汪達(dá)

摘 要：為了應(yīng)對(duì)本行員工流失的不良影響，人力資源部門應(yīng)該制定具體的措施以使本行有效化解員工離職危機(jī)，從而使本行業(yè)務(wù)健康發(fā)展，所以有力且有效的應(yīng)對(duì)措施是本行正常發(fā)展的關(guān)鍵。通過內(nèi)部分析員工離職原因，外部發(fā)放調(diào)查問卷，并實(shí)地走訪員工家庭，可以得到具有指導(dǎo)意義的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;員工離職;人力資源;應(yīng)對(duì)措施;

1 建立有序的薪酬制度

薪酬指的是員工付出勞動(dòng)后從雇主那里獲得的各種形式的回報(bào)，有物質(zhì)回報(bào)和非物質(zhì)回報(bào)兩種。物質(zhì)回報(bào)包含：基本工資、績(jī)效工資、節(jié)日津貼、五險(xiǎn)一金和企業(yè)年金等;非物質(zhì)回報(bào)包含：榮譽(yù)證書、獎(jiǎng)?wù)?、領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)、良好的工作環(huán)境等。合理化的薪酬有多種作用：第一，滿足員工生活需要、休閑需要、住房需要、醫(yī)療需要等個(gè)人需要，還滿足了員工家庭中教育子女、撫養(yǎng)子女的需要;第二，員工薪酬的多寡代表了其在企業(yè)中的地位和社會(huì)中所處的層次;第三，合理的薪酬會(huì)激勵(lì)員工奮發(fā)向上、勇于創(chuàng)新、不斷進(jìn)取，達(dá)到更高的工作水平。以上三點(diǎn)都是合理化的薪酬對(duì)員工的有利之處。

1.1建立正常薪酬調(diào)整機(jī)制

薪酬水平的高低應(yīng)該根據(jù)銀行自身發(fā)展階段的不同、銀行所在地區(qū)的不同而有所區(qū)別，第一，根據(jù)具體地區(qū)每年的物價(jià)變化、通脹率的變化，對(duì)原有的薪酬水平每年進(jìn)行一次調(diào)整，是薪酬制度表現(xiàn)出的外在細(xì)致，反映出薪酬制度的內(nèi)在優(yōu)良;第二，不同的員工在相同的崗位上工作，所做出的業(yè)績(jī)會(huì)有所差異，因此薪酬制定時(shí)要考慮不同的業(yè)績(jī)應(yīng)獲得不同的待遇薪酬;第三，關(guān)鍵崗位的薪酬要保證不能低于同行平均水平。以上這三點(diǎn)都需要人力資源部門時(shí)時(shí)關(guān)注，以做出及時(shí)的反應(yīng)，而且每年都需要定期對(duì)這三項(xiàng)進(jìn)行定期評(píng)估，確保本行擁有領(lǐng)先的薪酬等級(jí)體系，以使本企業(yè)薪酬有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得組織正常運(yùn)行。

1.2公平性和差異化相結(jié)合的薪酬分配

薪酬分配方案制定的成功與否，主要與分配方案的制定者在制定的過程中是否遵守公平性和差異化兩個(gè)原則有關(guān)，合理運(yùn)用這兩個(gè)原則制定出的薪酬分配方案可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，增加員工對(duì)工作的滿意度，如果運(yùn)用不好，則會(huì)使員工工作激情逐漸消失，甚至離職。公平性是指：對(duì)待每個(gè)員工，不論其出身如何、長(zhǎng)相美丑、性別如何，都要一視同仁，按照員工自身的能力、在企業(yè)中服務(wù)的年限、所具備的學(xué)歷、職位的高低、實(shí)際的業(yè)績(jī)給予員工恰當(dāng)?shù)男剿@樣才能使員工工作的熱情長(zhǎng)久保持下去。要注意的是公平不等于吃大鍋飯，根據(jù)員工職務(wù)的差異、所在崗位的不同、肩上責(zé)任的大小、對(duì)本行貢獻(xiàn)的多寡，分配給每一個(gè)具體員工的薪水是有所不同的;即便是不同的人在同一性質(zhì)的崗位上工作，他們的自身學(xué)歷和工齡，創(chuàng)造出來的效益也會(huì)不一樣，所得薪水當(dāng)然就會(huì)有差異。

1.3突出薪酬激勵(lì)

在國(guó)有銀行中，新員工需要經(jīng)過長(zhǎng)期工作鍛煉，才能形成自己的核心能力，當(dāng)新員工歷經(jīng)磨練成為一名核心員工時(shí)，對(duì)于銀行來說是一種豐厚的無(wú)形資產(chǎn)，這種無(wú)形資產(chǎn)會(huì)持續(xù)不斷的給銀行帶來利潤(rùn)，所以核心員工應(yīng)該得到特別的關(guān)注，銀行應(yīng)該為他們提供各種待遇，讓他們安心的在這里繼續(xù)服務(wù)，但高工資并不足以穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍，銀行還應(yīng)該提供豐厚的保障給他們，比如用公積金就能買得起大房子等，因?yàn)榇龅亩嗌俅砹怂麄儌€(gè)人價(jià)值的大小，所以應(yīng)該把核心員工的薪酬與普通員工的薪酬區(qū)別對(duì)待，使核心員工的薪酬具有成就感、挑戰(zhàn)感，尊重核心人才的價(jià)值，以便留住他們，而合理的薪酬激勵(lì)是重要前提之一。

1.4優(yōu)化績(jī)效考核

績(jī)效考核是指通過預(yù)先制定的計(jì)劃，對(duì)比員工的實(shí)際成果，做出有效的評(píng)價(jià)，那么績(jī)效考核的結(jié)果必然就體現(xiàn)在員工工資的多和少上了。具體到銀行這個(gè)行業(yè)，績(jī)效考核就是總工資額中績(jī)效工資那一部分。管理者判定員工成果的大小，來相應(yīng)調(diào)整員工的績(jī)效工資，以便激勵(lì)員工完成工作目標(biāo)，甚至超額完成工作計(jì)劃，這也是對(duì)員工付出勞動(dòng)的一種肯定與認(rèn)同。從考核指標(biāo)中可以看出，考核基本上是具體的業(yè)務(wù)量指標(biāo)，考核面狹窄，考核種類單一。這種考核方法優(yōu)勢(shì)在于考核方案易于制定、考核員工行為精準(zhǔn)，在短期內(nèi)，這種考核方法可能見效比較快，甚至是立竿見影，但是缺點(diǎn)突出，考核種類過少，必然導(dǎo)致考核的系統(tǒng)性、整體性、長(zhǎng)期性較差，不利于銀行的整體全面發(fā)展，員工的短期行為加劇。所以應(yīng)該增加考核的種類，擴(kuò)大考核面，使得銀行在長(zhǎng)期內(nèi)持續(xù)發(fā)展壯大?？?jī)效考核只是管理者手中的一種工具而已，一定要明確績(jī)效考核的真正目的：管理者對(duì)員工的考核，并不是管理者控制員工的一種表現(xiàn)，也不是管理者想扣員工的薪水，而是利用考核這種形式激勵(lì)員工，使之成熟，成長(zhǎng)為下一個(gè)能獨(dú)當(dāng)一面的管理者。

2 完善用人機(jī)制

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，起著決定性作用。完善用人機(jī)制，其目的就是要用好人，最大限度發(fā)揮人在工作中的作用。完善用人機(jī)制，至少包含兩方面的含義，一方面是如何選拔到優(yōu)秀人員運(yùn)用到工作中去，另方面是調(diào)動(dòng)在崗人員最大限度發(fā)揮主觀能動(dòng)性，盡致發(fā)揮其能力。

2.1樹立正確的用人觀

現(xiàn)代社會(huì)最寶貴的資源就是人力資源，銀行擁有大量?jī)?yōu)質(zhì)人力資源已成為銀行獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要保障，這些優(yōu)質(zhì)的人力資源不斷促進(jìn)銀行發(fā)展壯大。那么對(duì)于銀行自身來說，如何使用好這些優(yōu)質(zhì)的人力資源就顯得特別重要了。公開、公平、公正是用人的宗旨，沒有一個(gè)好的用人機(jī)制的銀行，就不可能是一個(gè)成功的銀行。堅(jiān)持正確的用人觀，是用好每個(gè)員工的出發(fā)點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層必須堅(jiān)定這種信念。了解員工身上所具備的特長(zhǎng)和崗位上需要的技能，使兩者之間更有效的結(jié)合，這樣方能充分挖掘員工的價(jià)值，讓員工在工作中發(fā)光發(fā)熱，盡最大努力調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)新性。過去管理者對(duì)員工只注重物質(zhì)報(bào)酬，對(duì)員工的其他方面就關(guān)心的就很少。隨著社會(huì)的進(jìn)步，員工的理念、思維也在改變，他們不單純看重物質(zhì)報(bào)酬，更需要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化。管理者就應(yīng)及時(shí)調(diào)整人力資源管理方式，不僅就工作談工作，需要多方面考慮員工所想心事。除工作外，用心去體貼員工，關(guān)心他們的福利待遇、生活條件，甚至幫助他們解決私人生活上的難題，盡力滿足員工的精神需要，使每位員工以行為家。

2.2改進(jìn)用人方式

改進(jìn)用人方式應(yīng)該從完善招聘制度開始，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的單一渠道招聘方式，擴(kuò)寬招聘渠道，在人才市場(chǎng)、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘等多渠道嘗試招聘人員。每個(gè)企業(yè)都有自身從事行業(yè)的要求，面臨著不同的環(huán)境，因而對(duì)人才的需求也有所不同，只有選擇合適的應(yīng)聘者，才能為企業(yè)創(chuàng)造效益。招聘人員的過程就是去除不合適人員和尋找合適人員的過程，適用人才的取得很大程度上被招聘環(huán)節(jié)所左右。因此，企業(yè)要想找到優(yōu)秀的人才，從最初的招聘就要重視起來。如果招聘這關(guān)把的不嚴(yán)，那么新員工進(jìn)入企業(yè)后不僅不能勝任新的工作，還會(huì)對(duì)原有的正常運(yùn)行起阻礙作用。綜上所述，應(yīng)該注重招聘的作用，把好企業(yè)選人的第一道關(guān)，選到合適的人員，為企業(yè)用人服務(wù)。

2.3關(guān)心員工的成長(zhǎng)

始終把員工的成長(zhǎng)看作為與企業(yè)自身發(fā)展同等重要的事情，員工得到發(fā)展促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展壯大為員工發(fā)展提供更廣闊的天地。N銀行要始終秉承德才兼?zhèn)?、任人唯賢的選拔用人原則，堅(jiān)持公開、公平、公正選拔適用的人員。在行內(nèi)，讓員工看到通過努力工作，就可以不斷得到提拔和發(fā)展;對(duì)行外，能通過自身員工不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的形象，樹立本行的優(yōu)良形象，增強(qiáng)自我的良好意識(shí)。同時(shí)在符合條件的情況下，多種形式、多種選擇為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)。如：管理崗位、技術(shù)職位、待遇提升等方式，充分發(fā)揮各層員工的工作能力和積極性，最佳配置和使用人員。把以鼓勵(lì)為主、處罰并重為業(yè)績(jī)考核方式，對(duì)業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀、貢獻(xiàn)度高、有較強(qiáng)工作能力的員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)，通過對(duì)崗位職位、技術(shù)職位提升、或發(fā)現(xiàn)金進(jìn)行鼓勵(lì);對(duì)業(yè)績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)、表現(xiàn)差、能力不足的員工給予換崗位、降低職位或減少工資的處罰。只有這樣才能激勵(lì)員工拼搏工作、發(fā)揮潛能，爭(zhēng)為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。