文 | 陳禹安

當(dāng)環(huán)境不再具有確定性時(shí)，“反專注”便尤為重要

“反專注”的本質(zhì)并不是刻意的不專注，而是反對(duì)盲目專注，提倡對(duì)環(huán)境變化的靈活應(yīng)變，積極應(yīng)變。

專注作為一種企業(yè)美德，由來已久。即便到了充滿變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“專注”依然被互聯(lián)網(wǎng)屆的領(lǐng)軍人物雷軍視為互聯(lián)網(wǎng)思維的內(nèi)核之一。

但是，在劇烈的變化和巨大的不確定性面前，“專注”不但有可能讓企業(yè)貽誤戰(zhàn)機(jī)，甚至有可能讓公司“萬劫不復(fù)”。而“反專注”倒有可能讓企業(yè)在適應(yīng)不良的“哀鴻遍野”中柳暗花明，再現(xiàn)生機(jī)。

席卷全球的新冠疫情就是巨大不確定性的具體呈現(xiàn)。這次疫情導(dǎo)致世界多個(gè)國家封國，無數(shù)企業(yè)停工歇業(yè)，造成的經(jīng)濟(jì)損失難以估量。但在這樣的大背景下，依然有一些企業(yè)在劇烈的變化中，及時(shí)調(diào)整，以最快的速度適應(yīng)最嚴(yán)峻的危機(jī)，給自己創(chuàng)造了絕地反擊、逆勢飛揚(yáng)的機(jī)會(huì)。

我們來看兩個(gè)案例。

比亞迪是以生產(chǎn)新能源電動(dòng)汽車聞名的大企業(yè)。疫情期間，用于個(gè)人防護(hù)的口罩極度匱乏。2020年1月31日，比亞迪董事長兼總裁王傳福提出“作為強(qiáng)大制造業(yè)代表，出于社會(huì)責(zé)任，比亞迪必須快速把口罩生產(chǎn)出來！”同時(shí)，他還明確承諾，對(duì)在兩周內(nèi)完成口罩制造的事業(yè)部予以總裁獎(jiǎng)激勵(lì)。

比亞迪的這一次重大變化是建立在此前毫無口罩生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上的。比亞迪立即成立了口罩研產(chǎn)專項(xiàng)小組，王傳福親自掛帥，集合公司具有生產(chǎn)制造、加工、設(shè)計(jì)能力的所有事業(yè)部，帶領(lǐng)著12個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理，以及3 000多名技術(shù)工程師開始制造口罩。

僅僅7天，比亞迪第一臺(tái)自研口罩生產(chǎn)設(shè)備正式誕生。此外，比亞迪還用8天完成了醫(yī)用級(jí)免洗手消毒凝膠的產(chǎn)品研發(fā)和量產(chǎn)。

2月17日，比亞迪所造口罩正式投產(chǎn)。隨后，比亞迪很快搭建了300條成熟的口罩生產(chǎn)線，為滿足全球抗擊疫情的需求，比亞迪持續(xù)提升口罩產(chǎn)能，每天以100萬至200萬只的生產(chǎn)速度遞增。截至目前，比亞迪的口罩日生產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了2 000萬只，即一秒鐘可以生產(chǎn)231只口罩?？梢哉f，比亞迪已經(jīng)迅速從口罩生產(chǎn)的“門外漢”變成了全球最大的口罩生產(chǎn)商。

比亞迪生產(chǎn)的口罩在滿足國內(nèi)需求的同時(shí)，也不斷地出口海外，其中比亞迪已經(jīng)與美國加州政府簽訂了標(biāo)的高達(dá)10億美元的巨額口罩訂單，每月向加州供應(yīng)大約2億只口罩，其中大部分是防護(hù)級(jí)別更高的N95產(chǎn)品，日本首富、軟銀創(chuàng)始人孫正義也已經(jīng)和比亞迪達(dá)成合作，從5月開始，比亞迪向日本市場每月供應(yīng)3億只口罩。

此前，有消息說，比亞迪遭遇美國加州政府“仙人跳”，因?yàn)镹95口罩未能如約在4月30日之前取得NIOSH(美國國家職業(yè)安全衛(wèi)生研究所)認(rèn)證，比亞迪將需退還合同預(yù)付款的一半，即2.47億美元。但比亞迪方面回應(yīng)稱，10億美元的訂單并未取消，NIOSH認(rèn)證的期限也已推遲到5月底。此外，加州政府對(duì)比亞迪已經(jīng)交付的另一款產(chǎn)品醫(yī)用外科口罩非常滿意，又追加了1億只口罩的訂單。

比亞迪這一次的重大生產(chǎn)調(diào)整，顯然完全和“專注”相悖。如果選擇專注，比亞迪應(yīng)該固守新能源領(lǐng)域，但這卻很可能導(dǎo)致原有生產(chǎn)線閑置，數(shù)量龐大的員工閑置，最終拿出的必然是慘不忍睹的業(yè)績報(bào)表，就像絕大多數(shù)未曾實(shí)施“反專注策略”的企業(yè)一樣。

比亞迪這樣的巨頭企業(yè)，在巨變面前迅速調(diào)整方向，實(shí)際上是一種面對(duì)不確定性環(huán)境的積極適應(yīng)。缺乏這種適應(yīng)能力的企業(yè)，要么靠著硬扛苦熬渡過難關(guān)，要么就只能黯然退場。

由此可見，當(dāng)環(huán)境不再具有確定性，“反專注”是多么的重要。

在不確定的環(huán)境下，不僅是大企業(yè)，微小企業(yè)同樣也需要“反專注”。一般而言，公司規(guī)模越大，靈活性就越差，就越有可能在一夜之間被劇烈的變化摧毀。微小企業(yè)的靈活性要比大企業(yè)強(qiáng)，應(yīng)變能力也應(yīng)該比大企業(yè)強(qiáng)。

但事實(shí)未必如此。

“反專注”考驗(yàn)的實(shí)際上是企業(yè)決策者的思維能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者思維僵化，無論大小企業(yè)，都無法在第一時(shí)間因應(yīng)環(huán)境的劇變而通過“反專注”獲得新的生存空間乃至增長空間。

疫情期間，包括幼兒園在內(nèi)的所有學(xué)校停課。山東濟(jì)南的一家幼兒園臨時(shí)轉(zhuǎn)行做起了餐飲，早上賣早餐，晚上銷售燒烤和小龍蝦，結(jié)果生意火爆！

據(jù)園長介紹，從5月12日開始，做了3天燒烤，很受周圍居民歡迎，最多的一天營業(yè)額達(dá)到了9 000元。園長表示這么做只是想“自救”，因?yàn)橛變簣@房租一年就100多萬，教職工還有76個(gè)人，之前一直沒等到可以復(fù)學(xué)的通知，所以大家才一起想到這個(gè)辦法。

無獨(dú)有偶，吉林榆樹一幼兒園為了補(bǔ)助員工生活，也想到了轉(zhuǎn)型做餐飲，利用幼兒園的廚房制作包子出售，從5月14日至17日總共賣了2 000余個(gè)包子，同樣也深受家長和路人的歡迎。

幼兒園轉(zhuǎn)型賣燒烤，聽起來有點(diǎn)“風(fēng)馬牛不相及”，幼兒園不是應(yīng)該專注于幼兒的教育與成長嗎？這樣做不就是“不務(wù)正業(yè)”了嗎？但仔細(xì)想想，幼兒園這一跨度極大的調(diào)整卻又很符合邏輯。幼兒園原本就要為幼兒提供餐飲的，衛(wèi)生許可證、廚師都是現(xiàn)成的資源，為什么不能在特殊情況下靈活配置資源，換取收入，抵消巨大的固定成本呢？

和絕大多數(shù)坐吃山空或坐等補(bǔ)貼的幼兒園相比，這兩所幼兒園的思路就是典型的“反專注”，和比亞迪如出一轍，利用或部分利用手中的資源，化閑置為效益。重要的不是通過這種快速轉(zhuǎn)型賺到多少錢，關(guān)鍵在于靈活應(yīng)變的思路與快速施行的速度。

從當(dāng)前的營商大環(huán)境來看，不確定性將會(huì)長期存在。如果還是沿襲確定性時(shí)代的固有做法，恐怕很難在未來生存。

佛教有一本《百喻經(jīng)》，里面講了這樣一個(gè)故事：有一對(duì)夫妻，做了三個(gè)餅，每人吃了一個(gè)，還剩下一個(gè)，為了吃這個(gè)餅，他們倆商量出一個(gè)辦法—比誰能忍住不講話，誰先講話，就算輸，就不能吃餅了。

于是，夫妻兩人都想讓對(duì)方輸，都忍著不說話，然后小偷來了，想要把他們家里所有值錢的物品拿走。夫妻兩人為了讓對(duì)方輸，都默不作聲。這個(gè)賊看他們倆個(gè)一聲不吭，以為他們倆很害怕，膽子就更大了，看這個(gè)老婆長得挺漂亮，就起了色心。

丈夫看到賊人要欺負(fù)自己的老婆，還是默不作聲。老婆頓時(shí)急了，沖著丈夫吼叫，沒想到這個(gè)丈夫竟拍手大笑說：“你先開口說話了，我贏了，這個(gè)餅歸我吃了！”

這個(gè)餅真的有那么重要嗎？

顯然不是。

那這對(duì)夫妻為什么會(huì)這么傻呢？為了這個(gè)餅，寧可失去更多重要的家產(chǎn)，甚至老婆的清白呢？

實(shí)際上，當(dāng)夫妻倆把注意力集中在爭奪和較量上，眼中只有輸贏的時(shí)候，世界就變小了，就失去了一切其他的可能性。為了爭奪這個(gè)餅，夫妻倆就變成了坐井觀天的蛙，就變成了作繭自縛的蠶，就變成了因小失大的傻。

從隱喻的角度來看這個(gè)“餅”，正好貼合于本文的主題。

“餅”就是我們視線所及的眼前利益、固有利益。在確定性的條件下，你確實(shí)可以專注于“餅”，但在不確定性以重大突發(fā)事件的方式呈現(xiàn)后，你就很有必要關(guān)注“餅”之外的東西。如果依然以不變應(yīng)萬變，不但可能貽笑大方，而且可能失去更多。

對(duì)于絕大多數(shù)在新冠疫情中苦苦掙扎的企業(yè)來說，他們看到的還是那個(gè)固有的“餅”，很少轉(zhuǎn)變思路，去探尋“餅”之外的天地。這樣以來，“餅”又變成了一個(gè)魔咒，讓眾多企業(yè)深陷其中，束手無策，只能采取大量裁員，甚或宣布破產(chǎn)倒閉。

從比亞迪和兩家幼兒園的舉措來看，“反專注”在當(dāng)下以及今后很長一段時(shí)間的不確定的大環(huán)境中，將是絕地反擊、絕處逢生的重要策略。我們要深刻認(rèn)識(shí)到，“反專注”的本質(zhì)并不是刻意的不專注，而是反對(duì)盲目專注，提倡對(duì)環(huán)境變化的靈活應(yīng)變，積極應(yīng)變。

所以，一旦掌握了“反專注”的本質(zhì)，當(dāng)環(huán)境再次發(fā)生變動(dòng)時(shí)，從“反專注”到“反反專注”也是理所必然的事情?！胺捶磳Ｗⅰ保瓤梢曰氐皆?jīng)被“反專注”的主業(yè)，也可以再一次跳躍到與本企業(yè)資源相匹配的新領(lǐng)域。

總之，“反專注”將是企業(yè)安身立命于未來商業(yè)領(lǐng)域必不可少的適應(yīng)戰(zhàn)略。

陳禹安

心理管理學(xué)專家、杭州出版集團(tuán)副總經(jīng)理