蔡鴻亮

摘 要：采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型是近期企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的重點(diǎn)領(lǐng)域。采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功與否，直接影響企業(yè)供應(yīng)鏈整體管理效率的提升與核心競爭力的塑造。在構(gòu)建企業(yè)數(shù)字化采購系統(tǒng)的過程中，企業(yè)需要充分運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段，來提升采購的自動(dòng)化和智能化水平，賦能企業(yè)從政策與法規(guī)、環(huán)境與社會、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等維度有效地管理供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)。筆者通過十多年的理論研究探索與管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，開創(chuàng)性地提出采購變革戰(zhàn)略框架（PTSF）理論，同時(shí)針對12大關(guān)鍵成功因素進(jìn)行深入分析，為企業(yè)采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功提供理論框架及具體落地指導(dǎo)。

關(guān) 鍵 詞：采購;數(shù)字化轉(zhuǎn)型;采購數(shù)字化;技術(shù)驅(qū)動(dòng);供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn);采購變革戰(zhàn)略框架

一、采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型——必要性和價(jià)值

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念

轉(zhuǎn)型，就是改變企業(yè)原有的經(jīng)營理念、經(jīng)營內(nèi)容、管理模式、組織架構(gòu)、流程和方法等，使之適應(yīng)甚至引領(lǐng)新環(huán)境、新市場、新趨勢和新技術(shù)的變化，使企業(yè)持續(xù)保持市場競爭力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是通過數(shù)字化的方式來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，把企業(yè)的經(jīng)營和管理信息的部分甚至全部互聯(lián)網(wǎng)化，在實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、無紙化辦公的基本前提下，利用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等數(shù)字化的技術(shù)和手段來支持創(chuàng)新，創(chuàng)造性地解決企業(yè)經(jīng)營管理中所面臨的問題和挑戰(zhàn)。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要驅(qū)動(dòng)力來自科技發(fā)展給這個(gè)時(shí)代帶來的巨大變化。在信息爆炸的今天，每兩天生成的數(shù)據(jù)量就相當(dāng)于從文明誕生之日到2003年累計(jì)生成的數(shù)據(jù)總量。因此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)基于數(shù)字化的新關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，才可能在海量數(shù)據(jù)中清楚地定義、獲取、分享和利用有價(jià)值的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)的經(jīng)營管理和決策分析，同時(shí)更好地與客戶以及合伙伙伴建立連接。技術(shù)上，越來越多的企業(yè)紛紛利用云的優(yōu)勢來規(guī)范流程，進(jìn)而減少企業(yè)在軟硬件方面的資本支出和系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用，降低管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的快速部署。

隨著智能手機(jī)、平板電腦、智能終端設(shè)備的廣泛應(yīng)用，無論是個(gè)人消費(fèi)者還是企業(yè)用戶，都希望能夠“隨時(shí)隨地通過任何設(shè)備獲取產(chǎn)品/服務(wù)”，并在產(chǎn)品使用、售后服務(wù)、系統(tǒng)界面等方面獲得極佳的用戶體驗(yàn)，做得不夠好的企業(yè)就會被用戶直接淘汰出局。這樣的需求正在影響技術(shù)企業(yè)必須以數(shù)字化的方式構(gòu)建和銷售產(chǎn)品、圍繞產(chǎn)品開展合作以及針對產(chǎn)品提供服務(wù)。

在市場供給過剩的情況下，消費(fèi)者有了更多的選擇，對于產(chǎn)品和服務(wù)的要求也更加個(gè)性化和多樣化，企業(yè)對產(chǎn)品和服務(wù)的交付模式，也從傳統(tǒng)的B2C變成了C2B，消費(fèi)趨勢變化要求企業(yè)根據(jù)用戶需求進(jìn)行個(gè)性化定制，前端需求驅(qū)動(dòng)后端的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與制造以及整個(gè)供應(yīng)鏈模式的變革，而只有進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型才可能從基本資料、消費(fèi)歷史、行為趨勢等方面形成完整的消費(fèi)者個(gè)人畫像檔案，從而滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，同時(shí)提升供應(yīng)鏈的整體效率和響應(yīng)能力。

（三）采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和價(jià)值

采購作為企業(yè)供應(yīng)鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的管理核心，對外連接供應(yīng)商和合伙伙伴，對內(nèi)連接業(yè)務(wù)需求、設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)等職能部門，必須更好地對供給和需求進(jìn)行有效對接，并有效地整合供應(yīng)商資源，支持滿足企業(yè)客戶產(chǎn)品和服務(wù)需求。

因此，CPO不應(yīng)滿足將采購簡簡單單定義為企業(yè)的運(yùn)營執(zhí)行或者支持部門，僅僅面向生產(chǎn)或日常物料和服務(wù)的尋源和購買的需求，而應(yīng)該將采購定位在驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、導(dǎo)入新業(yè)務(wù)、挖掘盈利增長點(diǎn)、提升企業(yè)整體競爭優(yōu)勢、關(guān)注客戶體驗(yàn)的戰(zhàn)略參與方，充分利用數(shù)字化技術(shù)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和升級，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。

（1）建立數(shù)字化供應(yīng)市場。客戶市場和業(yè)務(wù)的快速變化，對戰(zhàn)略尋源和訂單履行的效率要求越來越高、產(chǎn)品和服務(wù)的交付速度越來越快，企業(yè)必須具備在第一時(shí)間應(yīng)對市場的需求并同時(shí)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)方做出實(shí)時(shí)響應(yīng)的能力。通過建立數(shù)字化供應(yīng)市場，企業(yè)可以突破時(shí)間和地域的界限，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛尋源和快速部署，采用在線競價(jià)或競標(biāo)的方式高效地選擇價(jià)格合理、質(zhì)量合格、聲譽(yù)口碑較佳的供應(yīng)商，進(jìn)行供應(yīng)合同的談判、審批和簽署，并完成采購訂單的執(zhí)行乃至交付和結(jié)算。這一切已經(jīng)無法通過傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式來實(shí)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必由之路，而它給企業(yè)所帶來的價(jià)值是更高的尋源效率、更多的成本節(jié)約、更快的訂單執(zhí)行速度。

（2）連接供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)生態(tài)。供應(yīng)商資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)不可忽視的合作伙伴，必須通過采購部門的有效整合，將企業(yè)內(nèi)部包括開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等資源要素與供應(yīng)商資源高效地連接和協(xié)作，從而支撐產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)和創(chuàng)新進(jìn)程。通過數(shù)字化，企業(yè)與供應(yīng)商之間建立緊密而實(shí)時(shí)的在線協(xié)作機(jī)制，企業(yè)將自身的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新進(jìn)程扎根到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之中，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商早期參與和價(jià)值工程，從而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選擇、成本結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行優(yōu)化，將供應(yīng)鏈變成真正的價(jià)值鏈，從而給企業(yè)帶來更優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)、更具創(chuàng)新和創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)能力。

（3）構(gòu)筑智慧供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系。通過將尋源項(xiàng)目、供應(yīng)合同簽署、采購訂單等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與在線的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)大數(shù)據(jù)來源進(jìn)行關(guān)聯(lián)，可以實(shí)時(shí)抓取供應(yīng)商是否面臨法律訴訟、社會與環(huán)境問題、道德風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營問題，供應(yīng)所在地是否存在天災(zāi)人禍等影響供應(yīng)的不利因素等，從而幫助企業(yè)做出更智慧的決策來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、選擇更合適的供應(yīng)商，保障供應(yīng)鏈的正常履約和交付。只有通過數(shù)字化才能幫助采購部門實(shí)現(xiàn)完整而智慧的風(fēng)險(xiǎn)管理，而傳統(tǒng)的從電視媒體、網(wǎng)站等單點(diǎn)方式獲得的信息，有限并且缺乏時(shí)效性。

（4）提升支出管理水平和合規(guī)性。通過數(shù)字化，可以打通端對端采購流程的信息孤島，實(shí)現(xiàn)采購管理全程可視化，建立企業(yè)管理層的采購管理駕駛艙，幫助了解不同品類、不同供應(yīng)商的支出狀況、發(fā)展趨勢及績效水平，并實(shí)時(shí)評估和管控各項(xiàng)支出所對應(yīng)的尋源條款和供應(yīng)合同之間的一致性，避免采購欺詐和非常規(guī)支出。而傳統(tǒng)的手工報(bào)表、手工校對和審查的方法，管理滯后、耗時(shí)耗力并且信息不完整，完全跟不上管理的節(jié)奏和要求。

（5）最大化改善客戶體驗(yàn)和服務(wù)效率。無論是企業(yè)內(nèi)部用戶還是供應(yīng)商，都希望能隨時(shí)隨地地通過手機(jī)或者移動(dòng)設(shè)備，在一個(gè)交互友好、方便快捷的界面上獲取采購訂單信息并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)處理，從而加快產(chǎn)品上市時(shí)間和銷售進(jìn)程，提升服務(wù)效率。只有通過數(shù)字化才可能打通所有的環(huán)節(jié)，為客戶提供一貫的、流暢的采購過程體驗(yàn)。

二、先進(jìn)技術(shù)推動(dòng)采購轉(zhuǎn)型

（一）采購目錄的產(chǎn)品主數(shù)據(jù)模型

企業(yè)日常訂購的基本物資，如筆記本電腦、辦公用品、營銷材料等可以通過標(biāo)準(zhǔn)的電子采購目錄功能進(jìn)行支持，但對于一些特殊行業(yè)，如醫(yī)療保健和石油天然氣，需要建立供應(yīng)的可靠性，以確保關(guān)鍵物資設(shè)備在業(yè)務(wù)需要時(shí)立等可用。

這意味著采購專業(yè)人員會經(jīng)常與不同供應(yīng)商就該項(xiàng)目及相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行談判，以確保供應(yīng)可靠性，其間也產(chǎn)生了多個(gè)采購合同，而不是整合這些供應(yīng)商以節(jié)省成本。結(jié)果是采購部門向最終用戶提供了多種選擇，哪怕他們只需要購買諸如橡膠手套之類的東西。最終用戶不知道為什么會有這么多選擇，或者為什么有不同的價(jià)格，他們也不關(guān)心和了解采購供應(yīng)鏈的工作原理——對用戶而言，他們只是簡簡單單想訂購手套來完成他們的臨床醫(yī)療工作，而作為采購部門則希望他們選擇成本最優(yōu)的選項(xiàng)。

電子采購套件技術(shù)幫助采購部門解決了這類問題，通過數(shù)字化采購解決方案后端靈活的產(chǎn)品主數(shù)據(jù)模型，允許采購部門對關(guān)鍵產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)據(jù)庫建模，每個(gè)產(chǎn)品可以設(shè)立多個(gè)供應(yīng)商、不同價(jià)格和單位等，然后高度智能的算法會根據(jù)不同的決策因素，如位置、當(dāng)日價(jià)格、交貨可靠性等，自動(dòng)選擇或建議最終用戶選擇可用產(chǎn)品的最佳選項(xiàng)。這項(xiàng)技術(shù)促進(jìn)了采購的有效性，同時(shí)也簡化了用戶的訂購過程。

（二）引導(dǎo)式采購

采購專業(yè)人員非常希望自己花費(fèi)時(shí)間和精力談判而來的包含諸多對用戶有利條款的合同能夠發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值，但在員工從篩選出的首選供應(yīng)商購買商品和服務(wù)之前，這些潛在的成本節(jié)約不會轉(zhuǎn)化為實(shí)際的節(jié)約，引導(dǎo)式采購的作用因此得以充分體現(xiàn)。引導(dǎo)式采購功能增強(qiáng)了供應(yīng)商使用和定價(jià)策略的合規(guī)性，同時(shí)簡化了用戶的購買流程。

通過輕松點(diǎn)擊易于識別的“購買圖標(biāo)”，引導(dǎo)式采購技術(shù)將用戶定向到特定的渠道購買某些項(xiàng)目（如IT采購、市場營銷服務(wù)、智能手機(jī)等）。引導(dǎo)式采購鎖定了用戶的采購選擇范圍，因此采購部門可以確保用戶很容易地得到所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)確保盡可能地基于尋源合同的條款和價(jià)格進(jìn)行采購。

（三）人機(jī)會話系統(tǒng)

隨著類似于Siri和Google Home等智能設(shè)備的廣泛使用，人工智能已經(jīng)成為日常生活的一部分。會話系統(tǒng)（即聊天機(jī)器人）也被應(yīng)用在“尋源到支付”的端到端采購運(yùn)營管理流程中。聊天機(jī)器人節(jié)省用戶的時(shí)間，提升了“尋源到支付”解決方案的易用性，減少了用戶之間來回提問環(huán)節(jié)，減少了挫折感。

在日常的采購執(zhí)行過程中有很多任務(wù)可以通過簡單的人機(jī)會話來完成，用戶無須多余的搜索、瀏覽網(wǎng)頁、點(diǎn)擊系統(tǒng)或打字，只需提出簡單的問題就能得到準(zhǔn)確的答案。（例如，需要重新訂購備品備件嗎？是否需要查找合同的有效期？）人機(jī)會話系統(tǒng)最終將幫助企業(yè)獲得更高的效率，提升“尋源到支付”數(shù)字化系統(tǒng)的服務(wù)水平，贏得更高水平的用戶接受度和滿意度。

（四）高級搜索

高級搜索技術(shù)幫助用戶更輕松、快速地找到所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而更快推動(dòng)用戶采用采購數(shù)字化解決方案。通過簡單直觀的用戶界面，以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模型和檢索功能，幫助用戶輕松找到合適的產(chǎn)品，同時(shí)提高數(shù)字化解決方案的響應(yīng)速度和可擴(kuò)展性。

例如，通過高級搜索技術(shù)，企業(yè)可以從采購單項(xiàng)的層級來設(shè)定規(guī)則，為特定產(chǎn)品在供應(yīng)市場上選擇特定的供應(yīng)商，包含公司的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證或是否可回收等。

（五）區(qū)塊鏈嵌入技術(shù)

SAP Ariba應(yīng)用和Ariba Network是建立在消除對等業(yè)務(wù)協(xié)作核心問題的基礎(chǔ)上的，強(qiáng)調(diào)了閉環(huán)系統(tǒng)的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)都加入“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)”以相互連接與協(xié)作時(shí)，實(shí)現(xiàn)了充分的數(shù)字價(jià)值。嵌入在Ariba Network中的區(qū)塊鏈技術(shù)將使SAP Ariba客戶和區(qū)塊鏈價(jià)值最大化，而避免了點(diǎn)對點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)技術(shù)挑戰(zhàn)。

SAP Ariba在區(qū)塊鏈上的應(yīng)用，增加了為客戶帶來的價(jià)值。SAP Ariba將區(qū)塊鏈嵌入Ariba網(wǎng)絡(luò)，利用區(qū)塊鏈信任協(xié)議的價(jià)值，利用Ariba網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)特價(jià)值增強(qiáng)端對端采購的管理。SAP Ariba還進(jìn)一步將區(qū)塊鏈技術(shù)嵌入Ariba應(yīng)用程序套件中，如與智能合約和資產(chǎn)跟蹤/交易相關(guān)的領(lǐng)域。

先進(jìn)技術(shù)提升了數(shù)字化采購系統(tǒng)的易用性和客戶體驗(yàn)，幫助企業(yè)專業(yè)采購人員更專注在高增值的業(yè)務(wù)、推動(dòng)供應(yīng)鏈協(xié)作和創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造上。

三、數(shù)字化賦能供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理

采購組織所管理的供應(yīng)商，是企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營最重要的能力與資源支撐，通過實(shí)施行之有效的供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理，最大限度地減少和規(guī)避供應(yīng)商對企業(yè)最終產(chǎn)業(yè)和服務(wù)交付所帶來的不確定性和潛在危害，是采購組織的最重要使命之一，數(shù)字化給企業(yè)轉(zhuǎn)型、提升核心競爭力帶來絕佳機(jī)遇。

（一）供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的定義

在企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境中，供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)是指由于供應(yīng)商供貨不確定引起企業(yè)無法正常運(yùn)作或日常運(yùn)作受到影響，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)軗p或失敗，最終影響企業(yè)客戶訂單正常履行的可能性。

為了提高供應(yīng)鏈的競爭力，獲取競爭優(yōu)勢，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中與競爭對手拉開差距，企業(yè)需要重視供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理，采取措施避免其可能產(chǎn)生的破壞，盡量降低風(fēng)險(xiǎn)給供應(yīng)鏈和訂單帶來的損失。

（二）供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的類別

企業(yè)的供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，主要包含以下四個(gè)方面的類別。

（1）政策與法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。包括供應(yīng)商是否進(jìn)入政府制裁與觀察名單、是否面臨行賄受賄的法律訴訟、是否違法了信息安全法規(guī)或者存在不當(dāng)競爭行為、是否有其他任何違反法律法規(guī)要求正在接受政府公檢法部門的調(diào)查、法人代表是否有犯罪行為等。

（2）環(huán)境與社會風(fēng)險(xiǎn)。是否存在非法使用勞工、童工等問題，是否因人權(quán)問題受到政府或第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)的調(diào)查和指控，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境對員工的健康與安全是否存在威脅，是否存在碳排放、污染、高能耗等環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展問題，是否使用非洲等存在種族或部落沖突地區(qū)的礦物，是否存在其他任何違反社會倫理道德的問題等。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商是否存在無力償債、破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)問題，是處于清算階段，是否處于資本并購階段或者公司主營業(yè)務(wù)剝離期，在資本信貸市場是否存在信用評級下調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)，是否存在縮小經(jīng)營規(guī)模導(dǎo)致供應(yīng)能力不足問題，是否有逃稅漏稅導(dǎo)致罰款甚至擔(dān)負(fù)刑事責(zé)任問題等。

（4）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商工廠所在地是否存在疾病與自然災(zāi)害、是否存在政治變動(dòng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的傳遞發(fā)生阻礙以及貿(mào)易限制與管制（如中美貿(mào)易戰(zhàn)對于美國產(chǎn)地原配件成本的影響以及供應(yīng)商的生存狀況影響）、是否存在工廠運(yùn)營中斷或者停工的可能性、是否存在勞資糾紛問題導(dǎo)致勞工離崗、是否存在產(chǎn)品問題、是否有任何引起項(xiàng)目延誤影響采購交付的因素等。

（三）供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理存在的三大痛點(diǎn)

從供應(yīng)商生命周期的角度看，在采購組織進(jìn)行供應(yīng)商準(zhǔn)入認(rèn)證的前后，都存在諸多風(fēng)險(xiǎn)管理的需求，而且風(fēng)險(xiǎn)管理的原則是事先早于事后，預(yù)防高于糾正，這也對企業(yè)的采購管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理主要存在以下三大痛點(diǎn)。

（1）盡調(diào)效果差。在企業(yè)戰(zhàn)略尋源階段，采購組織將太多時(shí)間和精力投入在供應(yīng)商準(zhǔn)入盡職調(diào)查過程中，然而實(shí)地調(diào)研所獲取的第一手資料畢竟有限，而網(wǎng)上公開透明的企業(yè)績效的相關(guān)數(shù)據(jù)更是寥寥無幾，因此實(shí)際盡調(diào)工作效果極差、效率低、幾乎覆蓋不到尋源所需獲取的關(guān)鍵信息（如供應(yīng)商的實(shí)際績效、對供應(yīng)保障的程度以及已有的潛在風(fēng)險(xiǎn)等）。因此通過盡調(diào)結(jié)果所產(chǎn)生的供應(yīng)商質(zhì)量自然可想而知，對企業(yè)未來聲譽(yù)和業(yè)務(wù)訂單的履行形成了極大的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）日常管理難。企業(yè)的日常供應(yīng)商管理大多通過人工的方式進(jìn)行，階段性地對現(xiàn)有的供應(yīng)商庫進(jìn)行細(xì)分管理和風(fēng)險(xiǎn)評分，這將導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施耗時(shí)、低效、片面，并且響應(yīng)速度過慢，還可能忽視一些重要的市場風(fēng)險(xiǎn)信號，從而造成極大的損失。

（3）信息碎片化。由于企業(yè)掌握的供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)信息碎片化，分散在尋源、合同、訂單執(zhí)行、發(fā)票結(jié)算等流程和各個(gè)分立的系統(tǒng)中，無法形成統(tǒng)一的評估結(jié)果并在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)共享，并因此有可能不知不覺地引入風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商，或者在供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)不斷累積和增加時(shí)不具備充足的可視和識別能力，嚴(yán)重時(shí)會產(chǎn)生不可恢復(fù)的業(yè)務(wù)中斷后果。

（四）數(shù)字化在賦能供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用

數(shù)字化在供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下七個(gè)方面。

（1）建立供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，有效連接多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)種類的數(shù)據(jù)來源，比如鄧白氏洞察、政府?dāng)?shù)據(jù)庫、新聞網(wǎng)站等，實(shí)現(xiàn)對單一供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的全面覆蓋;

（2）基于大量的外部數(shù)據(jù)的認(rèn)知對企業(yè)供應(yīng)商庫進(jìn)行細(xì)分管理;

（3）基于所有供應(yīng)商細(xì)分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分類，關(guān)注基于風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評估;

（4）在評估、選擇和準(zhǔn)入供應(yīng)商時(shí)，根據(jù)總的風(fēng)險(xiǎn)信息建立主動(dòng)式盡職調(diào)查模式，從而形成360度風(fēng)險(xiǎn)評估模式;

（5）通過在線數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控并更新和評估企業(yè)供應(yīng)商的健康和風(fēng)險(xiǎn)狀況，建構(gòu)實(shí)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)儀表盤，支持采購部門及公司高管進(jìn)行動(dòng)態(tài)決策;

（6）通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)端對端采購流程的一體化管理，支持風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行跨部門跨業(yè)務(wù)流程共享并形成對關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的管控，實(shí)現(xiàn)采購流程中的內(nèi)嵌風(fēng)險(xiǎn)管理并貫穿流程始終;

（7）在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過AI等新技術(shù)的導(dǎo)入，幫助采購部門形成更高效更智慧的決策。

四、采購變革戰(zhàn)略框架PTSF

在過去的幾十年里，企業(yè)的采購組織不斷發(fā)展和演變，從業(yè)務(wù)的后臺運(yùn)營支撐，逐漸走向業(yè)務(wù)前端，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)長期高績效增長的戰(zhàn)略伙伴。同時(shí)采購組織也面臨了極大的挑戰(zhàn)，他們需要持續(xù)對組織的人員和流程進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級，以適應(yīng)企業(yè)在新市場、新科技環(huán)境下實(shí)現(xiàn)整體高績效成長的要求。因此，首席采購官（CPO）需要帶領(lǐng)他們的團(tuán)隊(duì)，通過實(shí)施合理可行、具有前瞻性的采購戰(zhàn)略方法，才可能把最新科技和流程改進(jìn)方法的作用發(fā)揮到最大化，從而實(shí)現(xiàn)對采購和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的有效管理，讓采購組織真正成為業(yè)務(wù)增長的驅(qū)動(dòng)力。

采購變革戰(zhàn)略框架（procurement transformation strategy framework，PTSF）從成功采購變革的驅(qū)動(dòng)力出發(fā)，充分考慮企業(yè)組織內(nèi)部的協(xié)作與整合、企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵決策人與利益相關(guān)方對采購變革的參與和影響力、內(nèi)外部流程可視化為采購管理效率帶來的提升以及作為采購變革重要基礎(chǔ)支撐的信息化和數(shù)字化給CPO帶來的變革助力（如圖1所示）。

（一）目標(biāo)清晰化

為了成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購變革，CPO首先需要明確，為了支持本企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，企業(yè)的采購組織和供應(yīng)鏈管理應(yīng)當(dāng)相應(yīng)承擔(dān)的使命和職責(zé)，同時(shí)自上而下制定清晰而切實(shí)可行的采購變革計(jì)劃和目標(biāo)來支撐使命的實(shí)現(xiàn)。

例如，很多企業(yè)期望在成本節(jié)省、采購執(zhí)行效率提升、合規(guī)性增強(qiáng)等目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過采購變革提升采購治理水平，增加采購管理下的支出水平（spend under management）、非訂單采購（non-PO purchase）等新的管控目標(biāo)，從而基于新的目標(biāo)進(jìn)行了相關(guān)的變革措施、管理與流程改進(jìn)。

所有的采購變革目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致，并且在企業(yè)內(nèi)部清晰地定義、溝通、傳達(dá)并進(jìn)行考核。同時(shí)，采購變革目標(biāo)的建立，需要通盤考慮企業(yè)的現(xiàn)有人員、流程、技術(shù)和績效以及未來發(fā)展的趨勢等，為變革的成功提供長遠(yuǎn)、持續(xù)的參考依據(jù)。

（二）組織協(xié)同化

從表面上看，采購組織所負(fù)責(zé)的流程，僅僅涵蓋從尋源到結(jié)算（source to settle），以采購人員和供應(yīng)商為主。但本質(zhì)上，所有的采購需求都來源于企業(yè)的客戶業(yè)務(wù)需求，因此，每一次采購活動(dòng)的結(jié)果好壞、是否達(dá)到預(yù)期，受企業(yè)的業(yè)務(wù)部門（需求方）、財(cái)務(wù)部門（結(jié)算方）、研發(fā)部門（產(chǎn)品方）很大的影響。

因此，CPO需要充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，把企業(yè)內(nèi)部的組織協(xié)同化，作為采購變革戰(zhàn)略體系的一部分，盡可能跨部門跨組織地整合人員、流程、技術(shù)等方面的資源，從每一次采購活動(dòng)中獲得更多的價(jià)值。

通過組織協(xié)同，CPO可以幫助企業(yè)在運(yùn)營優(yōu)越性、風(fēng)險(xiǎn)管理和規(guī)避、運(yùn)營瓶頸提升、財(cái)務(wù)績效、產(chǎn)品領(lǐng)先性和客戶滿意度等方面，帶來更多的價(jià)值，讓采購組織成為真正的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。

（三）決策支持度

成功實(shí)現(xiàn)采購變革，離不開企業(yè)內(nèi)部人員特別是關(guān)鍵決策人（董事長、CEO、CFO等）以及利益相關(guān)方的支持。因此，CPO需要充分考慮企業(yè)特定的行業(yè)環(huán)境與市場需求，制定一套有效的變革管理策略和方法，將企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵決策人納入采購變革的路線圖中，建立良好的雙向溝通機(jī)制，實(shí)時(shí)地了解并回應(yīng)關(guān)鍵決策人的看法或觀點(diǎn)。

CPO也可以進(jìn)一步將采購變革升級為企業(yè)整體變革路線圖的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，定期對做出突出貢獻(xiàn)的員工和供應(yīng)商進(jìn)行公開表彰，以獲得組織內(nèi)外更多關(guān)注和支持，從而進(jìn)一步提升組織的影響力。

（四）流程可視化

流程可視化可以幫助CPO實(shí)時(shí)洞悉從尋源到結(jié)算的所有采購業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)和趨勢，幫助CPO和采購管理團(tuán)隊(duì)了解業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)采購變革目標(biāo)制定有針對性的策略和計(jì)劃。

從戰(zhàn)術(shù)的角度看，對采購流程和支出的可視化可以幫助企業(yè)更好地完成支出和尋源決策，從而為CPO的長期采購和尋源決策提供評估和調(diào)整依據(jù)。

從戰(zhàn)略的角度看，采購變革的目標(biāo)是支撐企業(yè)成長和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)毋庸置疑，而流程可視化可以幫助采購進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、一致性和持續(xù)優(yōu)化，實(shí)時(shí)順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，甚至提供前瞻性的洞察力。

（五）管理數(shù)字化

數(shù)字化是采購變革的重要環(huán)節(jié)和最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略支撐。通過數(shù)字化，采購組織可以實(shí)時(shí)生成和共享從尋源到結(jié)算全過程的交易和運(yùn)營數(shù)據(jù)，并通過電子儀表盤和決策分析工具，為CPO提供跨部門、跨品類、跨流程、分供應(yīng)商的流程可視化和采購洞察。管理數(shù)字化也是企業(yè)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和機(jī)器學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，CPO可以通過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力、建立采購最佳實(shí)踐來影響和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)整體數(shù)字化進(jìn)程。

CPO推動(dòng)采購數(shù)字化變革，可以根據(jù)企業(yè)采購成熟度進(jìn)行整體變革，或者在業(yè)務(wù)比較成熟的板塊進(jìn)行局部變革，建立樣板流程和系統(tǒng)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為整體變革打下良好基礎(chǔ)。

五、采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的12大成功要素

成功的數(shù)字化變革源于企業(yè)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性以及積極地?fù)肀ё兓o論變革所帶來的新的采購業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)或者數(shù)字化解決方案設(shè)計(jì)得有多完美，如果沒有人應(yīng)用和使用，就沒有任何的價(jià)值可言。大多數(shù)的公司在管理變革上舉步維艱、步履蹣跚。最新的研究表明：僅僅只有12%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)或者超越了預(yù)計(jì)的變革目標(biāo)和期望。采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功主要包含以下12大要素。

（一）明確項(xiàng)目愿景及價(jià)值分析

明確項(xiàng)目愿景及價(jià)值分析指的是關(guān)鍵的利益相關(guān)方接受變革項(xiàng)目的培訓(xùn)、建立變革的意識，充分認(rèn)可變革項(xiàng)目的重要性、業(yè)務(wù)產(chǎn)出、收益、投入、特定的變革期望，理解在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行變革的時(shí)間表。

據(jù)報(bào)道，在戰(zhàn)略目標(biāo)和變革項(xiàng)目目標(biāo)之間進(jìn)行清晰關(guān)聯(lián)和形成文件的公司，其業(yè)務(wù)滿意度得分較其他公司高14%。同時(shí)，戰(zhàn)略變革項(xiàng)目和信息化項(xiàng)目較多的公司，每位員工的營收水平較其他公司高35%。

明確項(xiàng)目愿景及價(jià)值分析的作用在于：清晰地描述企業(yè)采購數(shù)字化變革的具體內(nèi)容及期望產(chǎn)生的收益;讓變革流程具體化、可操作，避免讓人們對變革的過程感覺抽象、定義不清;用高層的語言進(jìn)行溝通，重點(diǎn)是業(yè)務(wù)回報(bào)和收益;讓所有的高管、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)以及利益相關(guān)方在一起形成共同目標(biāo)。

明確項(xiàng)目愿景及價(jià)值分析的最佳實(shí)踐包括了以下舉措：所有涉及實(shí)施和變革的職能部門，從準(zhǔn)備階段開始就參與了項(xiàng)目的計(jì)劃和價(jià)值分析的活動(dòng);企業(yè)讓變革項(xiàng)目與公司整體目標(biāo)和戰(zhàn)略高度一致，同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)及績效的分析等。

（二）高層支持

高層支持包括了高層對變革項(xiàng)目的支持表態(tài)、背書以及提供指導(dǎo)，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，幫助消除障礙或者識別機(jī)會。高層針對項(xiàng)目的定位和價(jià)值發(fā)出同一種聲音、態(tài)度一致、持續(xù)在各種場合強(qiáng)調(diào)變革項(xiàng)目的重要性。

高層支持的重要性在于，高層支持者的存在對于采購數(shù)字化變革項(xiàng)目的所有利益相關(guān)方來說，是一種看得到的實(shí)實(shí)在在的支持信號，表明高層認(rèn)可并鼓勵(lì)變革;高層支持者可能把握變革項(xiàng)目的戰(zhàn)略方向，甚至負(fù)責(zé)關(guān)鍵的變革環(huán)節(jié)以確保變革的成功;成立戰(zhàn)略規(guī)劃及高層支持部門來推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的公司，銷貨成本和管理費(fèi)用占營業(yè)收入比例較其他公司低12%。

當(dāng)變革項(xiàng)目的參與者被問道，什么是變革項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素時(shí)，他們認(rèn)為公司高層主動(dòng)積極的看得到的支持最為重要。然而，只有63%的變革項(xiàng)目有指定的高層支持者，也說明了公司并沒有完全意識到這個(gè)角色的重要性。通過高層支持，企業(yè)提升變革項(xiàng)目與公司整體戰(zhàn)略一致的可能性，從而提升項(xiàng)目成功的可能性、使采購部門與公司其他部門共享變革的愿景并確保一致性、確保企業(yè)內(nèi)部各方都意識到變革目標(biāo)的重要性、提升項(xiàng)目經(jīng)理和負(fù)責(zé)人的責(zé)任心、掃除項(xiàng)目變革障礙、創(chuàng)造更多的影響力。

高層支持的最佳實(shí)踐包含：CPO、CEO和董事會是數(shù)字化變革的支持者，以確保變革在管理層的時(shí)間表上，有著高層代表的背書，以及清晰地表達(dá)出未來的愿景;高層支持者尤其CPO是變革項(xiàng)目的代言人，對內(nèi)影響員工，對外影響戰(zhàn)略供應(yīng)商和合作伙伴;高層把控大局，通過變革項(xiàng)目來消除影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織壁壘等。

（三）治理結(jié)構(gòu)

治理結(jié)構(gòu)涵蓋了建立定期的項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)制度監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度、解決問題、慶祝勝利以及提升責(zé)任感。據(jù)報(bào)道，將IT和業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合、對變革項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理、以確保資源正確配置的公司，其IT數(shù)字化項(xiàng)目產(chǎn)生的ROI（投入產(chǎn)出比）較其他公司高出41%。

企業(yè)通過建立治理結(jié)構(gòu)確保對變革項(xiàng)目流程和目標(biāo)完成進(jìn)度的持續(xù)監(jiān)測、保證定期與高層的互動(dòng)與參與、提升團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感;提供一個(gè)讓所有的利益相關(guān)方在一起進(jìn)行分享和討論的機(jī)制。

治理結(jié)構(gòu)的最佳實(shí)踐涵蓋了通過成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會來實(shí)現(xiàn)高層的實(shí)際支持;在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會的會議上，對比計(jì)劃來評估項(xiàng)目進(jìn)度、匯報(bào)實(shí)際的落差、采取糾正措施;高層定期審閱不同項(xiàng)目之間的資源分配，及時(shí)對緊急的資源訴求進(jìn)行決策;組織在項(xiàng)目進(jìn)展的每個(gè)階段，采用工具來管理項(xiàng)目資源和財(cái)務(wù)指標(biāo)等。

（四）衡量成功

衡量成功主要是通過KPI、績效監(jiān)測、預(yù)算達(dá)成率、市場標(biāo)桿來衡量變革項(xiàng)目的成果。例如：尋源到合同;供應(yīng)鏈運(yùn)營;訂單到采購;合同內(nèi)支出;訂單支出百分比;發(fā)票到支付;支付條款;獲得折扣等。

衡量成功非常重要。財(cái)務(wù)部門積極參與KPI設(shè)計(jì)與執(zhí)行的公司，從普通員工到高管的各個(gè)層級，對戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行了高度關(guān)聯(lián)，比較其他公司而言，他們獲得了更高（53%）的營業(yè)收入增長，以及更低（24%）的銷貨成本與營業(yè)費(fèi)用;意識到信息作為關(guān)鍵戰(zhàn)略資產(chǎn)的公司實(shí)現(xiàn)了更高（46%）的業(yè)務(wù)增長。

但同時(shí)，僅僅有24%的公司認(rèn)為他們在“從尋源到結(jié)算”業(yè)務(wù)流程上的KPI和治理策略很重要，比例尚需提高。

通過衡量成功，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了以下的管理成果：通過KPI等衡量成功的方法幫助CPO更好地做戰(zhàn)略決策和評估項(xiàng)目效果;減少內(nèi)部關(guān)于變革績效的爭論;量化價(jià)值主張和項(xiàng)目成果;跟進(jìn)和監(jiān)測項(xiàng)目進(jìn)度，特別是在項(xiàng)目滯后時(shí)衡量差距;識別問題源頭、采取糾正措施;提升團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心和主人翁精神。

衡量成功的最佳實(shí)踐包括：定義企業(yè)整體目標(biāo)，協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略和采購變革項(xiàng)目、指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、人員與任務(wù)的管理相一致;變革項(xiàng)目所需的指標(biāo)和KPI可以輕松自動(dòng)地獲取;僅挑選最有意義的KPI來進(jìn)行測量和管理結(jié)果，挑選太多則會引起項(xiàng)目管理混亂甚至導(dǎo)致最終失敗。

（五）流程重塑

流程重塑是指重新定義和再造底層業(yè)務(wù)流程。通過流程重塑建立了通用、簡單和高效的IT和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)的組織，其IT支出降低了23%，業(yè)務(wù)滿意度提高了33%。

流程重塑的作用體現(xiàn)在：澄清和詳細(xì)說明團(tuán)隊(duì)和個(gè)人需要接納的流程更改內(nèi)容，保障變革項(xiàng)目獲得成功;對接技術(shù)與業(yè)務(wù)運(yùn)營;消除內(nèi)部保留特殊技術(shù)技能的必要性和成本;減少不必要的干擾，保持企業(yè)對主營業(yè)務(wù)的專注度;提高運(yùn)營流程的一致性。

流程重塑的最佳實(shí)踐包含：利益相關(guān)方獲得高效流程執(zhí)行培訓(xùn);通過流程定義明確的角色和職責(zé);充分考慮合規(guī)性、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和效率因素;流程易用、交互友好;組織建立通用的、簡單的和高效的IT和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn);如果存在個(gè)別特殊流程，則確保對差異、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)有充分了解;在業(yè)務(wù)活動(dòng)層面，流程的定義清晰、簡單、詳細(xì);業(yè)務(wù)流程靈活，能適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化;涵蓋主要業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)環(huán)境的解決方案文檔已就緒并定期維護(hù)。

（六）價(jià)值路線

價(jià)值路線是一種分階段的實(shí)現(xiàn)方法，通過分批啟用采購支出管理模塊，以在定義的時(shí)間段內(nèi)支持并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并確保進(jìn)度符合項(xiàng)目規(guī)劃中的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和投入產(chǎn)出比。

根據(jù)Hackett公司研究，45%的組織具有與其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相對應(yīng)的采購應(yīng)用系統(tǒng)戰(zhàn)略及路線圖。

價(jià)值路線的作用主要體現(xiàn)在：詳細(xì)的路線圖提供具有可執(zhí)行時(shí)間表，實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化;涵蓋從發(fā)現(xiàn)、驗(yàn)證到規(guī)劃和啟用的所有項(xiàng)目內(nèi)容;制定強(qiáng)有力的賦能策略，運(yùn)用多樣化的供應(yīng)渠道支持所有支出類別;使高管支持者和業(yè)務(wù)部門對計(jì)劃所定義的結(jié)果保持一致意見;培訓(xùn)內(nèi)部利益相關(guān)者，以支持路線圖和保證合規(guī)性;在技術(shù)和流程上，對外部合作伙伴和供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn);調(diào)整內(nèi)部能力以驅(qū)動(dòng)和支持運(yùn)營模式;以具體和可視化的方式衡量成功。

價(jià)值路線的最佳實(shí)踐包含：項(xiàng)目分析和項(xiàng)目目標(biāo)符合當(dāng)前業(yè)務(wù)要求，基于支出數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的路線圖是最新的和精確的;機(jī)會及其約束條件和風(fēng)險(xiǎn)得到識別、討論和批準(zhǔn)。項(xiàng)目有明確的驅(qū)動(dòng)重點(diǎn)，比如地區(qū)、類別、供應(yīng)商細(xì)分、采購渠道或內(nèi)部利益相關(guān)者;根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)評估支持運(yùn)作模式，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整;該項(xiàng)目計(jì)劃被按階段組織，并與ROI實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、客戶關(guān)注和運(yùn)作模型相一致，并由高層支持者和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行傳達(dá)和支持;項(xiàng)目并不單靠短期的成功，長期愿景推動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

（七）能力規(guī)劃

能力規(guī)劃是指保障在項(xiàng)目執(zhí)行、流程匹配、配置、供應(yīng)商支持（包括測試、建立目錄等）以及項(xiàng)目監(jiān)督等方面具備的充足、整體和跨功能資源以及運(yùn)營進(jìn)入常態(tài)后的資源支持。通過能力規(guī)劃，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并動(dòng)員組織執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者成功的必要條件。當(dāng)前在公司戰(zhàn)略制定過程中的頭號擔(dān)憂是無法實(shí)現(xiàn)公司能力與戰(zhàn)略計(jì)劃的一致性。通過能力規(guī)劃，企業(yè)可以縮小傳統(tǒng)的各個(gè)職能相互分離的部門之間的差距、增加資源參與度、提升經(jīng)營業(yè)績、增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，并提供問責(zé)制。

能力規(guī)劃的最佳實(shí)踐包括：在計(jì)劃和執(zhí)行階段采用經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）進(jìn)行管理;建立卓越中心（COE）并與業(yè)務(wù)流程保持一致。COE確保目標(biāo)的一致性和項(xiàng)目的應(yīng)用實(shí)施;在COE被最高領(lǐng)導(dǎo)層視為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵推動(dòng)者的組織，他們的業(yè)務(wù)滿意度等級提高了17%;注重資源開發(fā)以建立企業(yè)能力，也要注意吸引和留住人才;獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的接受和承諾，以確保最高程度的資源可用性和參與度;明確定義角色和責(zé)任，包括用于績效考核的KPI。

（八）政策支持

政策支持是指企業(yè)建立明確的期望，并與公司戰(zhàn)略保持一致、獲得高層支持，并提供合規(guī)性的具體要求。

對于在所有相關(guān)業(yè)務(wù)單元中執(zhí)行政策，以獲取體系內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、信息實(shí)體和系統(tǒng)信息的組織，其IT花費(fèi)比其他組織降低14%。

政策支持的作用包含：說明和記錄最佳實(shí)踐;確保內(nèi)部和外部利益相關(guān)者理解變化內(nèi)容、必需的要素;在組織文化中的嵌入合規(guī)性;將政策與項(xiàng)目及業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致;提供指導(dǎo)，減輕預(yù)期的不確定性;建立對不合規(guī)行為的處罰標(biāo)準(zhǔn)。

政策支持有以下的最佳實(shí)踐：起草的政策明確規(guī)定了可接受和不可接受的行動(dòng)、合規(guī)性指導(dǎo)和關(guān)于不合規(guī)潛在處罰的信息;新的政策由高管支持者發(fā)起;在可能的范圍內(nèi)，政策被轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的規(guī)則，這些規(guī)則通過自動(dòng)化進(jìn)行定義和應(yīng)用;新的政策被嵌入合同或條款以及受影響的場景中;管理或限制合作伙伴行為的政策被清楚地傳達(dá)，并根據(jù)需要提供提醒。

（九）跨職能協(xié)作

協(xié)作是與其他人合作進(jìn)行生產(chǎn)或創(chuàng)造的行為?？缏毮軈f(xié)作是指移除組織壁壘，讓來自不同部門和職能的領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者參與，以保持與目標(biāo)的一致性。

跨職能協(xié)作確保代表組織的各受影響職能領(lǐng)域的人員被邀請參與變革。不管是否存在已定義好的業(yè)務(wù)流程，協(xié)作都會發(fā)生。61%的運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為跨職能協(xié)作在幫助公司實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營的戰(zhàn)略目標(biāo)方面具有最大的潛力。

通過跨職能協(xié)作，組織縮短了價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)間：減少重復(fù)工作;減少因?yàn)楣ぷ髦丿B或競爭目標(biāo)造成的返工;提升對變革的接受程度：跨職能團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建共享流程職責(zé);加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作;提供問題和潛在解決方案的不同觀點(diǎn);挑戰(zhàn)先入為主的觀念;增加采用率，增加學(xué)習(xí)曝光;改善信任;提高企業(yè)公民身份，實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值。

跨職能協(xié)作的最佳實(shí)踐包含了：信息在整個(gè)組織中共享;在團(tuán)隊(duì)之間提供清晰的流程銜接、SLAs和政策;戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)群組定義;提升對變革的接受程度;特定的團(tuán)隊(duì)成員被分配到不同的項(xiàng)目中，以消除團(tuán)隊(duì)之間的阻力，并幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)行端對端的連接;有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制來支持跨部門和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，而不管團(tuán)隊(duì)所處地理位置;問責(zé)制遍及各個(gè)職能部門;對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行端到端的審視，確保各職能之間的目標(biāo)保持一致。

（十）激勵(lì)措施

激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及個(gè)人目標(biāo)的過程。

組織所有成員（包括實(shí)施采購系統(tǒng)的成員），在實(shí)現(xiàn)用戶采用新系統(tǒng)方面都發(fā)揮著作用。在組織中實(shí)施新的采購系統(tǒng)并非每天都會發(fā)生。如果正確選擇、實(shí)施和監(jiān)控激勵(lì)計(jì)劃，則組織績效將平均提高22%以上。

企業(yè)通過激勵(lì)措施，來明確傳達(dá)目標(biāo)和期望、獲得一致性、確保目標(biāo)的重要性已成共識、實(shí)現(xiàn)激勵(lì)而不是命令、減輕對未知的恐懼、在個(gè)人層面上使努力有價(jià)值、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)良好的人，創(chuàng)造成功驅(qū)動(dòng)的文化。

激勵(lì)措施的最佳實(shí)踐體現(xiàn)在：公司戰(zhàn)略和目標(biāo)與運(yùn)營目標(biāo)和激勵(lì)措施（現(xiàn)金、成本、風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)、流程改進(jìn)、合規(guī)性）相關(guān)聯(lián);促使激勵(lì)措施與實(shí)施項(xiàng)目的成果相一致、運(yùn)營指標(biāo)激勵(lì)與財(cái)務(wù)措施（包括激勵(lì)計(jì)劃）相關(guān)聯(lián);激勵(lì)結(jié)構(gòu)是平衡的，包含個(gè)人和團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)以及短期、中期和長期目標(biāo);高管支持、倡議并提供激勵(lì)結(jié)構(gòu)指導(dǎo);跨職能激勵(lì)在協(xié)作環(huán)境中獲得支持，而不是孤立存在;激勵(lì)目標(biāo)必須現(xiàn)實(shí)可行，同時(shí)也要有激勵(lì)性，被員工認(rèn)為是值得的;當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)、快速勝利和里程碑等成功完成時(shí)，員工被表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

（十一）教育培訓(xùn)

教育培訓(xùn)是指企業(yè)花時(shí)間教育和培訓(xùn)員工，不僅要了解他們將如何以不同的方式完成工作，還要了解主題、價(jià)值和優(yōu)先考慮變革的意義。

教育培訓(xùn)顯然非常重要。越來越多的企業(yè)需要高素質(zhì)的員工——麥肯錫調(diào)查的90%受訪者表示，能力建設(shè)是企業(yè)的十大優(yōu)先事項(xiàng)。然而，培訓(xùn)不足是公司在實(shí)施新技術(shù)時(shí)面臨的最大障礙之一。

教育培訓(xùn)讓員工接受變革、提高流程效率和一致性、提高工作滿意度和士氣、提高員工積極性、減少因錯(cuò)誤而損失的時(shí)間和金錢、提高流程和政策的合規(guī)性。

教育培訓(xùn)的最佳實(shí)踐包括：組織、部門和最終用戶的利益得到明確的傳達(dá)，每個(gè)人都期望了解目標(biāo)的內(nèi)容;制定明確的培訓(xùn)策略和執(zhí)行計(jì)劃，與整體的采用計(jì)劃和實(shí)施策略相聯(lián)系;培訓(xùn)的重點(diǎn)是角色以及系統(tǒng)如何幫助支持角色，培訓(xùn)不應(yīng)只集中在系統(tǒng)上;考慮在解決方案中內(nèi)置培訓(xùn)/幫助的解決方案，并將重點(diǎn)放在針對公司特定內(nèi)容的培訓(xùn)上;在可能的情況下，使用假設(shè)情景、案例研究和角色扮演來模擬未來及期待的行為;培訓(xùn)是有趣的、吸引人的和互動(dòng)式的。員工在激勵(lì)狀態(tài)下進(jìn)行培訓(xùn)。

（十二）組織溝通

組織溝通是指制定內(nèi)部和外部溝通戰(zhàn)略并納入路線圖。戰(zhàn)略溝通來自高管，包括價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、挑戰(zhàn)、目標(biāo)、利益和未來愿景。

研究表明，高效溝通者能夠比普通溝通者取得更好的項(xiàng)目成果，包括：80%實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，而不僅僅52%;71%實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨率，而不僅僅37%;76%實(shí)現(xiàn)預(yù)算內(nèi)交付，而不僅僅48%。

通過組織溝通，企業(yè)可以提升員工知識和意識、告知所有相關(guān)人員將要或不會改變的內(nèi)容、提供對正在進(jìn)行變革的原因的洞察、向內(nèi)部利益相關(guān)者提供他們所需信息，以通知外部利益相關(guān)者、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)成就、改進(jìn)計(jì)劃能力、定義溝通責(zé)任。

組織溝通的最佳實(shí)踐有：組織溝通是根據(jù)溝通戰(zhàn)略精心設(shè)計(jì)和安排的，該戰(zhàn)略規(guī)定了需要通知哪些人以及聽眾應(yīng)如何回應(yīng)，并且始終包括明確的行動(dòng)要求;正式的溝通計(jì)劃納入變革項(xiàng)目規(guī)劃;溝通是一種持續(xù)的實(shí)踐，必要時(shí)重復(fù)內(nèi)容以提醒接受者并牢記項(xiàng)目的重要性。

以上12大關(guān)鍵要素可以幫助企業(yè)成功選型一套先進(jìn)的數(shù)字化采購解決方案，從科技的角度助力企業(yè)數(shù)字化變革的成功，提升采購系統(tǒng)的易用性和客戶體驗(yàn)，幫助企業(yè)專業(yè)采購人員更專注在高增值的業(yè)務(wù)、推動(dòng)供應(yīng)鏈協(xié)作和創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造中。

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