戰(zhàn)略管理有廣義與狹義之分，廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對整個企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制進(jìn)行管理，即戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略制訂的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制訂出來；戰(zhàn)略實(shí)施的管理工作主要是如何通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去，并變?yōu)槿w職工的行動；戰(zhàn)略控制的管理工作主要是如何評估戰(zhàn)略實(shí)施中的結(jié)果，從而促使職工正確地貫徹既定戰(zhàn)略，或者根據(jù)實(shí)際情況及時修改戰(zhàn)略計劃[1]。

目前主流的戰(zhàn)略管理學(xué)派為動能理論學(xué)派，他們對于戰(zhàn)略管理有如下思想：“企業(yè)通過建立一種有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷重構(gòu)企業(yè)的能力，謀求企業(yè)長期的、動態(tài)的競爭優(yōu)勢，即可持續(xù)競爭優(yōu)勢，增加戰(zhàn)略柔性，使環(huán)境變化時，能夠迅速做出調(diào)整。組織過程、位置和路徑是動態(tài)企業(yè)能力理論框架中包含的三個關(guān)鍵性要素，動態(tài)能力戰(zhàn)略框架在這三個關(guān)鍵要素基礎(chǔ)上來構(gòu)建。動態(tài)能力理論的本質(zhì)是企業(yè)對環(huán)境的持續(xù)不斷地適用，由于能力培養(yǎng)需要一個過程和能力自身的慣性特征，動態(tài)是相對的，并非絕對的適應(yīng)，同樣面臨著能力適應(yīng)風(fēng)險?！盵2]

一、什么才是中小企業(yè)實(shí)用的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理考慮最多的是企業(yè)的生存與發(fā)展，是如何持續(xù)性地獲取競爭優(yōu)勢，這也決定了戰(zhàn)略管理必須是一個動態(tài)化的過程。[3]對于中小企業(yè)而言，首先該明確的什么才是其適合的戰(zhàn)略管理，適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須動態(tài)化且具體化。拋開戰(zhàn)略這種較為空泛的詞匯，中小企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在制度上具體化與細(xì)節(jié)化，在執(zhí)行上的程序化與流程化，在經(jīng)營上能夠進(jìn)行動態(tài)管理，在考核上能夠明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并且對相關(guān)執(zhí)行人進(jìn)行反饋。

也就是說，整個管理的過程必須閉環(huán)，即完成PDCA管理循環(huán)，形成閉環(huán)管理，以公司梳理出的流程為基干，梳理出各類基于PDCA的管理循環(huán)；[4]同時需要將整個管理執(zhí)行的過程分為可供動態(tài)管理的具有類似功能流程的管理單元（比如現(xiàn)存的各部門）、明確各流程的流轉(zhuǎn)方式（比如現(xiàn)有的審批方式）、明確各流轉(zhuǎn)流程上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及其關(guān)鍵績效或時效、明確各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的配合節(jié)點(diǎn)及其績效或時效、明確對各節(jié)點(diǎn)的考核辦法并通過OKR或KPI予以反饋。

對于信息化建設(shè)與管理體系建設(shè)較差的企業(yè)來說，績效確定過程與反饋過程可以根據(jù)信息化系統(tǒng)運(yùn)營的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的情況，適當(dāng)延緩進(jìn)行，但必須將其作為閉環(huán)管理的重要方面。

二、頂層設(shè)計與治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略化

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，頂層設(shè)計是十分關(guān)鍵的，因?yàn)槠髽I(yè)的頂層設(shè)計也是執(zhí)行管理流程的一個方面，沒有頂層設(shè)計與治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略化，一切戰(zhàn)略拆分體系與考核體系將沒有價值。

我國傳統(tǒng)型中小企業(yè)往往不重視治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，經(jīng)常會發(fā)生非專業(yè)人員在核心管理崗位的情況，公司治理層必須給予公司內(nèi)部提拔或外聘的經(jīng)營層以充分授權(quán)，頂層設(shè)計必須按照現(xiàn)代公司治理的方式。

董事會需要制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營層需要根據(jù)董事會制定的戰(zhàn)略方向制定相關(guān)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，不經(jīng)合理的程序，不得對已制定的目標(biāo)進(jìn)行修改；經(jīng)營層同時應(yīng)該配合相關(guān)的戰(zhàn)略運(yùn)營部門進(jìn)行戰(zhàn)略分解，同時配合各類利益相關(guān)者為此戰(zhàn)略分解提供資源支持；此過程需要由經(jīng)營層與專職的戰(zhàn)略部門或企業(yè)運(yùn)營管理部門參與并了解各部門管理者或技術(shù)核心的意見，并且需要基于已有的數(shù)據(jù)以決定戰(zhàn)略拆分到各部門的方式。

很多中小企業(yè)沒有進(jìn)行過數(shù)據(jù)管理，缺乏細(xì)化的經(jīng)營管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此需要戰(zhàn)略執(zhí)行部門或企業(yè)運(yùn)營部門對已經(jīng)確定的戰(zhàn)略執(zhí)行管理，并且在盡可能短的時間內(nèi)填補(bǔ)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)空缺，以便形成可供執(zhí)行的動態(tài)經(jīng)營考核手段。

三、戰(zhàn)略或企業(yè)運(yùn)營部門的職能

很多中小企業(yè)沒有專門的戰(zhàn)略部門，甚至沒有企業(yè)運(yùn)營管理部門，將此類職能歸類在辦公室中，這種設(shè)置是不科學(xué)的，辦公室或類似部門的主要職能是對已有情況的應(yīng)對，而戰(zhàn)略部門主要是對未來情況的應(yīng)對。

中小企業(yè)應(yīng)該成立相關(guān)部門或安排至少中層以上層級人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，此戰(zhàn)略部門或人員的主要工作需在以下幾個方面實(shí)施：制度上具體化與細(xì)節(jié)化、在執(zhí)行上的程序化與流程化、明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并進(jìn)行反饋及在經(jīng)營上的動態(tài)管理并分析原因。此功能需要辦公室、財務(wù)、信息化、銷售、審計等多個部門進(jìn)行配合，因此其主管層級應(yīng)相關(guān)較高，具體應(yīng)該注意以下幾個方面：

（一）制度上具體化與細(xì)節(jié)化

即對于日常性事務(wù)必須將其在管理規(guī)定中具體化與細(xì)節(jié)化，在管理規(guī)定中列明如何去操作與執(zhí)行，同時列明出現(xiàn)問題的懲罰方式與追責(zé)方式。戰(zhàn)略部門需要配合各部門一起梳理公司，明確多少業(yè)務(wù)屬于日常事務(wù)性工作，不需要多個層級的主管參與流程判斷，將這部分工作在公司制度中首先明確，形成業(yè)務(wù)指南，以便員工進(jìn)行操作。

完成后可以減少日常性事務(wù)對于高級管理層級的干擾，避免人員流失導(dǎo)致的日常性問題，同時有助于減少可能出現(xiàn)的常態(tài)化的錯誤。戰(zhàn)略部門必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化，定期與各部門配合對這部分業(yè)務(wù)指南進(jìn)行動態(tài)修訂。

（二）在執(zhí)行上的程序化與流程化

在工作執(zhí)行上，任何需要與其他人配合或者主管審批的工作均需要程序化與流程化。戰(zhàn)略管理部門需要配合其他部門梳理的全部管理流程，并通過信息化系統(tǒng)將這些管理流程固化，對于中小企業(yè)來說可以應(yīng)用釘釘、用友、金蝶等小型信息化軟件將絕大多數(shù)管理流程進(jìn)行程序化設(shè)置，讓所有的工作審批流程化，以供后續(xù)明確關(guān)鍵崗位節(jié)點(diǎn)、明確責(zé)任制需要。

流程需要與相關(guān)部門討論，但是不能完全遵照執(zhí)行部門的意見，因?yàn)閱T工一般都會有工作惰性而反對新的流程或工作方式，戰(zhàn)略部門此時應(yīng)更多地考慮如何能夠?qū)⒅卫韺拥哪繕?biāo)變成切實(shí)可行的流程及其節(jié)點(diǎn)。

（三）明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并進(jìn)行反饋

所有管理流程上均有節(jié)點(diǎn)用于工作或?qū)徟鶕?jù)節(jié)點(diǎn)上的工作性質(zhì)、重要程度、難易程度以及實(shí)際的執(zhí)行過程中的反饋，需要確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時，人力資源的崗位評估可以適當(dāng)引入，使得戰(zhàn)略部門能夠了解不同的崗位的重要及難易程度以做出初步分析判斷。

各節(jié)點(diǎn)需要由完成時效、完成比例、錯誤率等可量化的指標(biāo)，經(jīng)過合理配比后形成對崗位的考評，對于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要及時對考評進(jìn)行反饋。

如發(fā)現(xiàn)流程已經(jīng)不滿于業(yè)務(wù)需要，則應(yīng)會同相關(guān)部門對流程進(jìn)行更改并更改關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的考評辦法，但此工作需有更高級的領(lǐng)導(dǎo)來判斷。

（四）經(jīng)營上的動態(tài)管理及原因分析

流程的集合是可以動態(tài)變化的，類似流程的合集構(gòu)成了部門的主要職能，不同的部門可能有職能的交叉，但不能有類似的業(yè)務(wù)流程由兩個部門執(zhí)行（通用流程如報銷類除外）。

為了對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，可能建立起動態(tài)的經(jīng)營管理單元，比如建筑工程企業(yè)可以以項(xiàng)目部進(jìn)行管理，以項(xiàng)目部總成本核算，也可以專項(xiàng)采購某材料的部門核算，以某一材料的總成本核算。這些動態(tài)的管理過程都依據(jù)某一種流程而存在，而這些流程可以在信息系統(tǒng)中輕松地進(jìn)行匯總與切換。這也體現(xiàn)的稻盛和夫的“阿米巴”的管理理念。

將流程并入不同的管理與核算單元的變化可以分析同等類型下各種數(shù)據(jù)的變化原因，并為戰(zhàn)略管理提供數(shù)據(jù)支撐與決策依據(jù)，也為整個公司的戰(zhàn)略動態(tài)變化提供支持。

但是應(yīng)該注意的是，這種經(jīng)營上的動態(tài)管理如果沒有信息化手段的支持，是難以進(jìn)行管理的。

四、人力資源管理戰(zhàn)略化與分級授權(quán)體系

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要貢獻(xiàn)者, 戰(zhàn)略性的人力資源管理包括：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績測評、利潤分享、就業(yè)安全、員工意見投訴機(jī)制和工作設(shè)計。[5]上述其中內(nèi)部職業(yè)機(jī)會、正規(guī)培訓(xùn)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的制定密切相關(guān)，業(yè)績評價、利潤分享機(jī)制、員工意見投訴機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行反饋密切相關(guān)，同時這些機(jī)制直接影響到企業(yè)對外的競爭關(guān)系，而工作設(shè)計則與公司制度、執(zhí)行的各方面均有關(guān)系。

不重視人力資源的戰(zhàn)略化是不可取的企業(yè)行為，人力資源部門必須由專業(yè)人員參與，并且與戰(zhàn)略部門形成密切合作，基于信息化系統(tǒng)形成可回饋的工作體系。

在完成人力資源各板塊的布局后，戰(zhàn)略部門必須要人力資源部門配合形成公司的管理分級授權(quán)體系，即對所有流程化的業(yè)務(wù)，每個層級的審批權(quán)限必須明確，將已經(jīng)程序化與流程化的審批予以表格化的定義。如表1為分級授權(quán)體系的一部分：

表1 分級授權(quán)體系（部分表格）

完成分級審批后需要由人力資源與戰(zhàn)略部門配合，對所有崗位進(jìn)行人力資源評估，主要評估崗位的關(guān)鍵程度與難以程度。

五、戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系的建立

配合分級授權(quán)體系，戰(zhàn)略部門應(yīng)該與各經(jīng)營單元及職能部門建立起來戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系，及各部門如何執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。

各部門之間因?yàn)闃I(yè)務(wù)不相同，其關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)均不一致。對于銷售部門來說，可能為各部門的年度銷售任務(wù)；對于采購部門來說，可能為采購差錯率或采購成本；對于職能部門來說，可能為工作時效或成本下降。其戰(zhàn)略目標(biāo)需要從經(jīng)營層到中層、從中層到基層層層分解，并且通過技術(shù)手段的運(yùn)用，明確到個人，配合人力資源管理部門對個人績效進(jìn)行考核與反饋，及通過戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)立起公司的KPI或OKR體系。

對于規(guī)模較大的企業(yè)來說，在分解過程中，信息化系統(tǒng)必須使用，根據(jù)管理寬幅的實(shí)踐，低于12人的小企業(yè)不使用信息系統(tǒng)也可以完成良好控制[6]。

六、信息化節(jié)點(diǎn)及動態(tài)戰(zhàn)略經(jīng)營單元

信息化是戰(zhàn)略管理發(fā)展的重要手段，在企業(yè)執(zhí)行各項(xiàng)工作中，信息化已經(jīng)成了必不可少的工作手段。

已經(jīng)鋪設(shè)完流程并分解目標(biāo)后的企業(yè)，必須對企業(yè)的管理進(jìn)行信息化，每個崗位都是一個信息化節(jié)點(diǎn)，沒有信息化運(yùn)行的企業(yè)，其流程管理、節(jié)點(diǎn)管理、統(tǒng)計及反饋將變得極其困難，并可能在工作中因?yàn)槿说囊蛩剡^多地干預(yù)而導(dǎo)致其他后果的產(chǎn)生。

信息化后，各管理崗位的主要指標(biāo)均可依據(jù)既定公式進(jìn)行自動運(yùn)算或評價，有助于提高員工自我管理的能力，也方便于上層管理者對某個工作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)管。

同時，基于既定的參數(shù)，可以將定義好的數(shù)據(jù)及時輸出，經(jīng)營層也可以較好地獲取各業(yè)務(wù)板塊或類別的數(shù)據(jù)，或根據(jù)業(yè)務(wù)形成動態(tài)的戰(zhàn)略單元，可以獲得此單元內(nèi)所有的及時數(shù)據(jù)，以方便決策分析；同時在一定的授權(quán)下，類似功能的經(jīng)營單元亦可獲取其他單元的匯總數(shù)據(jù)，了解自身與其他單元的對比情況，以促進(jìn)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。

運(yùn)用信息化手段可以將經(jīng)營上的動態(tài)管理數(shù)據(jù)化，形成企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并對數(shù)據(jù)進(jìn)行管理分析，最終形成企業(yè)大腦或業(yè)務(wù)智慧管理（BI）并進(jìn)行數(shù)據(jù)輔助決策。

七、戰(zhàn)略執(zhí)行過程回饋與考核

戰(zhàn)略執(zhí)行需要回饋，完成閉環(huán)管理，企業(yè)需要依靠各類例行會議對戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，戰(zhàn)略部門應(yīng)配合相關(guān)業(yè)務(wù)部門做好數(shù)據(jù)波動的分析。

對于信息化建設(shè)較好的企業(yè)，可以用事實(shí)數(shù)據(jù)反饋，同時類似業(yè)務(wù)部門舉辦定期會議。

針對分解到部門的戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，由戰(zhàn)略部門與人力資源部門共同依據(jù)已有的績效評價體系，對相關(guān)人員進(jìn)行考核，考核至少應(yīng)以季度執(zhí)行，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)整體得到實(shí)現(xiàn)。

八、總結(jié)

本文對中小企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理進(jìn)行了簡單闡述，各部分都可以作為企業(yè)管理的實(shí)踐進(jìn)行展開。動態(tài)的戰(zhàn)略管理對于企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部變化，保持自身競爭力，形成企業(yè)核心能力極其重要，對于避免因個人原因?qū)е缕髽I(yè)失控也極度重要，因此企業(yè)治理層應(yīng)該高度重視，用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念予以執(zhí)行，并做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作。