陸亞麗 上海航天動(dòng)力技術(shù)研究所

一、引言

績效管理，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，為企業(yè)運(yùn)營發(fā)揮著關(guān)鍵作用。隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中高速增長的新常態(tài)，市場競爭愈加激烈，各類企業(yè)都面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，要想最大可能地提升員工的績效，切實(shí)地發(fā)揮績效管理的作用，基于KPI建立適合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系則是亟需解決的問題。

二、KPI簡述

KPI,全稱Key Performance Indicator,即關(guān)鍵績效指標(biāo)，源自意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的“二八定律”，又稱為“帕累托法則”，廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理各方面。KPI是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的績效目標(biāo)，通過各指標(biāo)的達(dá)成促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其核心在于企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)定必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過從繁多的績效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考核。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI體系結(jié)合了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的各種指標(biāo)，還能兼顧企業(yè)的短期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。

KPI在構(gòu)建時(shí)需要遵循SMART原則，即S(Specific)具體化：指績效指標(biāo)是具體的，明確的，不能籠統(tǒng)。M(Measurable）可衡量，即績效指標(biāo)通過數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間等方面進(jìn)行量化。A(Attainable)可實(shí)現(xiàn)，指績效指標(biāo)是可以達(dá)到的，設(shè)立指標(biāo)的難度要適當(dāng)。R(Relevant)相關(guān)性，即績效指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略、崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，與企業(yè)目標(biāo)相融合。T(Time bound)時(shí)限性，即績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。

三、原有的績效考核體系存在的問題

（一）考核內(nèi)容不全面

績效考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，不能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一些應(yīng)該被考核的內(nèi)容被忽略?？己藘?nèi)容的不全面不僅會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不良影響，也會(huì)打擊員工的工作積極性。

（二）考核方式不統(tǒng)一

很多企業(yè)將員工考核工作分散到各部門，考核工作基本由各部門單獨(dú)完成。各部門基于各自的職能制定不同的考核方式、不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，這就造成績效考核工作的片面性及分散性，不能全面真實(shí)地反映員工的工作績效。

（三）指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

績效考核指標(biāo)設(shè)置不具體，不明晰。考核指標(biāo)比較含糊，難以客觀評(píng)分，不易操作。指標(biāo)權(quán)重不合理，不能體現(xiàn)各指標(biāo)對(duì)總體績效的貢獻(xiàn)度。例如，有些企業(yè)一直實(shí)行“德能勤績+年度述職+360打分”的考核體系，考核指標(biāo)基本一樣，既沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，也沒有突出各部門、崗位的考核重點(diǎn)，不利于企業(yè)和員工的發(fā)展。

（四）績效反饋不到位

績效考核需要將考核結(jié)果及時(shí)反饋給相關(guān)部門或員工，并且通過合適的方式進(jìn)行績效溝通，評(píng)價(jià)取得的成績或存在的不足，指出今后努力方向。但在實(shí)踐中，考核工作結(jié)束后，僅把績效考核結(jié)果通知員工，很少與員工進(jìn)行雙向溝通，及時(shí)做出績效反饋與確認(rèn)。員工無法知悉自身工作中的不足之處，更談不上后期改進(jìn)工作方式，提高自身能力了，這不利于企業(yè)整體績效的提升。

以上這些常見問題使績效考核在實(shí)踐中無法發(fā)揮其應(yīng)用的作用，易流于形式，為了考核而考核。鑒于此，一種從企業(yè)戰(zhàn)略角度構(gòu)建的績效考核體系，始終堅(jiān)持以考核促發(fā)展，以考核促效益，將從根本上解決傳統(tǒng)績效考核所存在的問題。

四、基于KPI績效考核體系設(shè)計(jì)

（一）設(shè)計(jì)思路

有效的績效管理是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)建立績效考核體系的目的在于通過提高員工的績效最終達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。因此，績效考核體系應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：1、以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向；2、以完成工作的效果來制定績效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；3、強(qiáng)化溝通交流；4、績效考核工作保持動(dòng)態(tài)管理。

（二）設(shè)計(jì)原則

遵循公開、公正、客觀的原則，同時(shí)堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則、量化與非量化結(jié)合，同時(shí)兼顧過程與結(jié)果相結(jié)合的原則。

（三）設(shè)計(jì)方法

以KPI為基礎(chǔ)，利用平衡記分卡（BSC）工具，來構(gòu)建企業(yè)績效考核體系。

1.企業(yè)級(jí)KPI

根據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用BSC工具，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)角度提取和構(gòu)建企業(yè)級(jí)KPI。例如：客戶績效指標(biāo)，可包含客戶滿意度、客戶投訴率等；財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，可包含業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)利潤、現(xiàn)金流、投資回報(bào)率等；內(nèi)部運(yùn)營績效指標(biāo)，可包含科研投入、物資采購、節(jié)能減排、安全環(huán)保等；學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，可包含員工培訓(xùn)時(shí)間、員工流動(dòng)率等。將細(xì)化后的各種指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深入細(xì)致的對(duì)照分析，最終得到企業(yè)級(jí)KPI。

2.部門級(jí)KPI

企業(yè)級(jí)KPI確定后，結(jié)合部門職能，對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行分解，形成部門級(jí)KPI。同時(shí)對(duì)各個(gè)KPI指標(biāo)制訂考核權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還要明確各指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源及統(tǒng)計(jì)頻次。部門級(jí)KPI可包括為ABCD四類：A主要業(yè)績指標(biāo)、B主要經(jīng)營管理目標(biāo)、C否決指標(biāo)、D激勵(lì)指標(biāo)。例如采購部，A主要業(yè)績指標(biāo)可選取5項(xiàng)：主材供應(yīng)及時(shí)率、采購成本降低率、采購物料質(zhì)量、存貨控制評(píng)價(jià)、及時(shí)/安全到貨率，權(quán)重賦值分別為15%、20%、15%、10%、10%；B主要經(jīng)營管理目標(biāo)可選擇4項(xiàng)：主要原輔材料應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、倉儲(chǔ)管理規(guī)范性、供應(yīng)商開發(fā)與管理、綜合管理，權(quán)重賦值分別為：6%、6%、6%、12%；C否決指標(biāo)（扣分項(xiàng)）可選取2項(xiàng)：安全生產(chǎn)、質(zhì)量事故，若發(fā)生安全或質(zhì)量事故，按程度扣分或一票否決；D激勵(lì)指標(biāo)（加分項(xiàng)）可選取1項(xiàng)：成本與風(fēng)險(xiǎn)控制，按貢獻(xiàn)程度加分。各個(gè)KPI均有可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核數(shù)據(jù)由分管領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)口業(yè)務(wù)部門定期提供，績效考核小組負(fù)責(zé)收集、匯總考核數(shù)據(jù)，這樣可保證各部門考核的真實(shí)性、客觀性。

3.員工級(jí)KPI

結(jié)合員工崗位職責(zé)，對(duì)部門級(jí)KPI進(jìn)行分解，形成員工級(jí)KPI，可包括ABC三類指標(biāo)：A主要工作目標(biāo)、B否決指標(biāo)、C激勵(lì)指標(biāo)，員工級(jí)KPI來源于部門級(jí)KPI，因崗位職責(zé)的不同，考核指標(biāo)不一樣，指標(biāo)賦予的權(quán)重也不同。仍以采購部員工為例。

員工甲為采購員，A主要工作目標(biāo)可選取6項(xiàng)：主材供應(yīng)及時(shí)率、采購成本降低率、存貨控制評(píng)價(jià)、采購物料質(zhì)量、采購產(chǎn)品報(bào)檢率、內(nèi)控/6S/安全環(huán)保，權(quán)重賦值分別為：20%、20%、20%、20%、10%、10%；B否決指標(biāo)可選取1項(xiàng)：采購安全管理；C激勵(lì)指標(biāo)可選取1項(xiàng)：成本與風(fēng)險(xiǎn)控制。

員工乙為倉庫管理員，A主要工作目標(biāo)可選取3項(xiàng)：倉儲(chǔ)管理規(guī)范、安全行駛叉車/安全上下貨、內(nèi)控/6S/安全環(huán)保，權(quán)重賦值分別為：50%、40%、10%；B否決指標(biāo)可選取1項(xiàng)：庫房安全管理；C激勵(lì)指標(biāo)無。

（四）建議措施

1.持續(xù)的績效溝通

持續(xù)績效溝通，須貫穿績效考核過程中。KPI的分解/確定，對(duì)員工的績效指導(dǎo)、實(shí)施績效考核、績效反饋（面談）等過程中應(yīng)堅(jiān)持管理者和員工之間的溝通?？冃贤刹捎谜胶头钦健⒍ㄆ诤头嵌ㄆ谙嘟Y(jié)合的形式，不僅讓員工明確自身職責(zé)，而且能指導(dǎo)員工正確、有效率地工作，避免不必要的錯(cuò)誤。這樣既能讓員工工作結(jié)果與企業(yè)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成相一致，又可以提升員工績效從而促進(jìn)企業(yè)的整體績效。

2.績效管理體系的改進(jìn)

建立完成各級(jí)KPI后，運(yùn)用KPI體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)就需要一個(gè)管理過程，這就是績效管理。績效管理包括績效目標(biāo)與計(jì)劃、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效評(píng)估與考核、績效反饋及結(jié)果應(yīng)用四個(gè)部分。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，須建立高效的績效管理體系，用制度形式促使各級(jí)管理者承擔(dān)起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，通過管理者與員工共同參與績效管理各環(huán)節(jié)，不斷改進(jìn)績效管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的達(dá)成和不斷提升。

五、結(jié)束語

面對(duì)激烈的市場競爭，企業(yè)須重視績效管理，為了提升勞動(dòng)效率，強(qiáng)化內(nèi)部管理能力，建立基于KPI的績效考核體系，構(gòu)建將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部行動(dòng)力的長效機(jī)制，并在運(yùn)行中動(dòng)態(tài)優(yōu)化KPI指標(biāo)，調(diào)整完善績效考核細(xì)節(jié)，形成一個(gè)“科學(xué)、合理、有效”的指標(biāo)考核體系。合理發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，有效激發(fā)員工熱情，提升工作滿意度，共同打造高效、健康、協(xié)作的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，不斷提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)競爭力。