湄可

每個時代都會產(chǎn)生很多星辰，杰克·韋爾奇無疑是耀眼的一顆。作為通用電氣（GE）前董事長兼首席執(zhí)行官，他曾大刀闊斧地改革公司管理制度，創(chuàng)造了商業(yè)史上的神話，也因此成為公認(rèn)的商業(yè)“教父”——他撰寫的管理書籍一度出現(xiàn)在許多中國央企一把手的辦公桌上、世界知名企業(yè)老板的公文包里，以及各大書店的架子上。業(yè)界認(rèn)為，如果把百年美國工業(yè)史濃縮到一家企業(yè)身上，通用電器是最合適的，而韋爾奇就是這個標(biāo)本的靈魂。

然而如今，美國工業(yè)時代的傳奇人物又少了一位。當(dāng)?shù)貢r間3月1日晚，韋爾奇因腎衰竭在紐約曼哈頓的家中去世，享年84歲。有評論稱，在韋爾奇之后，世界開啟IT創(chuàng)業(yè)熱潮。他的逝去，標(biāo)志著一個時代的遠(yuǎn)去。

從口吃少年到商界偶像

見過韋爾奇的人，都會為他的熱情所感染。盡管他個子不高，還長著一個禿腦門，但不少人形容韋爾奇：“走到哪里，哪里就可能引發(fā)一場大爆炸。”

韋爾奇并非從來都如此“霸氣外露”。

韋爾奇兒時身材瘦小，還患有口吃。餐廳服務(wù)員甚至因聽不清他的發(fā)音而送錯食物。盡管如此，他的母親卻鼓勵說：“這是因為你太聰明了，沒有一個人的舌頭能跟得上你這樣聰明的腦袋瓜。”母親的安慰讓韋爾奇相信，自己的大腦比嘴巴轉(zhuǎn)得快?？朔员扒榫w的他，成為家族第一個上大學(xué)的人，還當(dāng)上了曲棍球隊隊長。

1957年，韋爾奇獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，又于1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。他一畢業(yè)就收到3個工作offer，最終選擇加入通用電氣塑膠事業(yè)部，成為一名初級工程師，年薪1.05萬美元（當(dāng)時1美元約合2.6元人民幣）。韋爾奇自認(rèn)為性格外向，適合從事既涉及技術(shù)又涉及商業(yè)的工作。

在通用摸爬滾打近20年后，韋爾奇成了這家公司歷史上最年輕的首席執(zhí)行官（CEO）。“1980年冬天，我是美國最快樂的人，如果能讓我任意選擇理想工作，我想就是這份工作了。”韋爾奇如此自述當(dāng)上CEO的感受。

在韋爾奇上任初期，這家已有百年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級森嚴(yán)。40.4萬名雇員中，居然有2.5萬名經(jīng)理，130多人擁有副總裁的頭銜;從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。于是，韋爾奇把“鍘刀”對準(zhǔn)冗雜的管理層，通過近千次合并和部門拆分，砍掉1/4的企業(yè)，管理層級減到6個，350個經(jīng)營單位裁減合并成13個業(yè)務(wù)部門，員工人數(shù)降至29.9萬人。由此，通用電氣從彌漫著官僚氣息的機(jī)構(gòu)，變成一個反應(yīng)靈敏的企業(yè)，每年給股東帶來的投資回報超過20%。

在實施改革時，韋爾奇受到的阻力很大，一度上下怨聲載道，但韋爾奇沒有屈服，“作為管理者，要果斷實施決策。如果追求完美，你將失去整個世界”。

韋爾奇在位的20年時間，恰好是美國工業(yè)化后期最高潮的華彩樂章。從上世紀(jì)80年代開始，美國成功轉(zhuǎn)型進(jìn)入工業(yè)化后期。他及時找準(zhǔn)節(jié)拍，通過剝離非贏利業(yè)務(wù)和裁員等大刀闊斧的“瘦身”，成為這次轉(zhuǎn)型的帶頭大哥。

“全美最殘酷的老板”

韋爾奇的管理才能尤為突出。他畢生只效忠于通用電氣一家公司，對數(shù)以千計的員工名字過目不忘，管理辦法簡單直接——突然視察辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向員工發(fā)出手寫的便條，聽下屬匯報時關(guān)注地盯著對方……這些都對員工形成一種無名的鞭策和鼓勵。

韋爾奇也有隨和的一面。“做企業(yè)本來就應(yīng)該是輕松愉快的事，不要搞得太拘謹(jǐn)。尊重是最好的管理手段。如果你看到有人一副自大的模樣，不管他的頭銜是什么，就直接把他趕走。好的管理者，必須善用他人智慧，才能解決問題。”也正因如此，韋爾奇常常發(fā)起“群策群力”活動，集中所有員工力量，以做出正確決策。

在人才體制上，韋爾奇自創(chuàng)“活力曲線”管理哲學(xué)。在一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)，10%的人最差。這是一個不斷變化的動態(tài)曲線?！耙粋€合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%和10%的人的情況，最好的馬上得到激勵，最差的必須滾蛋。”

這便是“末位淘汰制”。在中國企業(yè)學(xué)習(xí)韋爾奇的熱潮中，最易懂又可執(zhí)行的理論就是這個模式。80年代，中國誕生了很多企業(yè)，可借鑒的管理經(jīng)驗有限。在那個蠻荒時代，韋爾奇宛如企業(yè)家的精神導(dǎo)師，不少企業(yè)的墻上貼著“今天不努力工作，明天努力找工作”的標(biāo)語。

正因如此，韋爾奇被稱為“全美最殘酷的老板”。不過，這種高頻率的人才流動，使得通用電氣一直保持著活力。在韋爾奇看來，哪怕遭受非議，只要能讓企業(yè)強(qiáng)大起來，就沒有任何問題。

在向同行傳授用人秘訣時，韋爾奇建議他們要不斷問自己：“對有成績的員工，你獎勵他了嗎？對員工的進(jìn)步，你從心里替他高興了嗎？”如果有人告訴他，公司通過優(yōu)化管理，業(yè)務(wù)增長很快，韋爾奇會抓住對方的手祝賀，眼神里滿是興奮，好像那是他自己的公司。

此外，韋爾奇獨(dú)創(chuàng)了“數(shù)一數(shù)二”原則，即“只保留那些在市場上數(shù)一數(shù)二的部門”。按照其理念，任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉。韋爾奇賣掉近100億美元的不良資產(chǎn)和過于燒錢的業(yè)務(wù)線，同時新添置180億美元的資產(chǎn)，進(jìn)入金融業(yè)務(wù)。這些舉措重塑了通用電氣，一方面使得公司離支持制造業(yè)務(wù)的初始定位越來越遠(yuǎn)，另一方面也拉升了公司的收益、利潤和現(xiàn)金流。華爾街和股東們因而對通用電氣青睞有加，拉動其股價持續(xù)上漲。

與此同時，韋爾奇始終強(qiáng)調(diào)通用電氣是無邊界的學(xué)習(xí)型組織，他幾乎一次不落地每月搭直升機(jī)去給高管上一次課，還投入教育經(jīng)費(fèi)打造克頓維爾管理學(xué)院，這里誕生了多達(dá)近140位世界五百強(qiáng)的CEO。

由此，通用電氣幾乎成為商界“西點軍?！?，韋爾奇的“教父”光環(huán)也越來越明顯——他的特邀演講出場費(fèi)高達(dá)上百萬美元;時代華納以710萬美元的價格拍得其自傳版權(quán)，這是一項創(chuàng)紀(jì)錄的版權(quán)費(fèi)。

“我希望我的墓碑上寫著‘人民的杰克”

2001年，韋爾奇在通用電氣發(fā)展的巔峰時刻功成身退。那一年，加入世貿(mào)組織的中國企業(yè)在全球坐標(biāo)系中尋找參照體系和管理樣板，更多企業(yè)家如饑似渴地從韋爾奇身上汲取力量。韋爾奇也從“全球第一CEO”蛻變成業(yè)界導(dǎo)師。

有評論稱，韋爾奇是通用電氣自二戰(zhàn)以來最成功的首席執(zhí)行官，更重要的是，他帶領(lǐng)整整一代商界領(lǐng)袖，從陳舊的管理世界踏入了一個嶄新的時代。他改變了人們的傳統(tǒng)看法，并重新定義了偉大企業(yè)高管的成功。

韋爾奇生前曾表示：“我希望我的墓碑上寫著‘人民的杰克，我的工作就是花時間和別人在一起。我喜歡人們，和我一起工作的人也喜歡我。所以，就寫‘人民的杰克吧?！痹谒磥?，自己仍是那個在美國小城市由母親帶大的男孩，沒什么與眾不同，只是有幸在世界上最著名的企業(yè)中茁壯成長。“我從來沒有忘記自己的根，即使在我見識了一個前所未聞的世界后也是如此。我的夢想其實是給母親買一棟好房子，然后往房子里裝滿好東西?！?/p>

（摘自《環(huán)球人物》）