學習會議，努力提高學習普及率，要及時跟進提升全面預算管理水平，還可以聘請第三方專業(yè)機構，考核公司全面預算管理方案，不斷修改、完善全面預算管理。并且要建立完整的全面預算管理工作流程和相應制度，由企業(yè)總經理負責領導，提高全體員工重視程度，各部門負責人對本部門所報預算資料負責，并對預算執(zhí)行中的差異調整和數(shù)據(jù)解釋，每個部門要專人負責全面預算管理，能夠保持預算過程中溝通順暢，要創(chuàng)建獨立的全面預算管理部門，消除各部門溝通預算障礙，能夠提供預算管理咨詢、監(jiān)督、管控、日常評估與分析。

為了加強預算支出階段的控制、提高預算支出效率，可以采用績效預算理念，簡明扼要描述就是以“結果”為最終導向的預算，采用績效預算旨在強化對各項預算支出的關注度，這點與全面預算管理過程加強事中管控的理念不謀而合。在預算支付階段就要充分考慮投入與產出的關系，既要有財務指標量化，也要有非財務指標來分析評估，從而在源頭衡量各項預算支出的效果，并且也可作為調整改進全面預算管理編制的重要依據(jù)，這也體現(xiàn)了全面預算管理的全過程動態(tài)完善的特點，而非在最終預算執(zhí)行完成后考核?？冃ьA算理念融進全面預算管理后，將績效評估的結果納入到未來預算編制的依據(jù)，從而建立起預算投入與產出效果的互動聯(lián)系;各部門在執(zhí)行階段通過績效評估出效率后，可以在后期調整預算管理中進一步合理分配資金方案，既體現(xiàn)出根據(jù)戰(zhàn)略導向全面衡量各項預算的支出效果，也突出對預算支出結構靈活性調整，還可保證支出結構與優(yōu)先項目，從而達到優(yōu)化資源配置的目標。

3.確保全面預算管理目標與戰(zhàn)略目標相一致

為降低全面預算編制目標偏離戰(zhàn)略目標，要確定企業(yè)未來各項計劃和預期目標，而企業(yè)戰(zhàn)略就是其指導發(fā)展方向，所以戰(zhàn)略管理是全面預算管理的起點。按照編制階段分為預算編制期限，既要有戰(zhàn)略性的遠期目標，也要在其基礎上細化出中期、近期進度;預算編制目標將戰(zhàn)略方向分解相應的預算目標，例如銷售、生產、采購、生產、研發(fā)、融資、費用、成本、利潤目標等。還要有詳細的操作方案和可行性報告，當市場環(huán)境變化和政策調整，戰(zhàn)略方向需要改變時，預算的各項目標要及時改進以適用需求。

因企業(yè)全面預算管理執(zhí)行過程中，經常會遇到預算調整，在滾動預算方式編制下，可能會降低下一期預算準確度，在對預算差異分析時，更要重視逆向思維在預算管理鏈條階段解析，根據(jù)戰(zhàn)略管理流程，該過程傾向于逐級降低的階梯走勢。首先，企業(yè)戰(zhàn)略期間一般3～5年，研究市場行業(yè)動態(tài)包括供應商及客戶討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代產品替代能力、行業(yè)內現(xiàn)有競爭者能力;其次，采用平衡計分卡形式確定各項目標、指標，在設置目標時，既要有理想型目標作為挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新動力，也要有合理性門檻保證不挫敗員工積極性和公司業(yè)績穩(wěn)定性，從而促使在彈性目標范圍內更有活力;再次，要確定具體戰(zhàn)略行動方案和資源供求狀況，詳細的行動方案需要各業(yè)務部門協(xié)同配合，每個行動方案都要有部門專人負責實施和建立執(zhí)行進度表，在此過程中加強培訓學習也是保證成功的關鍵，激勵獎懲機制會伴隨整個行動方案中，在有限的資源配置中，特別涉及到對外融資需求，要準確計算資金資本成本與后期創(chuàng)造的價值比，還要考慮放棄備選方案的機會成本;最后，全面預算編制方案通過審批后，要將此次相關的資源納入到企業(yè)預算和計劃中，要有獨立的管理和配合體系，不能在需要時就臨時借調，要充分考慮各職能部門與公司運營的效率，確保不影響員工的工作機制;此外，進入到預算管理的流程機制，預算管理是戰(zhàn)略行動方案的方法，而非自身追求的目標，要貫徹以上流程彼此相互互動，調整預算數(shù)據(jù)要深入分析，提高戰(zhàn)略方向與企業(yè)全面預算管理目標一致性，要確保預算管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略，加強全過程管控和績效考核。

四、結語

全面預算管理是管理會計的重要組成部分，全面預算管理的工作流程將企業(yè)戰(zhàn)略目標詳細分解，對企業(yè)資源進行合理配置，對企業(yè)完成的各個階段戰(zhàn)略目標進行分析、監(jiān)督、評估及考核的過程。而全面預算管理的全過程控制，并采用多種分析手段，科學決策提升管理水平，也為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標保駕護航。

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作者簡介：丁南南，供職于寶灣物流肥東有限公司。