譚保羅

2020年5月22日的國務(wù)院政府工作報告中，針對疫情并沒有提到“勝利”之類字樣，而僅僅用了“取得重大戰(zhàn)略成果”的表述。因為，當(dāng)“黑天鵝”還在全球舞動翅膀，那么勝利必然言之過早。

2019年，中國提出“六穩(wěn)”，現(xiàn)在，又提出“六?！?，從“穩(wěn)”到“保”，說明決策層的“底線思維”愈發(fā)明顯，這既反映了實事求是的務(wù)實態(tài)度，也折射了增長的壓力。

與此同時，在社會縱深層面，一些曾被忽略的問題正在重新吸引關(guān)注。

一方面是“6億人月均可支配收入為1000元左右”的現(xiàn)實，一方面是“后浪”話題持續(xù)走紅，這意味著經(jīng)濟的變化和年青一代的自我意識覺醒，開始疊加。很可能，會產(chǎn)生一些意想不到的“化學(xué)反應(yīng)”。

在微觀層面，民營企業(yè)將會成為這種變化的主要承受方。因為，它們一直都是“后浪”的主要吸納者。近年來，民營企業(yè)提供了中國80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，吸納70%以上的農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動力，新增就業(yè)90%在民營企業(yè)。

但這未必就意味著一場沖撞，而很可能是一次涅槃。

另一個大國的“后浪”

中美制度迥異，卻是全球“唯二”的大國市場，并且同樣有著崇尚世俗奮斗、輕視財富世襲的民族性格。這種共性可以消弭差異，使得一方的商業(yè)和社會發(fā)展歷程對另一方產(chǎn)生某些借鑒。

年青一代的覺醒，以及如何調(diào)和與現(xiàn)存精英的相處之道，就是如此。

20世紀(jì)六七十年代，是“后浪”引領(lǐng)美國社會的時代，他們是眾多事件的主角。由于反越戰(zhàn)、平權(quán)、婦女解放、性自由等議題的重疊交織和互相強化，這一時代的政治色彩過于濃厚，導(dǎo)致沖淡了“經(jīng)濟背景”。實際上，經(jīng)濟才是一切的緣起。

以加州伯克利大學(xué)學(xué)生在校園靜坐的1964年為原點，向前回溯15年到二戰(zhàn)結(jié)束，這一定是20世紀(jì)美國經(jīng)濟最高光的15年。那是一個中產(chǎn)家庭的男人在市區(qū)工作，優(yōu)雅的家庭主婦在郊區(qū)大房子照料孩子，家家戶戶門口都泊著小汽車的時代。

但1960年代中期，一切都變了。聯(lián)邦德國和日本徹底從二戰(zhàn)復(fù)蘇，在全球市場和美國競爭，尤其是日本，從1960年到1970年的十年間，GDP增速達到11%，工業(yè)產(chǎn)值增速更達到16%。

“后浪”推動了美國上層建筑的改變，但底層的經(jīng)濟和商業(yè)邏輯卻無法動搖，特別是與資本有關(guān)的分配不均更堅如磐石。任何國家，概莫能外。

同期，美國卻深陷越戰(zhàn)泥潭，軍費的暴增推高著國家債務(wù)。進入1970年代，石油危機更把國家拖入滯漲。從1960年代的后半段開始，失業(yè)率抬頭，到1970年代最高達到過9.5%。這是2009年金融危機時期的水平。

也就是說，當(dāng)美國的年輕人高呼反戰(zhàn)口號和自由平權(quán)的時候，他們心中其實充滿了對人生的未知恐懼和無力感。

其實，學(xué)生運動最激烈的地方從來不是哈佛、耶魯和普林斯頓這樣的頂級常春藤，在教育平權(quán)之前，東海岸世家子弟是這些大學(xué)的生源主流。同樣作為“后浪”的他們，也會振臂高呼，聲援同齡人，但他們絕不會去冒被開除學(xué)籍，失去精英文憑的風(fēng)險，成為時代的“職業(yè)罷課家”。

比如唐納德·特朗普，他出生于1946年，此時正值年輕氣盛的歲月，但他在常春藤賓夕法尼亞大學(xué)念沃頓商學(xué)院，在紐約幫父親開發(fā)房地產(chǎn)，或者在和模特談戀愛，所以沒有時間上街。和特朗普同齡的喬治·沃克·布什也差不多，他先念耶魯，再念哈佛商學(xué)院。他不但不反戰(zhàn)，還在越戰(zhàn)期間主動加入國民警衛(wèi)隊的空軍。他是德州石油大亨老布什的兒子。

普通家庭子弟云集的公立大學(xué)才是旋渦中心，尤以加州伯克利、密歇根等為代表。他們是年輕人的絕大多數(shù)，所以力量巨大。

最終，他們?nèi)〉昧藙倮?，將美國徹底帶入“多元主義”的時代：美國主動退出越戰(zhàn)，吸食大麻開始在一些州成為合法行為，最好的常春藤必須拿出一部分名額按照標(biāo)準(zhǔn)化考試招生，而不是全部都“傳承錄取”世家子弟。此外，各種與種族、性別相關(guān)的平權(quán)法案相繼出爐。

數(shù)據(jù)顯示，從1960年代中期到1990年代，美國黑人家庭達到中產(chǎn)水平的占比從不到20%上升到了40%。此外，少數(shù)族裔（尤其是非洲裔和拉丁裔）在管理和技術(shù)領(lǐng)域中的就業(yè)率大幅增加，大學(xué)入學(xué)時的錄取率也大幅提高。

毫無疑問，“后浪”推動了美國上層建筑的改變，但底層的經(jīng)濟和商業(yè)邏輯卻無法動搖，特別是與資本有關(guān)的分配不均更堅如磐石。任何國家，概莫能外。

商業(yè)貴族的中美不同

必須注意，在那個動蕩時代，美國年輕人的情緒既指向了保守的政治精英，也指向了商業(yè)集團和資本。年輕人攻擊霍尼韋爾和陶氏化學(xué)，表面上是反戰(zhàn)，因為它們是美軍的供應(yīng)商，一個生產(chǎn)集束炸彈，一個生產(chǎn)凝固汽油彈。但換個角度，憤怒也源于年輕人對商業(yè)新貴階層的不滿。

二戰(zhàn)之后，美國大企業(yè)在全球擴張，并在內(nèi)部形成了蔚為壯觀的科層體系，催生出一個規(guī)模前所未有的高階職業(yè)經(jīng)理人集團。與此同時，華爾街機構(gòu)投資者崛起，金融精英集團也開始成型。這兩撥人位于商業(yè)金字塔頂峰，與其他階層的收入差距越拉越大。

然而，和種族、性別平等相比，收入分配不均卻沒有那么容易解決。它是人類社會存在的本質(zhì)狀態(tài)，不但無法改變，反而愈演愈烈。在1960年代，美國大企業(yè)CEO的薪水是普通工人的30倍，但今天是300倍，甚至更高。在華爾街，金融公司高管、PE掌門和投資人每年上億、數(shù)億美金的收入也只是小菜一碟。

實際上，族群不平等更多是階層不平等，只是部分族群在財富低階人群中的占比更高而已。政治精英不用談，美國的商業(yè)精英可以分為兩類人：一是代理人，二是資本家。

代理人即職業(yè)經(jīng)理人，老一輩的如郭士納、韋爾奇，新生代以桑達爾·皮查伊、薩提亞·納德拉等為代表。資本家分為兩類，一是科技精英，即硅谷和西雅圖的創(chuàng)業(yè)者們，蓋茨、貝佐斯等；二是華爾街的資本家，他們通常被誤認(rèn)為是職業(yè)投資人（代理人），其實他們是貨真價實的老板，只是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域不是高科技，而是資產(chǎn)管理。他們是資產(chǎn)管理公司的控制人，代表人物如巴菲特、蘇世民、卡爾·坎伊和雷·達里奧。

顯然，中國商界精英的結(jié)構(gòu)與美國截然不同。

中國并不存在一個真正意義的職業(yè)經(jīng)理人市場，因為絕大多數(shù)上市公司的控制權(quán)集中在大股東手中，機構(gòu)投資者數(shù)量眾多，但缺乏影響力，無法積極介入公司管理，也就無法創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)理人的大規(guī)模需求。但美國不一樣，在美國“后浪”們熱衷于社會運動的時代，正是散戶凈賣出，機構(gòu)投資者崛起，美國版“大股東”消亡的時代。

也就是說，和美國“資本家+職業(yè)經(jīng)理人”的雙輪模式不同，中國真正的商業(yè)權(quán)力掌握在大股東的手中（這里不討論政府和國企）。兩種模式的差異，直接造成了商業(yè)世界中階層流動難易程度的不同。

在美國模式中，即使做不了硅谷的科技資本家，中下層年輕人也可以通過念名校和投身資本市場，成為頂級經(jīng)理人和金融資本家，晉級金字塔頂端。但在大股東獨大、家族企業(yè)為主的中國民營經(jīng)濟中，年輕人階層晉級的路徑就相對較窄，比如走頂級職業(yè)經(jīng)理人的道路就基本無望。當(dāng)然，自己創(chuàng)業(yè)成功除外。

20世紀(jì)后半葉，資本也在全球范圍內(nèi)不斷重塑自我，時間與歐美的“后浪運動”幾乎重疊。它很大程度是對后者的回應(yīng)。

看上去，資本與“后浪”們的沖撞無法避免。其實未必。

何為美好企業(yè)？

20世紀(jì)后半葉，資本也在全球范圍內(nèi)不斷重塑自我，時間與歐美的“后浪運動”幾乎重疊。它很大程度是對后者的回應(yīng)。

1972年，“商業(yè)圓桌會議”成立，它由美國最知名的100多家企業(yè)的CEO組成。它的成立標(biāo)志著商界開始聯(lián)合尋找如何避免與國家、公眾之間發(fā)生沖撞的方案。

1973年，《達沃斯宣言》首次提出了“利益相關(guān)者”概念，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)超越股東利益，服務(wù)于所有社會成員。之后，“環(huán)境、社會和治理”（ESG）等概念開始流行。

和歐美相比，這條探尋企業(yè)社會價值的路在中國才剛開始。2013年，在博鰲亞洲論壇，中國國內(nèi)第一個社會企業(yè)研究中心—上海財經(jīng)大學(xué)社會企業(yè)研究中心發(fā)布了中國社會企業(yè)白皮書。遺憾的是，當(dāng)時并沒有引起企業(yè)家群體太大的反響。

這很正常。2013年是點石成金的一年。這一年，創(chuàng)業(yè)板指數(shù)從年初的700點一路飆漲，最高沖至1424點，翻了一番。一夜暴富的大股東，如過江之鯽。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO朱小斌正是這個中心的創(chuàng)辦人，他說，那時的企業(yè)家們注意力還在“經(jīng)濟價值的大山上”，對企業(yè)社會價值的關(guān)注還沒有完全覺醒。但現(xiàn)在不一樣，經(jīng)濟換擋和疫情帶來的危與機，已經(jīng)搭建起構(gòu)建美好企業(yè)的宏觀背景。

何為美好企業(yè)？朱小斌認(rèn)為有三個層次。

第一層，公司變社區(qū)，即人的尊嚴(yán)、自由、互助、創(chuàng)造力等美好的社區(qū)精神，要能在一個企業(yè)組織中被激發(fā)出來；第二層，利益相關(guān)者實現(xiàn)共生，打破“股東利益最大化”；第三層，實現(xiàn)社會共好，即促進社會問題的解決、推動社會價值觀的向善變化，構(gòu)建一個共生共好的社會生態(tài)系統(tǒng)。

朱小斌說，2020年，真的到了“危機喚醒美好企業(yè)”的時刻。他的話也被西貝莜面村創(chuàng)始人、董事長賈國龍的經(jīng)歷所佐證。

在“新鵝湖之會：危機喚醒美好企業(yè)”中國企業(yè)家反擊“黑天鵝”思想秀上，賈國龍回憶了他的抗疫故事。公司在全國60多個城市有300多家門店，2萬多員工，但疫情導(dǎo)致營業(yè)收入下降為原來的5-10%，現(xiàn)金流告急。于是，賈國龍“哭窮爆紅”。很快，從中央部委到銀行，紛紛伸出援助之手，而且援助的真誠和力度，讓他始料未及。

賈國龍的故事不難理解。中國很多民營企業(yè)其實早已“社區(qū)化”，并實現(xiàn)與利益相關(guān)者的共贏，即進入了朱小斌所說的美好企業(yè)的第一和第二個階段。上萬個就業(yè)崗位的餐飲民企顯然事關(guān)多個利益相關(guān)方：員工和家庭、供應(yīng)商、消費者以及對就業(yè)負(fù)有責(zé)任的政府。此時，企業(yè)能化危為機，對所有人來說都是共贏。

疫情、內(nèi)部經(jīng)濟換擋，加之外部貿(mào)易博弈，這是一種“三期疊加”，資本和企業(yè)家壓力山大，但換個角度看，由于經(jīng)濟形勢的特殊性，民營企業(yè)家面臨的未必都是壞消息。比如，由于資本外流的壓力和就業(yè)的需要，相關(guān)的財政金融政策可能會更傾斜于民營企業(yè)。此外，由于就業(yè)市場供大于求，資本相對于勞動者也將擁有更大的議價能力。

但能否破解困境，真正讓“危機喚醒美好企業(yè)”，關(guān)鍵還是看企業(yè)“一把手”的自我革新。

路徑：改造企業(yè)“皇帝”

南宋淳熙年間（1175年），“心學(xué)家”陸九齡、陸九淵兄弟與“理學(xué)家”朱熹來到江西的鵝湖寺展開辯論，這是中國思想史上著名的“鵝湖之會”。辯論并沒有讓分歧彌合，卻堅定了雙方對各自理論的執(zhí)著。經(jīng)后世數(shù)百年發(fā)展，程朱理學(xué)（程顥、程頤與朱熹）和陸王心學(xué)（陸氏兄弟與王陽明）成為了中古之后儒家的兩大流派。

2020年5月的“危機喚醒美好企業(yè)”中國企業(yè)家反擊“黑天鵝”思想秀，舉辦地點位于無錫的鵝湖蕩口，因此被稱為“新鵝湖之會”。既是地名巧合，也透露主要發(fā)起方領(lǐng)教工坊希望團結(jié)民營企業(yè)家群體，對中國的商業(yè)文明作出某些富于里程碑式的改變，并尋找路徑的初衷。構(gòu)建美好企業(yè)，必須先改變那些在企業(yè)內(nèi)部猶如皇帝的企業(yè)家，革新中國的微觀商業(yè)文化。

皇帝有兩個特點：一是沒有競爭，中古之后的明清兩代閉關(guān)鎖國，既是為了避免國家和制度之間的競爭。二是沒有約束，皇帝對內(nèi)基本沒有約束，帝制時代的中國政治史，就是一部皇權(quán)擴權(quán)史。于是，基于這種文化傳統(tǒng)的影響，加之一股獨大的現(xiàn)實，中國很多民營企業(yè)家在這兩方面和皇帝如出一轍。

而領(lǐng)教工坊就是從這兩方面改造民企的“皇帝”。

情緒的泄出不會發(fā)生在高速增長的時代，也不會發(fā)生在持續(xù)衰退的時代。它最容易發(fā)生在換擋的時期。

大股東不是職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)內(nèi)部沒有職業(yè)危機感。于是，領(lǐng)教工坊自從2011年成立以來，采取了一種獨特方法，踐行管理學(xué)大師亨利·明茨伯格的實踐管理教育理念，在領(lǐng)教的帶領(lǐng)下，讓學(xué)員向同僚（學(xué)員）學(xué)習(xí)，而同僚（內(nèi)部稱“兄臺”）400多位，全部都是企業(yè)一把手，很多是行業(yè)龍頭。學(xué)員之間形成了強大的智力競爭，很多企業(yè)家因此“脫胎換骨”。

二是強調(diào)組織的重要性，用組織約束大股東，更成就企業(yè)家。

領(lǐng)教工坊聯(lián)席董事長孫振耀曾任惠普全球副總裁和中國區(qū)總裁，也是一位成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)家，基于對外企、民企的實踐總結(jié)，他認(rèn)為，企業(yè)增長要靠三駕馬車?yán)瓌?，分別是商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略和組織能力。但前面兩個別人都可以復(fù)制，而組織能力則是別人拿不走的財富。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人、學(xué)術(shù)委員會主席、知名管理學(xué)教授肖知興則提出一個廣為人知的觀點：過去是“企業(yè)家的企業(yè)”，而未來是“企業(yè)的企業(yè)家”，必須通過組織變革，讓中國企業(yè)走出個人控制的鐵籠。肖知興特別推崇智慧型的“自組織”，它是唯一可以讓組織內(nèi)的個體智商疊加，讓集體智商大于個體智商的組織形式。

換句話說，“自組織”表面上是約束企業(yè)一把手，但本質(zhì)上發(fā)揮組織紅利，服務(wù)于企業(yè)的長期發(fā)展和股權(quán)增值。

好的組織，必須傾聽“后浪”。實際上，在任何城市隨便做一個隨機調(diào)查，很容易發(fā)現(xiàn)90后的員工已成為中國民企員工的主流，95后和00后的隊伍也正在壯大。

由于制度和文化的差異，中國的“后浪”顯然不同于半個世紀(jì)前的美國“后浪”，更不會重復(fù)他們的沖動故事。然而，同為大型經(jīng)濟體，一些變革的經(jīng)驗還是有鏡鑒價值的。美國“后浪”的歷程說明，情緒的泄出不會發(fā)生在高速增長的時代，也不會發(fā)生在持續(xù)衰退的時代。它最容易發(fā)生在換擋的時期。

因此作為企業(yè)家，必須了解這個群體的崛起，懂得他們，讓他們在“自組織”中歷練和成長，共生共好。

參加12世紀(jì)鵝湖之會的理學(xué)家們曾說，“循天理，則不求利而自無不利；惟仁義，則不求利而未嘗不利”，他們堅信真正的“利”生于天理與仁義。而新鵝湖之會發(fā)起討論的《鵝湖美好企業(yè)宣言》同樣開宗明義：“我們倡導(dǎo)中國的企業(yè)家秉承商業(yè)向善的理念，踐行可持續(xù)發(fā)展，推動新商業(yè)文明，通過構(gòu)建美好企業(yè)，來滿足人們對美好生活的向往?！?/p>

這是一場和解，更是一場創(chuàng)造。