路福和

摘 要：從房地產(chǎn)開發(fā)的多元所有制合作公司管控現(xiàn)狀分析，探討改善集團(tuán)公司對合作子公司管控，提高管理效率?；诳夏崴?伯克認(rèn)同理論，分析從選擇合適的集團(tuán)管控模式、建立科學(xué)的決策機(jī)制、以項(xiàng)目為中心的動(dòng)力機(jī)制、專業(yè)化的分工機(jī)制，同時(shí)小而全的制度建設(shè)和共贏的文化建設(shè)等方面調(diào)整管控機(jī)制，可使得集團(tuán)公司對子公司的管理不失控，又保持多元所有制活力。

關(guān)鍵詞：多元所有制? 認(rèn)同理論? 管控機(jī)制

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）02（b）--02

1 問題背景

在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，由于優(yōu)質(zhì)資源競爭激烈而組建了越來越多的合作公司。合作公司既有混改所追求的激發(fā)企業(yè)活力、引入優(yōu)質(zhì)管理和生產(chǎn)資源的類似優(yōu)點(diǎn)，也有由于主體多元化出現(xiàn)集團(tuán)公司對合作子公司的管理不順暢的問題：集團(tuán)的制度、理念到合作子公司不能順暢執(zhí)行，項(xiàng)目運(yùn)營爭議事項(xiàng)增多等。為解決上述問題，使得出資人既能管理到位不失控，也不因此失去合作經(jīng)營所帶來的動(dòng)力和活力，本文將嘗試探討在子公司多元化所有制模式下，集團(tuán)公司對子公司的管控機(jī)制如何適應(yīng)調(diào)整。

2 問題分析

2.1 合作公司的管理現(xiàn)狀

無論是為了降低土地競爭壓力的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是本外地合作、互補(bǔ)組合、多邊組合等形式，合作各方相互取長補(bǔ)短都極大地推動(dòng)了母公司的管理手段進(jìn)步、專業(yè)化能力提升。但隨著合作深入，各主體的主人翁意識(shí)覺醒，管理中越來越多地出現(xiàn)不同聲音碰撞，沖突增多、管理降效。

以某房地產(chǎn)公司為例，對多元所有制子公司運(yùn)行情況整理分析，存在以下三種情況：一類是以某一股東公司管理為主，其余各方少量參與的合作公司。由于股權(quán)結(jié)構(gòu)上的一股獨(dú)大或者公司章程上已約定獨(dú)立操盤方，具備管理上的權(quán)威性，因此管理運(yùn)行最為順暢。還有一類公司是分工管理、各自為政。雖然股權(quán)結(jié)構(gòu)均等，但合作框架協(xié)議約定按照各自擅長領(lǐng)域劃分地塊運(yùn)營，在統(tǒng)一規(guī)劃下獨(dú)立操盤，樹立了區(qū)域性的相對權(quán)威，管理也基本順利。最后一類公司是股權(quán)結(jié)構(gòu)均等、聯(lián)合操盤。這類合作公司是最常見的、活力最強(qiáng)的，但因其具備天然的“管理困境”，在管理運(yùn)行中往往沖突頻繁，各方不能很好妥協(xié)時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)管理危機(jī)。這是我們分析探討的主要目標(biāo)。

2.2 管理沖突分析

首要是利益訴求沖突。由于管理者來源不同，當(dāng)母公司要求在項(xiàng)目管理中越來越多地體現(xiàn)自身意志時(shí)，對同一事件的判斷或者決策必然會(huì)出現(xiàn)不同聲音。選取最典型的國有企業(yè)和民營企業(yè)合作情況：資本的保值增值這個(gè)根本目標(biāo)是相同的，但在其余利益訴求上，國有股東較為關(guān)注的是社會(huì)責(zé)任、公眾利益，以及不可回避的政治任務(wù);而民營股東則更多考慮企業(yè)品牌、利潤最大化。另外伴隨著的還有業(yè)務(wù)理念、行為規(guī)范、文化氛圍等派生的差別，比如國企人員在思想上相對保守，處理矛盾也以曲線為主，而民企人員對當(dāng)期利潤的追逐更為強(qiáng)烈，因而作風(fēng)更果斷，處理人和事更直接;兩者所面對的上級(jí)管理也有所不同，國企會(huì)出現(xiàn)多源頭的點(diǎn)狀分布的命令式管理，而民企則以獨(dú)裁管理、全面精細(xì)管理更多。在利益訴求出現(xiàn)沖突時(shí)，這些差別也會(huì)被放大。

2.3 管理妥協(xié)分析

基于上述沖突需要高層協(xié)調(diào)的事項(xiàng)增多，無論協(xié)調(diào)結(jié)果是不是能達(dá)成集團(tuán)管理意圖，多元化所有制子公司的管理也都已經(jīng)被模式化地降效、降質(zhì);何況頻繁協(xié)調(diào)的結(jié)果往往是互相妥協(xié)，決策走中間路線或各占半壁江山，偏離了事件本身的研究與剖析，這是決策機(jī)制對管理妥協(xié)的反映，也是管理和決策上的誤區(qū)。管理妥協(xié)本身或結(jié)果都反映出公司管理機(jī)制未能很好地匹配多元所有制模式，需要針對性調(diào)整。

3 問題解決途徑分析

3.1 肯尼斯-伯克“認(rèn)同理論”

企業(yè)的管理是指管理者對企業(yè)系列生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理行動(dòng)，如何從機(jī)制上使管理者的行動(dòng)統(tǒng)一、協(xié)同，肯尼斯-伯克“認(rèn)同理論”給我們提供了有價(jià)值的線索。伯克指出，認(rèn)同過程是人際交往的基礎(chǔ)，可以創(chuàng)造或凝聚一個(gè)社會(huì)團(tuán)體。并且在伯克看來認(rèn)同根植于“實(shí)質(zhì)”，不同人之間有了認(rèn)同的實(shí)質(zhì)，則一個(gè)團(tuán)體比較容易達(dá)成認(rèn)同?！皩?shí)質(zhì)”包括三種互相交叉的認(rèn)同來源：物質(zhì)性認(rèn)同通常來源于商品、占有物和東西;理想化認(rèn)同來源于共享的主張、態(tài)度、感覺和價(jià)值觀;形式上的認(rèn)同來源于雙方共同參與的事件的組織、安排和形式。

3.2 問題解決途徑

認(rèn)同可以凝聚一個(gè)社會(huì)團(tuán)體，認(rèn)同同樣也可以來解決管理沖突。從認(rèn)同的三種來源分析：物質(zhì)性認(rèn)同在合作公司起點(diǎn)上天然具備，大家管理的出發(fā)點(diǎn)都是同一合作項(xiàng)目。理想化認(rèn)同受母公司管理訴求背景影響。項(xiàng)目實(shí)施以給母公司回報(bào)利潤為根本價(jià)值目標(biāo)，這是一致的，但在具體主張、態(tài)度、感覺上會(huì)因母公司背景不同而有所偏差，需要進(jìn)行針對性調(diào)整：一是母公司要弱化背景投射，特別是國有企業(yè)，應(yīng)考慮“適度”放權(quán)，為子公司價(jià)值觀的同一創(chuàng)造空間，同時(shí)“適度”不致喪失管控;二是要解決管理“妥協(xié)”誤區(qū)，建立共同遵守的決策機(jī)制來保證事件主張上的同一，各方管理意志在建章立制階段達(dá)成機(jī)制上的妥協(xié)，另外合作子公司本身應(yīng)重視和創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，同一化各方管理人員的態(tài)度和感覺。形式上的認(rèn)同靠管理機(jī)制進(jìn)行匹配調(diào)整來解決。以機(jī)制化解運(yùn)營上的沖突，保證事件組織安排上的同一，比事事協(xié)調(diào)更有效率，也更客觀;管理機(jī)制運(yùn)行需要管理制度來約束，全面統(tǒng)一的制度，這是組織同一、安排同一的形式體現(xiàn)，也是母公司實(shí)現(xiàn)管控的重要載體。

4 問題的解決方案探討

通過認(rèn)同的三種來源實(shí)現(xiàn)認(rèn)同，因此圍繞共同項(xiàng)目的管理，從母公司授權(quán)、決策機(jī)制、管理機(jī)制調(diào)整以及制度建設(shè)、文化建設(shè)等方面著手改進(jìn)，力圖使母公司在管控上順暢、子公司在運(yùn)行上和諧，助力共贏發(fā)展。

4.1 集團(tuán)管控模式選擇

集團(tuán)管控類型從分權(quán)到集權(quán)依次為財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、運(yùn)營控制型。大部分房地產(chǎn)公司偏好運(yùn)營控制型，對子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，在股權(quán)均等時(shí)都管運(yùn)營就會(huì)使矛盾凸顯、效率走低。為適應(yīng)多元所有制模式，集團(tuán)管控也應(yīng)針對性調(diào)整，并重控制與效率。當(dāng)集團(tuán)處于大股東地位時(shí)，可進(jìn)行運(yùn)營控制型管理，充分利用母公司專業(yè)化能力和管理操控力，更好實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益。相對應(yīng)地，當(dāng)集團(tuán)處于小股東地位，則調(diào)整為財(cái)務(wù)型管控更佳。對于均衡股權(quán)結(jié)構(gòu)子公司，管控能順暢到位又能保護(hù)多元所有制活力，是選擇管控模式的出發(fā)點(diǎn)。此時(shí)，選擇戰(zhàn)略與運(yùn)營控制結(jié)合型更為實(shí)用：選取運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，把運(yùn)營操作日常事件放手給子公司，更利于提高管理效率。

4.2 明晰、科學(xué)的決策機(jī)制

解決決策沖突需要確立決策權(quán)威，容易想到以統(tǒng)一制度來達(dá)成決策同一性，卻經(jīng)常會(huì)忽略制度本身的明晰、易執(zhí)行來保證決策機(jī)制的科學(xué)性。合作公司章程上會(huì)明確股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層各自決策事項(xiàng)范圍，但法律語言的表述，會(huì)給執(zhí)行人無窮的困惑;在業(yè)務(wù)決策層面，建立閉環(huán)的執(zhí)行流程與完善的決策制度同樣重要，制度保證決策的規(guī)矩，流程能保證規(guī)矩生效。流程也是制度，萬科在這點(diǎn)上堪稱典范，在工作流程上，前一環(huán)節(jié)不規(guī)范工作，銜接部門可合法地拒絕接棒，這樣事件本身成為決策執(zhí)行的監(jiān)督者。

4.3 以項(xiàng)目為先的動(dòng)力機(jī)制

資本增值作為各股東的基本共同目標(biāo)，項(xiàng)目利益既是各母公司管理的根本驅(qū)動(dòng)力，也是激發(fā)、保護(hù)多元所有制活力的關(guān)鍵。首先從事權(quán)上，母公司要適應(yīng)非運(yùn)營控制型情況，強(qiáng)化關(guān)鍵點(diǎn)的管控，放手事項(xiàng)細(xì)節(jié)。比如說集團(tuán)要管定位、管規(guī)劃方案，這是項(xiàng)目運(yùn)營效益的關(guān)鍵，而圖紙會(huì)審、設(shè)計(jì)單位選擇等宜放權(quán)，以調(diào)動(dòng)子公司工作責(zé)任感與積極性。有反面案例為證，某合作方為管控設(shè)計(jì)風(fēng)格，從南方帶設(shè)計(jì)到北京，結(jié)果該設(shè)計(jì)水土不服，在地基基礎(chǔ)設(shè)計(jì)上偏于保守，導(dǎo)致該部分造價(jià)高出正常20%，無效成本支出達(dá)400多萬元。復(fù)盤顯示，項(xiàng)目人員失去指揮權(quán)，責(zé)任感的缺失是大概率事件;而集團(tuán)放手，子公司在事權(quán)上才會(huì)有項(xiàng)目為先的同一基礎(chǔ)。其次，對于派出管理者，其行動(dòng)受母公司考核目標(biāo)影響，在目標(biāo)設(shè)定上要對應(yīng)集團(tuán)管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵指標(biāo)，減少運(yùn)營日常事項(xiàng)等維度的考核;同時(shí)考慮建立特區(qū)政策，圍繞合作項(xiàng)目指標(biāo)的績效獎(jiǎng)懲市場化、實(shí)行項(xiàng)目跟投等手段，激發(fā)各方人員創(chuàng)造力同時(shí)保證價(jià)值目標(biāo)的同一指向。

4.4 以專業(yè)為先的分工機(jī)制

子公司管理按專業(yè)線分工，集團(tuán)的專業(yè)優(yōu)勢會(huì)給管控提供幫助。要維護(hù)分工的權(quán)威性，分工原則應(yīng)當(dāng)建立在母公司專業(yè)優(yōu)勢基礎(chǔ)上。比如龍湖更擅長園林造景和大型商業(yè)，綠城更精于高檔物業(yè)，如要錯(cuò)配恐怕這個(gè)權(quán)威性不能持久。特別地，對于個(gè)別專業(yè)事項(xiàng)，應(yīng)該有外腦決策制度來補(bǔ)充，聘請外部專家參與特殊事項(xiàng)決策，可使專業(yè)線決策更加公平、完整。從專業(yè)管理上確立局部權(quán)威，明確授權(quán)范圍，保證專業(yè)話語權(quán)，同時(shí)也可減少業(yè)務(wù)管理層面沖突，使專業(yè)優(yōu)勢的效率體現(xiàn)到項(xiàng)目管理。

4.5 小而全的制度建設(shè)和共贏為本的文化建設(shè)

機(jī)制的建立離不開制度基礎(chǔ)，合作公司的章程之外，子公司管理制度也是母公司貫徹管理意圖的重要載體。但合作公司的制度建設(shè)經(jīng)常被忽視，導(dǎo)致具體事項(xiàng)上沖突增多。制度體系完善的重要性無需贅述，但不能等同于詳盡備至，在此提倡小而全、簡單明了的制度建設(shè)。各集團(tuán)的制度是完善而豐富的，但如果都拿到合作公司貫徹則其相容性太差，而子公司自身管理又需要一個(gè)完整體系支撐，那么簡要又明晰、小而全的融合制度是最佳選擇。從母公司帶來的細(xì)節(jié)上習(xí)慣性思維不易改變，那么我們就把關(guān)鍵環(huán)節(jié)、必要事項(xiàng)融合統(tǒng)一，既貫徹了集團(tuán)管控原則，又保證了子公司運(yùn)營有所依。管理需要文化，文化認(rèn)同可以為管理協(xié)同助力。各個(gè)集團(tuán)都有自己的文化，比如“責(zé)任地產(chǎn)”“復(fù)盤文化”等，樹立合作伙伴共贏為目標(biāo)的理念，進(jìn)行母公司文化的吸收整合。圍繞合作項(xiàng)目的文化統(tǒng)一，以適當(dāng)、適時(shí)的文化建設(shè)活動(dòng)，提高子公司的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。

5 結(jié)語

頂層設(shè)計(jì)上的混改推進(jìn)，會(huì)出現(xiàn)更多的多元所有制子公司，在求同思想的指引下，選擇恰當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ健⒔⒖茖W(xué)的決策機(jī)制、以項(xiàng)目為中心的動(dòng)力機(jī)制、專業(yè)化的分工機(jī)制，進(jìn)行小而全的制度建設(shè)和共贏的文化建設(shè)，可以改善多元所有制模式下集團(tuán)公司對子公司的管控，促進(jìn)共有項(xiàng)目價(jià)值提升。

參考文獻(xiàn)

呂飛，盧文麗.十九大精神融入高校思想政治理論課教學(xué)的實(shí)效性研究[J].遼寧農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2018（5）.