任立軍

摘 要 在新的經(jīng)濟形勢下，投資方對于商業(yè)銀行的投資效益、發(fā)展前景、銀行價值的增值控制的重視程度逐漸提升，同時構(gòu)建完善的績效評價體系，加強績效評價工作，提升績效評價質(zhì)量也是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。為了改變傳統(tǒng)績效評價模式的弊端，商業(yè)銀行引進了EVA績效評價體系，但是就目前實際情況來看，商業(yè)銀行EVA績效評價體系的應(yīng)用還存在一定的問題，因此，本文從商業(yè)銀行應(yīng)用EVA績效評價的優(yōu)勢入手，結(jié)合傳統(tǒng)績效評價存在的問題以及EVA應(yīng)用現(xiàn)狀，對加強EVA績效評價的應(yīng)用提出了有效措施。

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 EVA績效評價 分析

一、商業(yè)銀行應(yīng)用EVA績效評價的優(yōu)勢

（一）準(zhǔn)確反映商業(yè)銀行的經(jīng)營情況

EVA指標(biāo)和傳統(tǒng)績效指標(biāo)進行比較，EVA績效指標(biāo)更能清晰準(zhǔn)確反映商業(yè)銀行的價值，支持銀行管理層人員進行經(jīng)營管理工作，在績效指標(biāo)的指引下完善經(jīng)營模式，提升商業(yè)銀行的競爭實力，在EVA績效評價體系的支持下，績效評價結(jié)果能準(zhǔn)確地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營情況。EVA績效評價體系引入了資本成本理念，反映了股東價值最大化的經(jīng)營哲學(xué)和財務(wù)目標(biāo)。商業(yè)銀行經(jīng)營中不論占用債務(wù)資本還是股權(quán)資本，都是需付出成本的。只有用商業(yè)銀行獲得的稅后凈利潤減去資本占用成本而獲得的經(jīng)濟增加值，才能正體現(xiàn)商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造力。

（二）兼顧銀行的長短期利益

商業(yè)銀行的經(jīng)營特點區(qū)別于其他行業(yè)，其主營產(chǎn)品具有一定的特殊性，而且其對于資本的依賴性較強，銀行通過EVA績效評價模式，在績效考核中添加經(jīng)濟資本內(nèi)容，要求占用資本必須承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，從而使銀行內(nèi)部各個部門都能在管理過程中避免過多的占用資本，將重點放在低風(fēng)險、少投入、高回報的項目，減少出現(xiàn)管理人員短期獲利行為，注重銀行的長期利益，基于銀行的戰(zhàn)略發(fā)展角度，不斷完善內(nèi)部管理制度，提升商業(yè)銀行的防控風(fēng)險能力和經(jīng)濟效益。

（三）強化商業(yè)銀行的資金成本管理

在傳統(tǒng)的績效評價模式下，銀行的資金成本往往不受重視，使得績效評價在評價分析銀行的經(jīng)營能力與實際盈利情況時，出現(xiàn)較大的差距。而EVA績效評價模式則有效優(yōu)化了傳統(tǒng)績效評價模式的這一缺陷，在評價過程中將資金成本納入考量范圍，確保銀行員工能夠重視資金成本，全面提升管理層人員的資金成本管理意識。

二、商業(yè)銀行傳統(tǒng)績效評價的缺陷以及EVA應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行傳統(tǒng)績效評價的缺陷

1.對資本成本重視不足。在商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效評價模式下，其考核評價范圍不全面，重視債務(wù)資本，忽略了權(quán)益資本，導(dǎo)致在成本計算數(shù)據(jù)方面不全面，使得銀行股東的利益受到影響，而且成本計算結(jié)果也不能準(zhǔn)確反映銀行的業(yè)績，這是傳統(tǒng)績效評價模式的明顯弊端。商業(yè)銀行在核算利潤時，并未除去股權(quán)資本成本，從表面上看權(quán)益資本并無成本，但是實際情況則是忽略權(quán)益成本會使得銀行股東股權(quán)成本被忽視，導(dǎo)致對經(jīng)濟項目的可行性進行分析時出現(xiàn)錯誤，經(jīng)濟項目難以得到預(yù)期回報[1]。

2.績效評價指標(biāo)復(fù)雜且定位不清晰。少數(shù)商業(yè)銀行的績效評價指標(biāo)的制定未能考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)，而且在展開績效評價工作過程中，各種評價指標(biāo)都被包括在其中，內(nèi)容復(fù)雜而且指標(biāo)定位不清晰，影響銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，銀行管理層人員被當(dāng)下利益所迷惑。例如某些商業(yè)銀行銀行，對籌資業(yè)務(wù)單元僅僅將吸收存款作為銀行的主要考核指標(biāo);而對信貸業(yè)務(wù)單元僅僅將貸款發(fā)放量作為主要考核指標(biāo)，由此不僅助長了經(jīng)營中的盲目性，進而忽略了商業(yè)銀行長期經(jīng)營目標(biāo)，還導(dǎo)致了在考核評價過程中，部門之間的績效評價指標(biāo)不能兼容，部門之間的溝通合作受到不利影響，嚴(yán)重影響銀行的績效考核工作，使銀行的管理時間成本提升，經(jīng)營效率和效果降低。

（二）商業(yè)銀行EVA應(yīng)用現(xiàn)狀

1.績效考核環(huán)節(jié)對于EVA指標(biāo)的重視不足。商業(yè)銀行引進EVA績效指標(biāo)是為了解決傳統(tǒng)績效評價中的缺陷，但是商業(yè)銀行在落實EVA績效評價過程中，對銀行執(zhí)行部門的了解不足，執(zhí)行部門對于EVA績效指標(biāo)的理解流于表面，而且管理層人員在制定經(jīng)營決策時，并未考慮EVA績效指標(biāo)，缺乏EVA績效評價理念，以至于員工也未能將自身利益與價值提升和銀行價值提升相結(jié)合[2]。由于銀行員工對于EVA績效評價的理解不充分，忽視了銀行的價值創(chuàng)造，未能完全認(rèn)識到EVA績效評價的重要意義，使得銀行的發(fā)展受到影響。

2.激勵機制不完善。EVA指標(biāo)的高低和評價結(jié)果都是根據(jù)數(shù)值來判斷的，但是在資本規(guī)模不平衡的商業(yè)銀行中，僅僅用數(shù)值來確定EVA 評價結(jié)果是不公平的，而且準(zhǔn)確性不足。例如某商業(yè)銀行的后勤機構(gòu)和前臺，若是只憑借計算EVA數(shù)值來衡量其經(jīng)營管理質(zhì)量，忽略其工作內(nèi)容、管理特點以及資本規(guī)模等因素，使得銀行內(nèi)部同一層級的部門之間的合作關(guān)系難以建立，導(dǎo)致EVA績效評價結(jié)果失真。目前EVA績效評價在商業(yè)銀行管理過程中還未完全成熟，銀行員工對于EVA績效指標(biāo)的認(rèn)識不足，而且薪酬福利與銀行的價值創(chuàng)造未能有效結(jié)合，使得銀行在經(jīng)營過程中，一味追求高工資，忽略了企業(yè)的價值創(chuàng)造，缺乏激勵約束機制，導(dǎo)致商業(yè)銀行的EVA績效評價體系的構(gòu)建受到阻礙。

3.缺乏信息化建設(shè)。根據(jù)目前的實際情況來看，商業(yè)銀行引進EVA績效評價體系需要有信息管理系統(tǒng)的支持，但是商業(yè)銀行內(nèi)部各個信息系統(tǒng)的不完善，使得EVA績效評價體系在考核環(huán)節(jié)難以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計整合較為困難，需要耗費較多的人工成本和實踐成本，信息化建設(shè)不足，使得EVA績效評價的優(yōu)勢難以得到發(fā)揮。

三、商業(yè)銀行加強EVA績效評價應(yīng)用的有效措施

（一）強化EVA績效評價理念

商業(yè)銀行引進EVA績效評價體系不僅是為銀行的考核評價工作提供了一個更科學(xué)的績效指標(biāo)，該體系不僅在衡量業(yè)績和制定報酬方面具有兩個優(yōu)勢，更重要的是引進了先進的管理觀念和維護銀行股東利益的思想觀念。EVA是現(xiàn)階段在國際市場上備受歡迎的新的管理理念，要求商業(yè)銀行將固定股本成本歸入銀行經(jīng)營決策的考量范圍內(nèi)，準(zhǔn)確反映銀行真實的績效。商業(yè)銀行在內(nèi)部加大對EVA績效評價理念的傳導(dǎo)與宣傳力度，將EVA績效評價體系落到實處，使銀行各個部門的員工都能深入理解EVA績效評價理念。

（二）采取合理的計量資本成本方法

通常而言，資本成本的計量采用的是機會成本的概念，也就投資者是將資本投資于某家商業(yè)銀行而放棄的其他投資機會可能產(chǎn)生的可計量價值。對某家具體銀行而言，資本成本不能直接得到，必須按照投資者的期望回報率計算出來。投資者要求的回報率可以根據(jù)銀行發(fā)行證券的數(shù)據(jù)估算出來，由此通?？梢詮钠胀ü晒善眱r格中估算得出。最常用的方法是“資本資產(chǎn)定價模型”，即資本成本率=無風(fēng)險利率+風(fēng)險溢價。

（三）完善激勵機制

商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)完善激勵機制，以EVA為基礎(chǔ)設(shè)置激勵獎懲措施，將EVA指標(biāo)進行細(xì)化，針對銀行不同的業(yè)務(wù)、經(jīng)營產(chǎn)品制定不同的薪酬核算標(biāo)準(zhǔn)，從而根據(jù)計算數(shù)據(jù)得出員工創(chuàng)造的EVA總量以及應(yīng)得的獎金數(shù)目，商業(yè)銀行對EVA結(jié)果進行量化，并且與員工的績效考核掛鉤，將員工的個人利益與銀行的利益相結(jié)合，以此促進員工在提升自身利益的同時，為銀行創(chuàng)造更多的價值[3]。另外，商業(yè)銀行還應(yīng)當(dāng)完善考核機制和問責(zé)機制，對績效指標(biāo)的完成情況進行考核和問責(zé)，保證EVA績效評價結(jié)果的準(zhǔn)確性，同時也能規(guī)范約束員工的工作行為，尤其是財務(wù)人員，杜絕出現(xiàn)造假財務(wù)報告和考核結(jié)果的情況，一旦發(fā)現(xiàn)，立即追究其責(zé)任人，并給予一定的懲罰。

（四）加強信息化建設(shè)

商業(yè)銀行EVA績效評價需要有高效的信息系統(tǒng)的支持，而且EVA的準(zhǔn)確性與數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)信息的完整性、數(shù)據(jù)的真實性等都有直接關(guān)系。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)建立完善的信息系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計，確保EVA的優(yōu)勢能夠得到發(fā)揮，同時商業(yè)銀行要盡可能減少人工處理計算數(shù)據(jù)，由信息系統(tǒng)完成相關(guān)工作，提升數(shù)據(jù)的時效性。商業(yè)銀行管理層人員也能夠通過EVA績效評價信息管理系統(tǒng)，及時明確EVA值，在確定經(jīng)濟項目時能夠借助信息管理系統(tǒng)計算出該項目的EVA值，從而制定決策。

四、結(jié)語

商業(yè)銀行的EVA績效評價是一種新型的績效評價手段，也是一種新型的管理理念，將商業(yè)銀行的經(jīng)濟效益、經(jīng)濟價值作為經(jīng)營的核心內(nèi)容，同時EVA績效評價模式也打破了傳統(tǒng)績效評價的限制?？偠灾?，EVA績效評價體系在商業(yè)銀行經(jīng)營過程中還不成熟，其中還存在一定的問題需要改進，因此，商業(yè)銀行要加強對EVA績效評價模式的深入研究，及時解決應(yīng)用其中存在的問題，全面發(fā)揮EVA績效評價的優(yōu)勢。

（作者單位為中國建設(shè)銀行呼和浩特分行住房金融部）

參考文獻

[1] 薛云.商業(yè)銀行EVA績效評價體系探討[J].金融經(jīng)濟，2019（18）：52-53.

[2] 彭玉璽.商業(yè)銀行績效評價的現(xiàn)狀問題與對策研究[J].環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2019（07）：173.

[3] 韓琳.基于EVA的商業(yè)銀行績效評價研究[D].山東農(nóng)業(yè)大學(xué)，2018.