李海平 中國水電建設(shè)集團十五工程局有限公司

引言：傳統(tǒng)的建筑工程成本管理模式存在著諸多問題，成本管理的職能并未有明確劃分，管理工作人員素質(zhì)低下，從而促使資源浪費和成本損失嚴(yán)重，這并不利于企業(yè)獲得經(jīng)濟利益，也不利于施工工人獲得合法報酬，從而使得建筑企業(yè)在激烈競爭的市場中缺乏競爭優(yōu)勢，容易被市場所淘汰。對此，建筑企業(yè)必須重視對于建筑工程成本管理模式的革新，有效提升管理水平和管理人員的素質(zhì)，加強對成本費用和有限資源的利用，能夠在最大程度上降低多余的成本支出，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟利益，有利于建筑企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。

一、工程項目成本管理概念

成本是關(guān)乎建筑工程的完成度、質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟利益的重要因素，因此成本管理模式的革新對于建筑企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。成本管理工作涵蓋了企業(yè)每一項崗位的工作內(nèi)容，并且事關(guān)集體職工的利益，所以企業(yè)的所有崗位人員都應(yīng)當(dāng)參與進(jìn)來，從而發(fā)揮企業(yè)崗位人員的能力強化成本管理工作的力度，優(yōu)化管理工作的效果，從而實現(xiàn)資源的合理配置，能夠有效減少成本損失和資源浪費情況的出現(xiàn)[1]。同時，在項目開工之前，根據(jù)施工工程的實際情況和企業(yè)的管理體系實施針對性的成本管理模式能夠減少企業(yè)投資的風(fēng)險，判斷項目開工的成功率和最終可獲得的經(jīng)濟利益，因此在新時期下企業(yè)必須實行以項目為中心的建筑成本管理模式。

二、以項目為中心的建筑成本管理模式特點

（一）重視對于合同的審核工作

在企業(yè)實行以項目為中心的建筑成本管理模式后，企業(yè)在和施工團隊以及相關(guān)的合作企業(yè)簽訂合同時會重視對于合同的審核工作。在簽訂合同之前，企業(yè)會做好對于項目實際情況的考察工作，分析成本損失的可能情況，最終可得的經(jīng)濟利益，再根據(jù)企業(yè)自身的實際情況和具備的資金制定出完整的成本管理模式。另外，在整個施工過程中，企業(yè)管理人員要做好對于合同明確規(guī)定內(nèi)容的審核，根據(jù)合同條例來檢查項目完成度和工程效率，以此來履行合同[2]。

（二）重視對于預(yù)算的管理工作

在企業(yè)實行以項目為中心的建筑成本管理模式后，建筑企業(yè)每個工作崗位會對自身應(yīng)做的工作和工作成本進(jìn)行詳細(xì)考察，做成規(guī)劃方案上報給上級管理部門，管理人員再根據(jù)這些不同部門的匯報方案來制定預(yù)算的投入方案。企業(yè)的管理人員會明確工程施工中可能出現(xiàn)的成本損失情況和成本損失量，以損失率和工程資金耗費量來規(guī)劃最終的預(yù)算投入量，以此來實現(xiàn)對施工工程的管理工作[3]。在實際的施工過程中，管理人員也會做好對于預(yù)算損失率和利用率的調(diào)查，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)來分析損失的原因是否合理，明確最終的糾責(zé)崗位和糾責(zé)人員，以便提升工程的施工效率，促使項目目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（三）重視對于成本的管控工作

每個企業(yè)實際的成本管控工作都十分重要，和項目合同的完成量和預(yù)算的使用情況都息息相關(guān)，因此企業(yè)的成本管控工作必須以項目合同條例和預(yù)計支出費用為參考標(biāo)準(zhǔn)，處理好工程施工過程中的資源配置、費用支出等方面的管控工作，審核工程的損失情況和資源浪費情況是否合理，從而規(guī)劃好項目成本的管控工作，以此來有效增加建筑工程的經(jīng)濟利益。

三、以項目為中心的建筑成本管理模式的應(yīng)用

（一）做好項目開工之前的規(guī)劃工作

對于實際情況的考察是項目開工之前的重點工作，管理人員必須在正式施工前，安排高素質(zhì)的技術(shù)人員對招標(biāo)項目的實際情況進(jìn)行考察，再仔細(xì)分析合同條例是否合理，了解施工團隊的工作效率。技術(shù)人員再根據(jù)考察的實際情況規(guī)劃出工程施工方案，明確工程完成的目標(biāo)，規(guī)劃好相關(guān)的成本預(yù)計投入費用[4]。工程項目的預(yù)計投入費用必須將當(dāng)?shù)氐氖袌鰳?biāo)準(zhǔn)定價作為參考依據(jù)，以確保正式開工后建筑企業(yè)和施工團隊之間不會出現(xiàn)虛假報賬的情況，從而提升工程成本的最大利用率。

（二）完善成本考核和評估方案

企業(yè)的管理人員不但要做好對于施工過程中的成本管理工作，還要完善最終的成本考核評估方案，以預(yù)期的成本規(guī)劃方案和施工過程的實際情況為參考標(biāo)準(zhǔn)，分析項目成本的回報率和損失率，再列出具體的成本使用條例，明確每項條例的負(fù)責(zé)部門和糾責(zé)人員，從而以便分析項目成本管理工作的效果和方案的合理程度。

四、結(jié)束語

在社會各個領(lǐng)域轉(zhuǎn)型和發(fā)展的新時期，轉(zhuǎn)型和調(diào)整建筑的成本管理模式對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行以項目為中心的建筑成本管理模式，重視合同、成本、預(yù)算的管控，做好預(yù)期規(guī)劃工作，完善成本考核和評估方案，以此來減少成本損失，增加企業(yè)的經(jīng)濟利益，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。