朱洪江

摘 要 SQ集團(tuán)成立于2000年，通過20年的發(fā)展，成為業(yè)務(wù)范圍涉及較廣的企業(yè)集團(tuán)。它的管理模式反映了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀：起步階段發(fā)展迅猛、員工熱情高漲、管理手段簡(jiǎn)單但有效;而一旦企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)大，就會(huì)出現(xiàn)部門協(xié)調(diào)困難、業(yè)務(wù)開展雜亂無章、員工積極性變差等問題。集團(tuán)通過績(jī)效考核雖然解決了一些問題，卻也帶來了很多新問題。企業(yè)通過分析找到問題的關(guān)鍵所在，修訂了適合本企業(yè)的績(jī)效考核方法，最終從根本上解決了問題，使得企業(yè)管理提升了一個(gè)新臺(tái)階。

關(guān)鍵詞 企業(yè)管理困境 績(jī)效考核適應(yīng)實(shí)際 管理創(chuàng)新

一、企業(yè)基本情況及績(jī)效管理現(xiàn)狀

（一）SQ集團(tuán)基本情況

SQ集團(tuán)成立于2000年，是一家涉及房地產(chǎn)多鏈條業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)，集地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、商貿(mào)流通等于一體，借著國(guó)家鼓勵(lì)住房市場(chǎng)化的春風(fēng)，加之自身的努力，迅速在地產(chǎn)及相關(guān)領(lǐng)域站住腳。隨著國(guó)家停止福利分房的政策出臺(tái)，公司迅猛發(fā)展。集團(tuán)管理模式：按照業(yè)務(wù)版塊或資本來源設(shè)立獨(dú)立的子公司，集團(tuán)本部在開展地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，兼具部分管理職能。目前集團(tuán)成員企業(yè)有：房地產(chǎn)公司、建筑公司、物業(yè)公司、商貿(mào)公司。各公司內(nèi)部按照職能設(shè)立科室部門，如銷售部、工程部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)拓展部、總工辦、施工管理部、采購(gòu)部等，實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的垂直管理。

（二）公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

SQ集團(tuán)2014年起開始實(shí)施績(jī)效考核，初期起到了一定的積極作用，由于涉及自身利益，員工大都努力適應(yīng)考核指標(biāo)。但是隨著考核的深入，員工的工作熱情反而有所下降，大家的抱怨越來越多，很多工作表面文章做得很足，卻不管實(shí)際效果如何。

二、公司績(jī)效管理存在的主要問題

企業(yè)考核之所以出現(xiàn)困境，其根本原因是沒有從實(shí)際出發(fā)制定績(jī)效激勵(lì)方案。集團(tuán)成立了考核改革小組，試圖找到影響考核效果的主要因素。小組擬定了首先梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，再?gòu)目?jī)效系統(tǒng)中找到合適的工具去解決問題的基本思路。吸取以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，本次改革的指導(dǎo)思想定義為：絕不生搬硬套理論，要靈活運(yùn)用各種管理工具，以解決問題為標(biāo)準(zhǔn)。

改革小組深入基層了解實(shí)際情況，并召開各種座談會(huì)廣泛征求意見，最終將收集的意見進(jìn)行整理，歸納為二十余條意見，總結(jié)出老的績(jī)效考核系統(tǒng)主要存在三大問題。

（一）過度使用財(cái)務(wù)指標(biāo)

公司原有考核體系對(duì)于績(jī)效考核理解比較生硬，認(rèn)為應(yīng)主要使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)每個(gè)部門都設(shè)置了較多的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且財(cái)務(wù)指標(biāo)在考核體系中權(quán)重過大，集團(tuán)上下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，看似公平，其實(shí)嚴(yán)重脫離實(shí)際，一把尺子無法度量所有部門。以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)舉例，占考核權(quán)重的40%，但很多部門只有辦公經(jīng)費(fèi)一個(gè)數(shù)據(jù)，比如總工辦某個(gè)月份人員出差稍微多一點(diǎn)，就會(huì)造成辦公經(jīng)費(fèi)超支，以至于嚴(yán)重影響到當(dāng)月考核總成績(jī)，而總工辦主要工作是產(chǎn)品設(shè)計(jì)及各類施工標(biāo)準(zhǔn)的制定。

（二）過分注重上下層級(jí)，造成橫向溝通困難

以往的績(jī)效管理中，兩個(gè)公司不同部門之間橫向溝通必須先從基層部門縱向走自己公司流程至頂部，然后與其他成員單位考核溝通后，再?gòu)钠渌蓡T企業(yè)頂部縱向走流程至相關(guān)部門，溝通路線走了大大的“幾”字形，造成很多日常業(yè)務(wù)“繞彎子”，人為增加了工作量，甚至延誤了問題的處理與解決。

（三）利潤(rùn)值忽高忽低難以考核

由于地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，前期大量投資后期達(dá)到政府規(guī)定的預(yù)售條件才能銷售，而前期發(fā)生的管理費(fèi)用等期間費(fèi)用會(huì)造成年度虧損，后期隨著銷售量的增加，又會(huì)大幅度產(chǎn)生利潤(rùn)，其利潤(rùn)值不能保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。在項(xiàng)目較大滾動(dòng)開發(fā)的情況下，利潤(rùn)更是忽高忽低，套用一般工商企業(yè)的考核辦法，要求不能虧損且利潤(rùn)逐年增長(zhǎng)，這極大地挫傷了被考核者的積極性。

三、解決公司績(jī)效問題的對(duì)策

為了解決存在的上述問題，我們召開了專業(yè)管理研討會(huì)進(jìn)行一一梳理，并針對(duì)上述問題提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。

（一）縮小財(cái)務(wù)指標(biāo)適用范圍、降低考核權(quán)重

針對(duì)很多部門幾乎沒有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)際，原來的考核硬生生定了財(cái)務(wù)類指標(biāo)的問題，對(duì)此我們覺得其實(shí)各職能部門如果出色地完成自己的本職工作，也就是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的隱性貢獻(xiàn)，小組覺得使用平衡記分卡的非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠很好地解決這個(gè)問題?？己烁母镄〗M將大多數(shù)部門的考核分為財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，且將財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重控制在50%以下。例如銷售管理部，由于有代理公司負(fù)責(zé)銷售，其主要的工作是管理，而非直接銷售產(chǎn)品。我們將主要考核方向由財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)整為客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率等。這個(gè)考核的轉(zhuǎn)變讓銷售管理部打消了原來的迷茫，同時(shí)也帶來新的壓力，她們積極努力與新老客戶溝通聯(lián)系，確保客戶對(duì)她們的滿意度，無形中達(dá)到了公司的最終經(jīng)濟(jì)效益目的，與追求經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)不謀而合。類似的情況還有物業(yè)客服部、保安部、各公司綜合部等。

（二）增加各公司之間的橫向考核

針對(duì)橫向溝通環(huán)節(jié)多、流程長(zhǎng)的問題，我們覺得可以靈活對(duì)待工作流程，不同單位的部門之間，工作接觸頻繁的，可以作為直接考核（被考核）部門;每個(gè)部門、崗位列出與其工作相關(guān)度最高的幾個(gè)部門，考核改革小組將這幾個(gè)部門作為對(duì)其進(jìn)行橫向考核的參與者。同時(shí)各公司、部門之間定期通報(bào)下一步的主要工作以及需要協(xié)作的內(nèi)容等，在此基礎(chǔ)上，確定橫向考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。

比如總工辦，其考核方向是圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的合理性、適用性、經(jīng)濟(jì)性，以及對(duì)接規(guī)劃局、設(shè)計(jì)院、開發(fā)公司工程部、建筑公司等的密切性和有效性。以往建筑公司施工管理部如果對(duì)其工作不滿意，只能先在建筑公司層層向上反映，再由兩個(gè)單位溝通后，最后開發(fā)公司層層向下落實(shí)至總工辦，效率低、效果差，溝通走了很長(zhǎng)的曲線，層級(jí)多而且煩瑣?，F(xiàn)在總工辦與建筑公司施工管理部互為橫向考核者，雙方定期溝通下一步的工作協(xié)作內(nèi)容，月末互相考核，做到了“事前溝通、事中協(xié)作、事后考核”，雙方工作效率大幅度提高。雖然平時(shí)的工作量稍有增加，但是由于很少出現(xiàn)問題，反而減少了總體工作量、提升了工作質(zhì)量。

類似的情況還有物業(yè)客服、維修崗位與建筑公司工程部之間;財(cái)務(wù)部與采購(gòu)部之間;財(cái)務(wù)部與銷售部之間。

（三）利潤(rùn)指標(biāo)與KPI、EVA相結(jié)合

開發(fā)公司經(jīng)營(yíng)層提出來，由于開發(fā)時(shí)間跨度大，開發(fā)初期投入大、無收入、肯定虧損，以往年度股東會(huì)對(duì)其考核時(shí)要求利潤(rùn)平穩(wěn)增長(zhǎng)且不能虧損，考核產(chǎn)生負(fù)面效果。經(jīng)過分析，大家覺得關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、EVA價(jià)值法給我們提供了很好的思路;我們把KPI指標(biāo)法、平衡積分卡、EVA價(jià)值法中能解決企業(yè)問題的部分，靈活運(yùn)用到新評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，例如項(xiàng)目開發(fā)初期的產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)、五證辦理、施工進(jìn)度等都對(duì)后期的利潤(rùn)有很大的制約作用。鑒于房地產(chǎn)開發(fā)周期普遍較長(zhǎng)，前期無經(jīng)濟(jì)效益，甚至是虧損的情況，股東會(huì)接受考核改革小組的建議，對(duì)管理層經(jīng)濟(jì)效益的考核區(qū)分立項(xiàng)規(guī)劃期、投資開發(fā)期、銷售回款期、效益清算期等，在每個(gè)期間，運(yùn)用KPI指標(biāo)法，確立該期的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)很多看似與利潤(rùn)無關(guān)，實(shí)則密切相關(guān)。比如立項(xiàng)規(guī)劃期的手續(xù)進(jìn)展、控規(guī)指標(biāo)核定非常關(guān)鍵，同時(shí)影響后期利潤(rùn)形成，大到容積率、各種物業(yè)業(yè)態(tài)組合比例，小到外立面效果、小區(qū)出口的設(shè)置，都極大地影響到利潤(rùn)，而只要這些指標(biāo)在當(dāng)年順利完成，項(xiàng)目結(jié)束后的總經(jīng)濟(jì)效益是完全有保障的。再比如，投資開發(fā)期，股東會(huì)制定成本費(fèi)用限額，管理層只要在此限額之內(nèi)開支即可。管理層再將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解落實(shí)，比如將立項(xiàng)手續(xù)辦理時(shí)限落實(shí)給業(yè)務(wù)拓展部、將控規(guī)指標(biāo)落實(shí)給總工辦和業(yè)務(wù)拓展部、投資的有效性落實(shí)給工程管理部和財(cái)務(wù)部。

根據(jù)近年地產(chǎn)市場(chǎng)處于低谷的實(shí)際情況，為了調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層積極性，股東會(huì)把超過其正常投資回報(bào)的部分給予經(jīng)營(yíng)層一定比例獎(jiǎng)勵(lì)，我們運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，“正常投資回報(bào)率”的計(jì)算也獲得雙方共識(shí)。公式為：

權(quán)益資本成本=無風(fēng)險(xiǎn)投資報(bào)酬率+風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償

公式中的無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率雙方確定按照五年期國(guó)債利率，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償按照較低水平考慮，最終確定權(quán)益資本成本為12%。超出部分，每超出一個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)0.2%（即二八分）;超過18%后，獎(jiǎng)勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)0.3%（即三七分）。

四、取得的成效

（一）指標(biāo)體系調(diào)整后增加了員工的工作積極性

通過這次調(diào)整，很多部門減少了財(cái)務(wù)指標(biāo)，增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，指標(biāo)的可執(zhí)行度大大提高，員工經(jīng)過努力能夠達(dá)到考核目標(biāo)，提高了工作積極性。例如總工辦，其財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重由原來的60%下降到20%;相應(yīng)的，其非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重從40%增加到80%，比如“戶型設(shè)計(jì)適應(yīng)市場(chǎng)度”指標(biāo)，該指標(biāo)其實(shí)質(zhì)仍然與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，但與其工作貼合度提升，極大地提高了員工的工作積極性。

（二）通過調(diào)整績(jī)效管理，使橫向溝通更順暢

新的績(jī)效考核辦法實(shí)施后，有效解決了橫向溝通問題，存在經(jīng)常橫向溝通的部門之間，直接橫向溝通、考核，拉直了溝通曲線，減少了不必要的上下溝通流程及環(huán)節(jié)，不僅提高了工作效率，很多問題得到了及時(shí)的解決，部門、員工溝通順暢，使得企業(yè)的氛圍更加良好。

（三）應(yīng)用EVA考核節(jié)約資金成本、提升企業(yè)價(jià)值

2016年使用EVA指標(biāo)考核開發(fā)公司經(jīng)營(yíng)層后，經(jīng)營(yíng)層采取措施，降低股東資金占用、資金其他資金來源。辦法一是采取銀行融資，銀行融資成本大約7.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于股東12%的權(quán)益資金成本;辦法二是加大預(yù)售力度，加速存貨周轉(zhuǎn)率，預(yù)售資金的資金成本為零。

從表中可見，2016年的股東資金占用率比2015年下降了8.2個(gè)百分點(diǎn)，2017年比2016年降低了7.9個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)EVA值得到了很大的提高。經(jīng)過數(shù)據(jù)對(duì)比，占用股東自有資金逐年下降，為股東節(jié)約寶貴的自有資金，降低了企業(yè)的綜合資金成本，提升了企業(yè)價(jià)值。

五、結(jié)語(yǔ)

改革后的新考核指標(biāo)系統(tǒng)有效解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)過度使用、橫向溝通困難、利潤(rùn)難以考核的情況，建立了適應(yīng)企業(yè)實(shí)際、圍繞本部門主要工作實(shí)際的考核體系;建立了簡(jiǎn)單有效橫向溝通機(jī)制，激發(fā)了員工的工作干勁;降低了企業(yè)整體的資金成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)過這次改革，公司管理流程更加合理高效，有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展。

（作者單位為德州雙企平治置業(yè)有限公司）

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