譚保羅

改革開放的歷程已經(jīng)超過40年，中國商業(yè)文明的演化也經(jīng)歷了三個階段。

第一個階段是權(quán)力與市場的博弈。這時的權(quán)力，有好的、適度的監(jiān)管，也有保守的管制。這時的市場，同樣有好的創(chuàng)新，也有壞的投機和“雙軌制”套利?？傊┺耐苿又l(fā)展。

第二階段是市場化大潮席卷神州，一大批混合所有制和民營的頂級企業(yè)、機構(gòu)崛起。它們改變著行業(yè)，改變著消費者的日常生活。與此同時，一大批兼具創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家身份的商業(yè)精英茁壯成長，改革開放的商業(yè)智慧沉淀在他們身上。

第三個階段是商業(yè)精英開始從追求經(jīng)濟價值，轉(zhuǎn)向經(jīng)濟和社會價值的二者兼顧。越來越多的企業(yè)資源開始支持公益，企業(yè)與社會之間逐漸形成一種和諧共生的氛圍，中國的商業(yè)文明也不斷被注入新的價值。

這三個階段，無不英雄輩出。但在中國的同一時代精英中，還幾乎找不出第二位像馬蔚華一樣，親歷了三個階段，代表中國商業(yè)文明演化歷程的人物。

他是親歷者、引領(lǐng)者以及規(guī)則的塑造者。

作為金融官員，他曾在人民銀行最核心的貨幣政策司管理貨幣政策，又擔任人民銀行海南省分行行長，著手處理了海南發(fā)展銀行的關(guān)閉與破產(chǎn)清理。“廣國投案”和“海發(fā)行案”是20世紀90年代中國最大的兩宗地方金融風險事件，著手處理兩宗事件的官員，無不都是為國為民的一等高手。

作為招商銀行行長，他本質(zhì)上是一位創(chuàng)業(yè)家，一手打造了中國第一家真正意義的信息化、科技化和國際化的股份制銀行。他也被外媒認為是中國最具創(chuàng)新意識的銀行家。

實際上，他在招行的成就并不僅僅停留在商業(yè)成功的層面，而是具備了對商業(yè)文明進行重構(gòu)的價值。比如：

招商作為混合所有制中型銀行，從國有控股大行占據(jù)優(yōu)勢地位的銀行業(yè)，殺出一條血路，證明了混合所有制的優(yōu)越性，以及“深圳模式”成功的必然。

在他帶領(lǐng)下，招行成為了“零售之王”，這讓中國日益崛起的中產(chǎn)階層意識到，獲取金融服務(wù)乃是一種“平權(quán)”，一代人的生活方式因此改變。

現(xiàn)在，作為中國公益界的領(lǐng)袖，馬蔚華再次嘗試著推動這個行業(yè)做出改變—就像他在銀行業(yè)那樣。目前，他擔任壹基金理事長、深圳國際公益學院董事會主席，也是聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展影響力目標指導委員會成員。

他還擔任中國企業(yè)家俱樂部理事長、國家科技成果轉(zhuǎn)化引導基金理事長、深圳市質(zhì)量強市促進會會長等職，繼續(xù)幫助新一代企業(yè)家的成長。此外，他還是哥倫比亞大學中國企業(yè)研究中心理事會主席、倫敦金融城顧問委員會委員和紐約市金融服務(wù)顧問委員會委員。

在公益領(lǐng)域，馬蔚華一直堅信市場化是配置公益資源的最優(yōu)模式，他還在壹基金等機構(gòu)開展了公益機構(gòu)的管理改革試驗，試圖為中國公益事業(yè)的發(fā)展探尋一條可持續(xù)之路。

在5月30日領(lǐng)教工坊的新鵝湖之會上，馬蔚華分享他對瘟疫如何影響人類社會發(fā)展進程的見解。之后，南風窗記者對他進行了專訪。

瘟疫與變暖，關(guān)聯(lián)不可輕視

南風窗：肆虐全球的新冠肺炎疫情還遠沒有結(jié)束，雖然疫情本身不是社會前行的動力，但它會深刻改變整個社會和世界。對于中國企業(yè)和企業(yè)家來說，你認為這次疫情會給他們帶來什么沖擊？

馬蔚華：我從環(huán)境和疫情關(guān)系的角度來談這個問題。疫情的沖擊之一是，我們對自己所處的環(huán)境的固有認識將有所改變，甚至是反思。

回溯歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，工業(yè)革命后各種瘟疫在全球的暴發(fā)其實越來越頻繁了。根據(jù)世界衛(wèi)生組織記錄，過去80 年中，全世界已發(fā)生了20 多次跨國界的重大疫情。其中，60% 發(fā)生在本世紀，而其中8 次發(fā)生在最近十年，包括2012 年的中東呼吸綜合征、2014 年的埃博拉、2016 年的H7N7、2017 年的瘧疾、2019 年的非洲豬瘟和現(xiàn)在的新冠疫情。

芝加哥學派尊重產(chǎn)權(quán)，尊重企業(yè)家的價值是對的，但任何事情，過猶不及。如果被人曲解，那就更不應(yīng)該。

這些年，人們越來越關(guān)注氣候變暖，但氣候變暖和疫情頻繁發(fā)生有關(guān)聯(lián)嗎？當然有。我記得一個數(shù)據(jù)，大概是從1906 年到2005 年這100 年的時間，全球地表的平均溫度升高了0.74 攝氏度。還有數(shù)據(jù)顯示，最近這一百年是過去一千年中最暖的，而最近的十年又是過去一百年中最熱的。

氣候變暖會給生態(tài)帶來一些始料未及的影響。比如，氣候變暖意味著動物遷徙的范圍的擴大和頻率的提高，而它們很可能是一些未知病毒的宿主，這就擴大了傳播病毒的可能性。另外，溫度上升也會給一些病菌、病毒提供了更有利于其繁殖和生存的空間。

此外，全球變暖也使南極、北極的凍土溫度升高，甚至解凍，一些封存了萬年或更久的病毒、病菌會重見天日。這可能聽起來像科幻片，但可能性的確存在。

當然，關(guān)聯(lián)并不一定意味著必然的因果關(guān)系。比如新冠病毒，對它的產(chǎn)生和起源，目前科學家還在研究，尚無統(tǒng)一定論。但我們必須認識到，氣候變化是一個現(xiàn)實，而瘟疫的頻繁發(fā)生也是一個現(xiàn)實，兩者之間的確可能存在聯(lián)系。

和普通人相比，企業(yè)家對經(jīng)濟、社會和環(huán)境有著更大的影響力，也能發(fā)揮更大的作用。因此，企業(yè)家應(yīng)該更加關(guān)注環(huán)境、保護環(huán)境，懂得敬畏自然，必須有可持續(xù)發(fā)展的理念，決不能走掠奪式發(fā)展的道路。

為何企業(yè)越好越有社會責任感？

南風窗：西方很早就提出ESG，中國企業(yè)界也在學習。新鵝湖之會也倡導“美好企業(yè)”的理念，企業(yè)不但要注重經(jīng)濟價值，還要重視社會價值。很多人認為，經(jīng)濟換擋、貿(mào)易博弈以及疫情疊加，是危，更是機。美好企業(yè)在未來，將有更多勝出機會，怎么看？

馬蔚華：ESG是一個投資相關(guān)的概念，分別是環(huán)境（Environment）、社會（Social Responsibility）和治理（Corporate Governance），它用來衡量上市公司是否履行了足夠的社會責任。其實，不管是產(chǎn)業(yè)界，還是金融界，大家追求可持續(xù)發(fā)展并不是從ESG開始的，我們可以追溯到20世紀六七十年代。

當時有個背景，就是芝加哥學派特別是弗里德曼為代表的一些學者認為，企業(yè)只要對股東負責，以為股東賺取利潤為天職即可。芝加哥學派尊重產(chǎn)權(quán)，尊重企業(yè)家的價值是對的，但任何事情，過猶不及。如果被人曲解，那就更不應(yīng)該。于是，社會上出現(xiàn)了不同聲音，責任投資、道德投資和底線投資的說法開始陸續(xù)出現(xiàn)。

ESG投資理念是后來的事情，它為投資者提供了一個考察企業(yè)非財務(wù)指標的系統(tǒng)性工具，投資者可以用這三個維度構(gòu)建自己的投資模型?，F(xiàn)在，ESG已成為很多投資者評估待投企業(yè)的共同框架，而且很多人發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的非財務(wù)表現(xiàn)的確對企業(yè)長期價值有著深遠影響，因此ESG投資近年來愈發(fā)受到全球投資者的認可。

到2018年年初的數(shù)據(jù)顯示，在全球五個主要市場歐洲、美國、日本、加拿大以及澳洲，與ESG相關(guān)聯(lián)的投資總額已經(jīng)達到了30.7萬億美元。這是很大的進步。

同時，美好企業(yè)如果能實現(xiàn)經(jīng)濟價值和社會價值的兼顧，從長期看更有勝出的可能，也正是這個道理。舉個例子，這次疫情中，越是商業(yè)成功的企業(yè)，往往越是在支援疫區(qū)、履行社會責任上表現(xiàn)不錯。他們對疫區(qū)的捐助是慷慨的，而且物資運送和分發(fā)也是極有效率的。為什么？因為它們本身的企業(yè)管理就效率很高，有的還建立了專業(yè)化的公益部門，因此馳援疫區(qū)的高效率，其實是企業(yè)高水平管理的社會溢出。

他們對疫區(qū)的捐助是慷慨的，而且物資運送和分發(fā)也是極有效率的。為什么？因為它們本身的企業(yè)管理就效率很高，有的還建立了專業(yè)化的公益部門，因此馳援疫區(qū)的高效率，其實是企業(yè)高水平管理的社會溢出。

這樣的企業(yè)，當然是優(yōu)秀的，是具有投資價值的。

沒有人才公益便不可持續(xù)

南風窗：你多次引用德魯克的觀點認為，只有把社會問題變成有利可圖的商業(yè)機會，事情才能得到根本解決。的確，公益也需要“可持續(xù)”，公益機構(gòu)自己也需要生存和發(fā)展。怎么看“可持續(xù)”問題？有人認為，管理體制和法規(guī)也約束了公益機構(gòu)的發(fā)展。

馬蔚華：我們不妨從人才的角度來認識這個問題。我們做任何事業(yè)的基礎(chǔ)是什么？一定是人才，一是激勵，二是培養(yǎng)。

做公益也需要做人才，無論是壹基金，還是國際公益學院，我們都有非常優(yōu)秀的人才。在其他很多公益組織，也有很多優(yōu)秀的人愿意奉獻。但光奉獻是不夠的，這對這些從事公益的人不公平，他們?nèi)绻プ鼋鹑冢隙ㄊ杖敕芏啾?。但做公益，可能一輩子都買不起一套一線城市舒適而昂貴的房子。

所以，公益機構(gòu)既要控制成本，也要激勵人才，這就要求做更多的探索和創(chuàng)新。比如，公益不妨和金融結(jié)合，通過公益投資來增值，同時也可以分一部分用于提高薪酬。只有這樣，高端人才才會不斷加入公益事業(yè)，才能形成公益發(fā)展的良性循環(huán)。

至于管理體制問題，相關(guān)法規(guī)的確規(guī)定慈善組織中具有公開募捐資格的基金，其年度管理費用不得超過當年總支出的百分之十。這的確一定程度會影響到薪酬。

但我們必須知道，中國有大約7000家公益基金，每一家基金的情況不一樣，法律只是一種普適性的規(guī)定。我們不能在法律面前，停止實踐和創(chuàng)新，在法律允許的范圍內(nèi)，公益機構(gòu)也并不缺乏創(chuàng)新的空間。此外，法律落后于實踐也是一個正?，F(xiàn)象，把公益做好了，以實踐來影響立法者，也是有可能的。

人才的第二個問題是培養(yǎng)。2015年11月，我們成立了深圳國際公益學院，是中國首家獨立注冊的公益學院，比爾·蓋茨和橋水基金創(chuàng)始人雷·達理奧也參與了捐贈。現(xiàn)在，學員大部分是慈善組織的管理人員，也有一些企業(yè)家。我們希望把學員培養(yǎng)為具有市場意識，并深諳現(xiàn)代企業(yè)管理的高端公益人才。

在給學員們講課時，我會強調(diào)公益組織也必須運用現(xiàn)代企業(yè)管理的方法來運營。一是對人員要有好的激勵約束機制，二是管理者必須有風險意識，三是整個組織團隊必須有拼搏的精神。要把自己當成公益市場的選手，通過競爭，推動公益資源在市場的優(yōu)化配置，即讓公益資源流入那些更透明、效率更高的公益組織中。

總之，宏觀上要用市場原則去分配公益資源，微觀上必須以現(xiàn)代企業(yè)管理來運營公益組織，以體制創(chuàng)新來吸引和留住人才，這才是公益事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。

中國公益人為何必須有“狼性”？

南風窗：壹基金是海內(nèi)外知名的公益基金。眾所周知，作為理事長和一位成功的前銀行家，你在壹基金推動了一系列的市場化改革，請談一談壹基金是怎么做的？相信很多公益基金也希望了解壹基金的經(jīng)驗。

馬蔚華：一是透明。透明是贏得捐款人和公眾信任的最有效手段，也是公益組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。上市銀行的財務(wù)數(shù)據(jù)有內(nèi)審、外審，在金融市場還有嚴格的信息披露。同樣，公益組織也應(yīng)該這么做。在早期，壹基金曾被別人懷疑過，甚至攻擊過，但最后我們發(fā)現(xiàn)這是信息披露不夠，外界所產(chǎn)生的誤解。

宏觀上要用市場原則去分配公益資源，微觀上必須以現(xiàn)代企業(yè)管理來運營公益組織，以體制創(chuàng)新來吸引和留住人才，這才是公益事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。

于是，我們將信息披露制度化，定期向社會公開披露財務(wù)數(shù)據(jù)。同時，還設(shè)立專員，就像上市銀行成立投資者關(guān)系部門一樣，專人專事，以制度化、專業(yè)化來不斷提升基金的透明度。

二是效率。公益資源是稀缺的，寶貴的，它應(yīng)該流動到那些效率最高的組織手中，才能最大限度完成公益的使命。比如，我一直對大家說，不要認為馬云、馬化騰是壹基金的理事，阿里和騰訊就會自動向壹基金傾斜公益資源，只有你的管理最好，效率最高，公益資源才會垂青于你。

效率的要求是很高的，它要求公益組織的工作人員必須有著進取的精神。那些被動的、程序性的公益組織，在西方其實也并不被看好，如果真正要投入公益，不妨具有一點“狼性精神”。

為什么要有狼性？因為，只有“狼性”公益人的崛起，才會真正推動中國公益的進步。

我們可以把公益資源的配置看作一個供需市場，需求方是愿意向公益投入資源的企業(yè)家和公眾，他們希望把資源捐給公益組織管理，而供給方就是公益機構(gòu)，提供資源管理服務(wù)。這些年，企業(yè)家和公眾的公益意識不斷覺醒，需求不斷成長，但供給未必能跟上，透明的、高效的公益機構(gòu)依然還不夠多。

因此，我要求壹基金的同事們必須有狼性，就好比要做好一家上市銀行，銀行的客戶經(jīng)理必須主動出擊那樣，要去爭取稀缺的公益資源。以狼性精神做公益，一是可以讓稀缺的公益資源被最好的公益機構(gòu)管理，讓其作用最大限度發(fā)揮；二是能產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)，倒逼整個中國公益組織群體的管理進步。

做公益很難，但中國公益人應(yīng)該有這種使命感。