孫梅

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 ?民營集團(tuán) ?創(chuàng)新應(yīng)用

一、全面預(yù)算管理在民營集團(tuán)運用的作用及意義

（一）保障民營集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實施

全面預(yù)算是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，利用預(yù)算這一管理工具對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單元的各種財務(wù)及非財務(wù)等有限資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)資源利用最大最優(yōu)化，完成既定的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。

（二）促進(jìn)民營集團(tuán)制度體系的搭建完善

全面預(yù)算管理的推行及實施是一項系統(tǒng)性的工程，預(yù)算職權(quán)、編制、調(diào)整、考核等相關(guān)制度體系涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，并會對原有制度體系進(jìn)行完善甚至重塑，使民營集團(tuán)的制度體系更科學(xué)更有效。

（三）提高民營集團(tuán)的盈利能力及利潤質(zhì)量

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，民營集團(tuán)越來越重視自身的盈利能力、抗風(fēng)險能力。這就使全面預(yù)算管理在民營集團(tuán)中有了內(nèi)在的剛需。全面預(yù)算著眼于有限資源的合理配置，采用動靜結(jié)合及過程管理措施，及時指出企業(yè)經(jīng)營過程中的問題及短板，從而提高民營集團(tuán)的盈利能力及利潤質(zhì)量。

（四）助力民營集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展及價值創(chuàng)造

民營集團(tuán)經(jīng)過了國內(nèi)及國際競爭的洗禮，越來越關(guān)注自身的價值創(chuàng)造、長遠(yuǎn)發(fā)展及可持續(xù)性。這與全面預(yù)算管理中的全局理念不謀而合。從經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、到投融資預(yù)算;從短期預(yù)算到中長期預(yù)算;無不觸發(fā)民營企業(yè)將視野由眼前轉(zhuǎn)向未來。

二、全面預(yù)算管理在民營集團(tuán)運用中的現(xiàn)狀及難點

全面預(yù)算管理理念及意識不強，推行難度較大。預(yù)算管理首先強調(diào)的是全員參與，在預(yù)算管理過程中人本理念是前提和基礎(chǔ)，事實證明企業(yè)各層級員工預(yù)算意識淡薄甚至抵觸是全面預(yù)算推行失敗的主要原因之一。

全面預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善甚至缺失，制度體系需要從頭搭建。全面預(yù)算管理在多數(shù)民營集團(tuán)中尚屬于新生事物。而管理架構(gòu)及制度體系是全面預(yù)算管控賴以存在的基礎(chǔ)，這通常需要財務(wù)部門牽頭組織設(shè)計、制定組織結(jié)構(gòu)及制度體系，但在這一過程中又會面臨與原制度及流程的碰撞及融合，組織結(jié)構(gòu)及制度體系的再造和重塑不可避免。

民營集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作尚處于初級階段，且民營集團(tuán)的高速發(fā)展帶來了經(jīng)營決策及方向的靈活性和多變性，制約著全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效結(jié)合。

全年預(yù)算管控體系中的考核與激勵環(huán)節(jié)缺失。民營集團(tuán)由于在發(fā)展初期大多是家族成員逐步發(fā)展壯大起來?！耙恢ЧP”、“一言堂”的文化基礎(chǔ)及家族管理模式在民營集團(tuán)中較為多見，從而缺乏較為完善的考核機制及體系，使得績效考核環(huán)節(jié)缺失或是流于形式，全面預(yù)算過程中的“頭重腳輕”即重視編制環(huán)節(jié)，輕視考核環(huán)節(jié)的現(xiàn)象在民營集團(tuán)中比比皆是。

三、全面預(yù)算管理在SBM集團(tuán)公司中的創(chuàng)新應(yīng)用

單模塊預(yù)算由淺入深，精準(zhǔn)撬動預(yù)算管控體系全鏈條覆蓋。SBM集團(tuán)公司在預(yù)算編制初期采用由簡到難、循序漸進(jìn)的方式，先從經(jīng)營預(yù)算中的費用預(yù)算著手。因為管理費用、銷售費用、財務(wù)費用及制造費用是企業(yè)管控的重點，且與業(yè)務(wù)高度相關(guān)。從費用預(yù)算編制入手，由點到面，切不可在預(yù)算編制的初期就盲目追求大而全，否則會增加預(yù)算編制的難度，導(dǎo)致前期工作的前功盡棄。費用預(yù)算在SBM集團(tuán)公司運行大約1-2年的時間，全年預(yù)算管理有了堅實的理念及實踐基礎(chǔ)之后，將預(yù)算的管控范圍逐步擴大至經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、投融資預(yù)算、項目預(yù)算甚至是中長期預(yù)算。用費用預(yù)算這一杠桿撬動預(yù)算管控體系全鏈條的實施和逐步完善。實現(xiàn)了全面預(yù)算管理中的全流程覆蓋。

全面預(yù)算管控精耕細(xì)作精準(zhǔn)驅(qū)動SBM集團(tuán)戰(zhàn)略體系搭建。由于企業(yè)資源的稀缺性，如果戰(zhàn)略方向出現(xiàn)錯誤，資源白白耗費的同時還會消耗時間成本，也就是機會成本。所以戰(zhàn)略定位異常重要，它揭示了預(yù)算編制的根源及基礎(chǔ)。但在實際工作中，往往會出現(xiàn)先有預(yù)算管控工作后逐步開展公司戰(zhàn)略及規(guī)劃的現(xiàn)象。那是因為預(yù)算往往體現(xiàn)在數(shù)字及金額上，比較具體;但公司戰(zhàn)略及規(guī)劃則相對抽象。在這一背景下，SBM集團(tuán)公司的全面預(yù)算發(fā)揮了重要的輔助支持作用。即在全面預(yù)算編制中逐步與公司戰(zhàn)略及規(guī)劃相結(jié)合，同時也為公司戰(zhàn)略及規(guī)劃的制定提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)及底層邏輯，及時調(diào)整預(yù)算管控手段引導(dǎo)各責(zé)任部門的行為向企業(yè)戰(zhàn)略聚焦。SBM集團(tuán)公司還在預(yù)算的組織審核環(huán)節(jié)中與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，在審核評審環(huán)節(jié)將二者合二為一，讓預(yù)算管控逐步轉(zhuǎn)換為SBM集團(tuán)公司戰(zhàn)略的自由現(xiàn)金流。

“以人為本”與“鋼柔并濟(jì)”精準(zhǔn)打通績效考核的最后一公里。考核工作是預(yù)算體系的重要組成部分，但如果在預(yù)算建立的初期就強調(diào)考核與獎懲，則會適得其反。SBM集團(tuán)公司在預(yù)算執(zhí)行的成熟期，預(yù)算文化已經(jīng)形成，預(yù)算管控的經(jīng)驗也日益豐富，此時制定考核制度則水到渠成。SBM集團(tuán)公司的預(yù)算考核制度兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、定性與定量的結(jié)合，注重績效指標(biāo)與被考核部門及考核目的的適合性、適用性。且考核以獎勵為主，同時形式多樣，物質(zhì)因素及精神方面結(jié)合，旨在規(guī)范預(yù)算管控行為，提高預(yù)算管控的有效性及嚴(yán)肅性，正向促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，同企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

借助信息化工具，精準(zhǔn)構(gòu)建業(yè)務(wù)、預(yù)算、財務(wù)、戰(zhàn)略數(shù)據(jù)生態(tài)圈。SBM集團(tuán)公司憑借近十年的全面預(yù)算管控經(jīng)驗及日益完善的信息化系統(tǒng)，將預(yù)算管控嵌入其中，并與業(yè)務(wù)、財務(wù)及戰(zhàn)略管理銜接和融合。做到業(yè)務(wù)發(fā)生前有預(yù)算占用、業(yè)務(wù)發(fā)生中有預(yù)算控制、業(yè)務(wù)發(fā)生后有預(yù)算分析的事前、事中、事后的360度無死角管控。預(yù)算模塊與后端財務(wù)ERP系統(tǒng)無縫銜接，預(yù)算分析圖表適時更新展現(xiàn)，大大提高了使用者的體驗度，做到了管控及時、指標(biāo)清晰、預(yù)警有效、使用便捷。SBM集團(tuán)公司利用信息系統(tǒng)的不斷完善，徹底消除了信息不對稱、口徑不一致、反饋不及時的預(yù)算管控被動局面。

全面預(yù)算管控工具的重要性得到了越來越多企業(yè)的認(rèn)同，但關(guān)鍵在于有效的實施和落地，且在執(zhí)行過程中沒有完全可借鑒的模式和方法。SBM集團(tuán)公司充分結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，注重方法的創(chuàng)新及工作技巧，使得全面預(yù)算管控根植于企業(yè)并結(jié)出累累碩果，讓全面預(yù)算管控成功助力企業(yè)戰(zhàn)略的落地實施，為實現(xiàn)百年企業(yè)、百億企業(yè)保駕護(hù)航。