黃雅薇 重慶長安工業(yè)（集團）有限責任公司

前言：經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展使國有企業(yè)的外部環(huán)境更為復(fù)雜，為優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，有效應(yīng)對市場變化，推動自身轉(zhuǎn)型升級，國有企業(yè)需加強管人事、勞動及分配等內(nèi)容的管理，引進現(xiàn)代化創(chuàng)新管理理念，打破傳統(tǒng)模式的局限，提高發(fā)展質(zhì)量。在人事、勞動和分配工作中，績效考核為關(guān)鍵要點，需受到國有企業(yè)重視。

一、國有企業(yè)績效考核問題

在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級背景下，部分管理者將重點放在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面，缺乏對人力資源管理的重視，導(dǎo)致績效考核表現(xiàn)出諸多不足，具體體現(xiàn)在以下四點：

第一，忽視績效考核工作。部分國企將績效考核看做是對職工的評價，并未與職工崗位職責、績效水平等內(nèi)容結(jié)合，導(dǎo)致績效考核管理缺乏針對性與系統(tǒng)性；部分國企未將考核結(jié)果與職工發(fā)展、薪酬掛鉤，使管理層、職工忽視績效考核，相關(guān)工作流于形式，不能為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

第二，績效考核指標不合理。部分國企僅將德能勤績廉作為考核指標，并未結(jié)合崗位工作細化指標內(nèi)容，導(dǎo)致績效考核較為籠統(tǒng)，不能指出職工工作的優(yōu)缺點，使績效考核結(jié)果缺乏公平性及準確性。

第三，績效考核方法單一。在國企績效考核中，考核主體大都為部門領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)合職工德能勤績廉的考核結(jié)果，對職工進行評分。這類考核方法受部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀影響較大，考核結(jié)果與人際關(guān)系有關(guān)，而部分領(lǐng)導(dǎo)為“一視同仁”，會將獎金平均分配給職工，不符合差異化分配要求。

第四，缺乏績效反饋環(huán)節(jié)。績效反饋是指在績效考核完成后，考核主體與職工進行深入交流，肯定職工工作的成果，指出職工工作的不足，幫助職工完善自我，提升其崗位素養(yǎng)，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進行。而在大部分國有企業(yè)中，績效考核工作止步于結(jié)果發(fā)布，并未進行績效反饋[1]。

二、國有企業(yè)績效考核對策

（一）提高對績效考核重視

針對忽視績效考核問題，國有企業(yè)需加強觀念灌輸，提高企業(yè)管理層及基層職工對績效考核的重視，根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點，制定健全績效考核制度，以制度規(guī)范約束績效考核人員的行為，規(guī)范績效考核工作。以某國有企業(yè)為例，董事會決定設(shè)立績效考核委員會，全權(quán)負責企業(yè)職工績效考核工作，制定統(tǒng)一的績效考核標準，將考核周期定為每季度一次，明確各個部門的績效考核責任，監(jiān)督其績效考核工作開展狀況，將績效考核理念滲透于具體崗位和具體職工[2]。

同時，在該企業(yè)的考核制度中，管理者明確績效考核成果的運用標準，根據(jù)績效考核分數(shù)，劃分為不同等級，包括優(yōu)秀、良好、合格及不及格。將績效考核成果作為職務(wù)晉升、先進評選的分析指標，年度考核不合格的職工，不具備職務(wù)晉升資格，連續(xù)兩年不合格予以辭退；將績效考核制度與薪酬結(jié)構(gòu)整合，根據(jù)職工績效考核結(jié)果，給予不同的季度績效工資及年度獎金。

（二）優(yōu)化績效考核指標

考核指標是績效考核的基礎(chǔ)，國有企業(yè)需根據(jù)崗位特點及企業(yè)發(fā)展目標，構(gòu)建績效考核指標體系，為基層職工制定工作目標，考核其實際業(yè)績，肯定職工的成績，指出職工的不足，逐步提升職工績效，提高企業(yè)發(fā)展水平。

以某國有企業(yè)為例，管理者將企業(yè)季度發(fā)展目標為一級指標，各個職能部門的績效目標為二級指標，部門職工的工作任務(wù)及績效目標為三級指標。例如，對于人力資源部門來說，而二級指標包括重點工作、日常工作和其他工作。重點工作對應(yīng)的三級指標包括新職工招聘、校招；日常工作對應(yīng)的三級指標為校招計劃啟動、緊缺人才招聘、薪酬管理、出入境手續(xù)管理等；其他工作包括職工轉(zhuǎn)戶口等，全面覆蓋崗位工作內(nèi)容，保障績效考核工作有序開展。

（三）創(chuàng)新績效考核方法

針對考核方法單一問題，國有企業(yè)需創(chuàng)新考核方法，拓展考核主體，提高績效考核的準確性及有效性。以某國有企業(yè)為例，選擇季度考核、年底加扣分及民主測評三種考核方法，開展績效考核工作。在職工季度考核中，邀請分管領(lǐng)導(dǎo)、部分負責人及同事根據(jù)績效考核指標體系進行評分，計算職工季度考核結(jié)果；在年底加扣分中，國有企業(yè)制定加扣分細則，結(jié)合職工的特殊貢獻、創(chuàng)新成果、違法違紀行為等內(nèi)容，制定加分和扣分的標準，對職工進行考評；在民主測評中，應(yīng)用360度民主評議方法，對企業(yè)職工的工作質(zhì)量、責任意識、成本意識、合作意識等素養(yǎng)進行測評，測評主體為分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人及同事。職工的年底考核成績?yōu)樯鲜鋈椏己顺晒停径瓤己撕兔裰鳒y評占比均為50%，加扣分則在季度考核和民主測評之和的基礎(chǔ)上，進行加分與扣分處理。

（四）實施績效考核約談

為落實績效反饋工作，國有企業(yè)可開展績效考核約談工作，就績效考核成果，與職工進行交流溝通，以訪談、討論或報告等形式為主。以某國有企業(yè)為例，為保障績效考核約談的有效性，管理者制定了績效考核面談制，并編制反饋記錄表，規(guī)范績效反饋工作。其中，績效反饋記錄表包括被考核職工的名字、編號、崗位、考核結(jié)果、工作中完成較好的部分、工作中存在的不足、不足出現(xiàn)的原因及改進建議、面談人等，提高績效考核反饋的實效性，切實改進職工的不足，提升職工工作水平，推動企業(yè)進一步發(fā)展。

結(jié)論：綜上所述，目前國有企業(yè)的績效考核表現(xiàn)出忽視績效考核工作、考核指標不合理、考核方法單一、缺乏績效反饋環(huán)節(jié)等問題。通過本文的分析，國有企業(yè)可通過提高績效考核重視、優(yōu)化績效考核指標、創(chuàng)新績效考核方法、實施績效考核約談等措施，解決績效考核的不足，發(fā)揮績效考核作用，促進國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。