王濤

僅僅三年時(shí)間，溯巖從“0”起步，到現(xiàn)在有了一個(gè)小小的“1”，背后離不開全體溯巖人的努力。正如張書顏所言：經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心，只有人心齊了，企業(yè)才有創(chuàng)造無限奇跡的可能。那么，溯巖實(shí)現(xiàn)從0到1的根本原因是什么？稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云對此進(jìn)行了剖析。以下是曹岫云點(diǎn)評(píng)：

員工也是企業(yè)的主人

張書顏?zhàn)鳛榻?jīng)營者，在接觸稻盛之前，管理下屬的方法，無非是西方的績效考核制度。比如：遲到、早退，一次罰款10元。這類管理方法看起來簡單合理，受罰的年輕人也認(rèn)罰，但被罰過后，反而心安理得。許多人多次被罰之后，變成了“老油條”，因?yàn)楦静辉诤跄?0元錢，反而嘲諷公司的罰款制度。遲到早退現(xiàn)象，也并沒有得到有效解決。

學(xué)習(xí)稻盛經(jīng)營哲學(xué)以后，出于對員工的尊重，公司取消了以懲罰為主的考勤制度。有人遲到，領(lǐng)導(dǎo)立刻與他溝通，表達(dá)關(guān)心，有困難就幫助解決。這樣幾次過后，員工不好意思再遲到，遲到現(xiàn)象反而“蒸發(fā)”了。

張書顏努力實(shí)踐稻盛的經(jīng)營十二條，其中第一條就是明確企業(yè)目的，即經(jīng)營理念是“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。換句話說，就是把員工放在第一位。具體措施有很多，包括改進(jìn)員工考勤、員工休假制度，加強(qiáng)對孕媽媽的關(guān)愛等。

當(dāng)老板把員工的幸福放在首位，員工也認(rèn)為自己與老板一樣，都是企業(yè)的主人翁。于是人人都是經(jīng)營者，分部門核算的阿米巴經(jīng)營模式得以順利推進(jìn)。大家都努力工作，大家都認(rèn)真算賬，致力于“銷售最大化，費(fèi)用最小化”。于是利潤率不斷提升，疫情也好，行業(yè)危機(jī)也好，都能夠從容應(yīng)對。

員工不幸福，誰來向客戶提供最好的服務(wù)？

把員工放在首位，公開宣布經(jīng)營理念是“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸?！钡钠髽I(yè)，除了稻盛和夫先生的公司和盛和塾的企業(yè)之外，并不多見。當(dāng)年，稻盛先生剛進(jìn)入破產(chǎn)重建的日本航空公司，就立即公開宣布：新生日航的企業(yè)目的是“追求日航全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！?，當(dāng)時(shí)日航干部都不理解。

在編制《日航哲學(xué)》手冊時(shí)，開宗明義第一條就是：日航集團(tuán)追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。一、為旅客提供最好的服務(wù)。二、提高企業(yè)自身價(jià)值，為社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展作貢獻(xiàn)。在敲定這一條時(shí)，代表國家向日航注資的負(fù)責(zé)人提出把“為旅客提供最好的服務(wù)”放在第一位。理由是：日航畢竟是一個(gè)服務(wù)型企業(yè)，日航重建又依托了國家注資。把公司員工幸福放在首位，會(huì)受到社會(huì)的批評(píng)。稻盛先生當(dāng)即搶過話筒，斬釘截鐵地說道：“沒那個(gè)話！員工不幸福，誰來向客戶提供最好的服務(wù)！”一錘定音。

包括經(jīng)營者在內(nèi)的全體員工一起當(dāng)家作主，充分發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造性，就能為客戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，就能提升企業(yè)價(jià)值，給股東高回報(bào)，為社會(huì)多做貢獻(xiàn)。這是簡單的道理，更是稻盛利他哲學(xué)的精髓。

責(zé)任編輯：王爽