程璐

在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，集團(tuán)公司通常會增設(shè)許多子公司來保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并通過涉及多元化業(yè)務(wù)來降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。在這種情況下，對子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管控就顯得十分重要。本文通過集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的必要性出發(fā)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控上存在的現(xiàn)實(shí)問題，并針對這些問題提出相應(yīng)的對策建議，以促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展壯大。

一、集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的必要性

（一）有效加強(qiáng)資源整合，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

集團(tuán)公司擁有眾多的子公司，所涉及到的業(yè)務(wù)范圍也比較廣泛，因此有效加強(qiáng)資源整合，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量有助于集團(tuán)公司根據(jù)各個子公司現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營狀況對現(xiàn)有資源進(jìn)行合理配置，以突顯公司的核心競爭力。資源整合是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段，也是企業(yè)日常經(jīng)營的必需工作，其中健全的財(cái)務(wù)管控體系是優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置的前提條件。如果沒有完善的財(cái)務(wù)管控體系，容易造成子公司之間的財(cái)務(wù)信息不具有可比性，這就容易使得各個子公司的管理層利用集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理上存在的漏洞，通過虛假收入或者隱藏收入來滿足其完成考核目標(biāo)或其他目的，同時集團(tuán)公司還可能承擔(dān)虛假銷售帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險。因此，集團(tuán)公司總部需要加強(qiáng)對各個子公司的資源整合力度，完善財(cái)務(wù)管控手段對提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量有著重要的作用。

（二）有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

一般而言，集團(tuán)公司會分別設(shè)立不同的子公司來分別經(jīng)營某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，這會讓集團(tuán)公司在經(jīng)營管理的過程中涉及到大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的“顯示器”，看似繁冗復(fù)雜的數(shù)據(jù)中能夠透視出企業(yè)的經(jīng)營效果和面臨的潛在風(fēng)險。因此如何對子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管控，使其規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的平穩(wěn)發(fā)展就顯得尤為重要。加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)管控，可以避免子公司中部分管理人員扭曲財(cái)務(wù)信息導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)公司對數(shù)據(jù)分析失效、決策失誤。另外，如果子公司上報(bào)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)信息不完整、不真實(shí)還有可能積聚財(cái)務(wù)風(fēng)險，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)實(shí)問題

（一）集團(tuán)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及責(zé)任體系不完善

首先，由于集團(tuán)公司在快速擴(kuò)張期間的多重演變，導(dǎo)致內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不夠完善，公司總部及其子公司之間控股、交叉持股等現(xiàn)象普遍存在，主要體現(xiàn)在各個子公司股東會、董事會、監(jiān)事會等治理層的功能缺失，導(dǎo)致子公司的投融資決策不夠科學(xué)，影響公司的整體發(fā)展。其次，集團(tuán)公司總部內(nèi)部管理層級多，各個子公司之間交叉管理等問題使得責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)信息漏報(bào)、作假等現(xiàn)象時常發(fā)生。另外，隨著子公司的迅猛擴(kuò)張，多元化的業(yè)務(wù)給集團(tuán)公司帶來了財(cái)務(wù)管控上的困難。原有子公司脫離集團(tuán)公司總部的管理成立一套獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理體系，使得在賬務(wù)處理、申報(bào)口徑、考核口徑等方面存在理解上的差異，這些都進(jìn)一步加大了集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)監(jiān)管成本。

（二）集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管控重視程度不夠

在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，許多集團(tuán)公司內(nèi)部考核指標(biāo)相對單一，往往只將經(jīng)營利潤作為子公司的主要考核指標(biāo)，而對現(xiàn)金流、償債能力、資金使用效率等財(cái)務(wù)健康方面關(guān)注較少，這體現(xiàn)出集團(tuán)公司對其子公司財(cái)務(wù)管控的重視程度不夠。另外，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊，這些都給集團(tuán)公司統(tǒng)一會計(jì)政策、會計(jì)核算方法造成了困難。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑的不一致、財(cái)務(wù)核算方法的不統(tǒng)一，加之子公司在經(jīng)營過程中為達(dá)到年度考核指標(biāo)導(dǎo)致虛報(bào)、瞞報(bào)等現(xiàn)象時有發(fā)生，這些情況都會使得財(cái)務(wù)風(fēng)險積聚，給集團(tuán)公司帶來經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。并且財(cái)務(wù)信息的不真實(shí)也使得集團(tuán)公司總部無法及時掌握子公司真實(shí)的經(jīng)營狀況，進(jìn)而影響判斷和戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整。

（三）集團(tuán)公司對資金的調(diào)度使用監(jiān)管不到位

集團(tuán)公司在資金的調(diào)度使用上往往存在監(jiān)督與管理不到位的問題。主要表現(xiàn)在：首先，由于集團(tuán)公司總部缺乏對子公司資金使用的有效監(jiān)管，子公司擁有較高的自主權(quán)，可以自由地使用本公司的資金，對于重大項(xiàng)目的投入未能夠通過集團(tuán)董事會的審批便投入資金，隨意性較強(qiáng)，未顧及到公司的整體發(fā)展規(guī)劃。其次，盡管多元化經(jīng)營可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，但是由于集團(tuán)總部對各個子公司的資金調(diào)度能力有限，容易造成有的子公司手頭上有好的投資項(xiàng)目但是缺乏相應(yīng)的資金，而有的子公司大量資金滯留在銀行賬戶上，利用率低下。同時，集團(tuán)總部也缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，對子公司的下沉審計(jì)監(jiān)管僅僅浮于表面，未能達(dá)到深層次的了解，不利于集團(tuán)公司整體經(jīng)營狀況的改善。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控的對策建議

（一）梳理公司治理結(jié)構(gòu)，完善責(zé)任體系建設(shè)

有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控必須建立在科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)之上，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)的公司治理體系，完善責(zé)任體系的建設(shè)才能有利于了解公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顟B(tài)，降低后續(xù)的管理成本。首先，集團(tuán)公司需要從頂層開始梳理組織框架，明確公司治理結(jié)構(gòu)的主體及相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任落實(shí)。例如集團(tuán)公司可以通過置換、重組、兼并等方式來獲得對子公司的實(shí)際控制權(quán)，并在財(cái)務(wù)管控體系中占有主導(dǎo)地位，通過不斷優(yōu)化相關(guān)的財(cái)務(wù)管理決策來推進(jìn)財(cái)務(wù)管控的進(jìn)程。其次，集團(tuán)公司在梳理完治理結(jié)構(gòu)后，可以從產(chǎn)權(quán)的角度出發(fā)明確集團(tuán)公司與各子公司之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，并通過完善相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度，使得各個子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理人的權(quán)利能夠得到監(jiān)督與制約，提高管理效率。

（二）提高對財(cái)務(wù)管控的重視性認(rèn)識，提升員工業(yè)務(wù)能力

人力資源是公司發(fā)展的重要助力，因此集團(tuán)公司需要提高對財(cái)務(wù)管控的重要性認(rèn)識，提高公司員工的業(yè)務(wù)能力。首先，集團(tuán)公司總部可以通過整合各子公司全部財(cái)務(wù)人員的行政編制，統(tǒng)一管理各個工作崗位及薪酬待遇，通過開展培訓(xùn)來幫助員工提升業(yè)務(wù)能力以及財(cái)務(wù)風(fēng)險防范意識。其次，集團(tuán)公司的管理層需要重視財(cái)務(wù)管控，積極吸收國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，通過文件、會議等途徑將思想精神傳遞到下屬子公司。另外，集團(tuán)公司可以向各個子公司定期委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。一方面，這有利于集團(tuán)公司組織和監(jiān)管子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)運(yùn)作，避免財(cái)務(wù)造假等現(xiàn)象的發(fā)生;另一方面，這也有利于集團(tuán)公司總部與子公司之間進(jìn)行有效的溝通交流，以便集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層能夠及時掌握子公司的最新經(jīng)營動態(tài)。

（三）強(qiáng)化資金監(jiān)管，提升資金使用效率

由集團(tuán)公司總部對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度管理和分配可以有助于優(yōu)化企業(yè)的資金資源配置，提升企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。首先，集團(tuán)公司需要制定嚴(yán)格的資金集中管理辦法，構(gòu)建和完善資金管理平臺，根據(jù)下屬子公司的資金需求情況進(jìn)行合理的資金調(diào)度。其次，強(qiáng)化對資金使用情況以及流通途徑的監(jiān)管。建立全面的預(yù)算管理體系，綜合考慮項(xiàng)目的收入、利潤、成本費(fèi)用等因素后，將資金投入公司的經(jīng)營活動中。另外，為避免子公司出現(xiàn)資金賬實(shí)不符、資金項(xiàng)目投資錯位、虛報(bào)利潤等行為，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督考察，嚴(yán)禁子公司以各種名義變相拆借資金，規(guī)范資金支付的審批流程，最終實(shí)現(xiàn)資金的科學(xué)化管理，促進(jìn)公司的發(fā)展。

四、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)全球化給企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇，但是在另一方面，集團(tuán)公司之間的競爭也越來越激烈，而子公司作為集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展的重要組成部分，其發(fā)展?fàn)顟B(tài)對公司整體而言至關(guān)重要。為提高公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，集團(tuán)公司總部對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控是十分必要的。然而現(xiàn)階段而言，集團(tuán)公司總部對子公司的財(cái)務(wù)管控還存在著諸多問題。為了有效解決這些問題，集團(tuán)公司可以通過梳理公司治理結(jié)構(gòu)，完善責(zé)任體系建設(shè);提高對財(cái)務(wù)管控的重視性認(rèn)識，提升員工業(yè)務(wù)能力;強(qiáng)化資金監(jiān)管，提升資金使用效率等方式來規(guī)范子公司的日常經(jīng)營活動，以保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)平穩(wěn)發(fā)展。（作者單位：中天運(yùn)會計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）浙江分所）