朱立峰

摘 要：文章介紹了在當前國有企業(yè)深化收入分配制度改革的大背景下，作為主體的國有企業(yè)如何發(fā)揮自身主觀能動性，以工資與效益聯(lián)動機制建立為抓手，通過機制的有效運行促進企業(yè)效率提升，進而推動我國市場經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。文章從國有企業(yè)在改革中所面臨的問題和挑戰(zhàn)出發(fā)，有針對性地提出了解決問題的思路和實施路徑，對國有企業(yè)在落實收入分配改革方面，提供了有益的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)? 工資? 效益

一、研究背景

2016年10月，發(fā)布了《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，2018年5月，發(fā)布了《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，2019年1月，發(fā)布了《中央企業(yè)工資總額管理辦法》，密集出臺收入分配改革相關(guān)政策，表明國有企業(yè)工資分配制度改革正在加快向縱深推進。而改革的關(guān)鍵點就是健全國有企業(yè)職工工資與經(jīng)濟效益同向聯(lián)動、能增能減的機制，在經(jīng)濟效益增長和勞動生產(chǎn)率提高的同時實現(xiàn)勞動報酬同步提高。隨著外部競爭的逐步加劇以及人工成本費用的快速攀升，企業(yè)若想在激烈的外部競爭中立于不敗之地，并持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，就必須提升工資的投入產(chǎn)出效率，建立與經(jīng)濟效益、投資回報緊密掛鉤的工資決定機制，促進收入分配更加合理有序，充分調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)造力，提高市場競爭力，推動國有資本保值增值。

二、當前面臨的突出問題和挑戰(zhàn)

（一）工資投入產(chǎn)出效率分析不足

當前國有企業(yè)多數(shù)是從計劃經(jīng)濟年代走過來的老企業(yè)，總體來說，員工崗位間收入差距不大、崗位價值與市場匹配程度不高是通病。由于工資市場化水平不高，因此企業(yè)的工資總額與工資水平往往是逐年累推，缺少對工資投入產(chǎn)出效率的量化分析，工資是否增長或增長水平往往根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的偏好，隨意性大。

（二）工資能增不能減的慣性思維

受傳統(tǒng)分配習(xí)慣影響，國有企業(yè)在工資管理上過多強調(diào)工資的剛性，導(dǎo)致工資與企業(yè)規(guī)模、效益聯(lián)動無法真正落地。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，自2014年到2018年，我國非私營單位年平均工資從56339元增加到82461元，增長46.37%，同期私營單位則從36390元增加到49575元，增長36.23%，無論水平還是增速非私營單位均高于私營單位，其中就有部分國有企業(yè)雖然效益虧損，但員工工資水平并未隨之下降，甚至不降反升所致。

（三）工資分配中的 “大鍋飯”仍然存在

國有企業(yè)績效考核體系不健全，沒有根據(jù)貢獻大小拉開差距，部分崗位職工創(chuàng)造價值較小，卻拿著不菲的“體制內(nèi)”工資，而一些管理和技術(shù)骨干付出了較多的勞動、創(chuàng)造了較大的價值、卻沒有得到相應(yīng)的回報，收入明顯低于市場平均水平，分配“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在。

（四）工資分配結(jié)構(gòu)不合理

國有企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，基本工資、補貼等固定收入在工資中的占比較大，而體現(xiàn)員工能力和工作績效的浮動收入占比卻很小，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了員工工資與其業(yè)績關(guān)系不大，不利于調(diào)動工作積極性。

三、解決問題的路徑與方法

工資與效益聯(lián)動機制的建設(shè)涉及兩個層面，一個是企業(yè)層面工資總額與企業(yè)效益的聯(lián)動，另一個是個人層面本人工資水平與個人績效的聯(lián)動。下面我們著重討論企業(yè)層面上工資與效益的聯(lián)動問題。在企業(yè)層面上，從當前推行的工資總額預(yù)算備案制管理方式來說，企業(yè)工資總額審核決定權(quán)在公司董事會，但實質(zhì)上，上級組織仍會對工資總額數(shù)據(jù)和增長進行調(diào)控，企業(yè)對下級企業(yè)的工資總額管控也不能放手。因此，建立一套科學(xué)合理、行之有效的工資與效益聯(lián)動機制，對解決工資總額管理以及工資分配中的突出問題就顯得尤為重要。其中，工資基數(shù)的確定與聯(lián)動指標的選取是聯(lián)動機制建立的兩個關(guān)鍵點。以筆者所在某國有企業(yè)集團為例，該集團企業(yè)每年度需編制工資總額預(yù)算，履行內(nèi)部決策程序，并報上級組織審核同意后執(zhí)行，同時，集團企業(yè)也要根據(jù)所屬子企業(yè)申報的工資總額預(yù)算，在集團總預(yù)算內(nèi)下達子企業(yè)的工資總額預(yù)算。為滿足上級管理要求，也為提高企業(yè)工資分配的效率，該集團企業(yè)建立了“一模型、一機制”，實現(xiàn)了工資與效益的有效聯(lián)動，采用的具體做法是：

（一）建立總額確定模型

國有企業(yè)工資總額在預(yù)算環(huán)節(jié)，往往是簡單按歷年工資水平，適當考慮人員增減變動和預(yù)計效益增長情況簡單確定，缺少科學(xué)性。為解決上述問題，該集團首先是要搭建一個數(shù)學(xué)模型，通過模型內(nèi)自變量（指標）的變化，準確推導(dǎo)出因變量（工資總額）結(jié)果，提高了工資總額編制的科學(xué)性，并使之能夠隨效益的變化而同步調(diào)整，保證了及時性。

（二）客觀核定總額基數(shù)

工資總額確定模型構(gòu)建的第一個關(guān)鍵點是工資總額基數(shù)的確定。在這個環(huán)節(jié)，該集團重點考慮了歷史和現(xiàn)狀兩方面的因素，歷史因素包括國有企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)自身的特殊性、歷史工資水平以及各子企業(yè)間工資水平差異?，F(xiàn)狀因素重點考慮企業(yè)類別、人員構(gòu)成、市場工資指導(dǎo)線、人事費用率增減額、人工成本利潤率增減額等。如人員構(gòu)成主要根據(jù)管理人員與作業(yè)人員的占比、管理人員及技術(shù)人員中各層級人員的占比確定;人事費用率增減額在集團層面主要是與行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的對比確定，當此項指標優(yōu)于同類企業(yè)時相應(yīng)增加，劣于同類企業(yè)時相應(yīng)減少，在確定子企業(yè)工資總額基數(shù)時，則根據(jù)該子公司指標值與全集團平均水平的對比關(guān)系確定增減額;人工成本利潤增減額的設(shè)計思路與人事費用率增減額相同，主要根據(jù)與其他企業(yè)的對比關(guān)系確定。

（三）科學(xué)選取效益指標

工資總額確定模型構(gòu)建的第二個關(guān)鍵點是效益指標選取，選取指標既要滿足上級組織要求，也要結(jié)合企業(yè)的特點，突出管理的重點。如該集團分別選取了凈利潤、人均利潤總額、營業(yè)收入、人均勞動生產(chǎn)率四項核心指標，并分別按40%、30%、15%、15%的權(quán)重計入總指標，即： 效益工資總額增減額=工資總額基數(shù)×（凈利潤增減率×40%+人均利潤總額增減率×30%+營業(yè)收入增減率×15% +人均勞動生產(chǎn)率增減率×15%）

（四）合理確定單列工資

對部分無法通過模型準確反映的特殊事項，采取單列工資的方式予以確定，即工資總額=工資總額基數(shù)+效益工資總額增減額+單列工資。為嚴格工資總額管理，單列工資項目必須明確且有嚴格的審核流程。如該集團明確的單列工資項目包括：境外新增工資總額、人員變動新增工資總額、科技成果和成果轉(zhuǎn)化獎勵、上級行文表彰且承擔費用的獎勵等。

（五）建立動態(tài)調(diào)整機制

工資與效益聯(lián)動機制的核心是“動”，在工資總額確定模型構(gòu)建完成后，要根據(jù)外部環(huán)境變化和企業(yè)經(jīng)濟運行情況，及時調(diào)整確定模型輸入與輸出數(shù)據(jù)。其中：模型中與工資總額基數(shù)相關(guān)的指標值發(fā)生變動時，可以按年來調(diào)整，保證預(yù)算值的基本穩(wěn)定;當與效益工資總額增減額相關(guān)的指標值發(fā)生變動時，建議按季度調(diào)整，保證工資總額對效益指標的敏感性。

該集團實施“一模型、一機制”工資總額管控模式以來，取得了一定管理成效。一是使得企業(yè)工資水平與經(jīng)濟效益保持了同向適度變動，企業(yè)員工收入同企業(yè)效益緊密掛鉤，充分發(fā)揮了工資的導(dǎo)向作用;二是通過在“模型”中導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)，能快速、高質(zhì)量地確定本級工資總額預(yù)算數(shù)額，并將工資總額預(yù)算數(shù)據(jù)在下屬子公司間進行合理分劈;三是通過動態(tài)調(diào)整機制，能實時監(jiān)控并調(diào)整工資總額額度，工資管理規(guī)范性得到提升，解決了工資總額管控難題。四是通過 “一模型、一機制”，各級薪酬管理人員對企業(yè)經(jīng)濟運行情況有了更加深入的了解，更容易把握工作要點。五是通過機制的有效運轉(zhuǎn)，主要經(jīng)濟指標完成情況好、增長速度快的企業(yè)，員工工資水平增長較快，內(nèi)部收入分配“大鍋飯”現(xiàn)象逐步打破，核心、骨干員工的積極性得到提升，使得企業(yè)經(jīng)濟效益水平進一步提高，形成良性循環(huán)。

四、結(jié)束語

在當前我國經(jīng)濟由高速增長階段穩(wěn)步向高質(zhì)量發(fā)展階段邁進，“供給側(cè)”結(jié)構(gòu)性改革和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型進入關(guān)鍵時期的大環(huán)境下，增強國有企業(yè)工資與企業(yè)效益的關(guān)聯(lián)程度，有助于提升國有企業(yè)效率，提高企業(yè)的競爭力。在微觀層面上，通過工資與效益聯(lián)動機制，企業(yè)和員工的目標將會更明確，在實際工作中更加強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向，也有利于提升優(yōu)質(zhì)企業(yè)和優(yōu)秀員工的薪酬水平。對經(jīng)濟效益下滑的單位，通過機制動態(tài)調(diào)整工資總額，實行反向激勵，促進企業(yè)將工作重點放到時抓效益、提效率上來，在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的發(fā)展觀和價值觀。由于績效考核與分配問題的復(fù)雜性，本文雖然結(jié)合企業(yè)實踐探討了工資與效益聯(lián)動機制的方法和路徑，但是受自身視野和知識面所限，對問題討論的深度還不夠，有關(guān)方法、舉施還需在實踐中作進一步完善。

參考文獻：

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