錢敏

眉州東坡創(chuàng)始人、董事長 王剛

今年初，新冠肺炎疫情席卷全國，多領域遭受沖擊，餐飲行業(yè)首當其沖。作為擁有100多家門店的餐飲頭部品牌，眉州東坡處境極為艱難。

然而，就是在這樣的困局下，眉州東坡研發(fā)出23個新產(chǎn)品，將眉州產(chǎn)品從飯店后廚延伸到全新領域，所屬四川王家渡食品有限公司一季度銷售收入同比增長15.2%、利潤同比增長37.4%，電商板塊更是增長638%。

贏得生機的同時，眉州東坡還收獲了良好口碑。它是怎么做到的？

“一看到敵人來了就窩著，那怎么行？”

17年前，非典讓眉州東坡7家店一夜之間沒了生意。眉州東坡創(chuàng)始人、董事長王剛說：“很后怕，疫情再延長半個月，眉州東坡就破產(chǎn)了?！?/p>

17年后，新冠肺炎疫情形勢更加嚴峻?！拔腋杏X比非典嚴重十倍甚至百倍?！蓖鮿傉f，春節(jié)期間，1萬多桌訂餐陸續(xù)退訂，價值幾千萬元的備貨眼看要打水漂，所有堂食收入幾乎為零，每月還面臨將近1億元的成本支出。

不過，比起企業(yè)的盈虧和生死，更迫切需要解決的，是8000多名員工的安置問題。把店關了，讓員工回家？把店關了，讓員工原地不動？還是讓店開著，使員工處于有序的狀態(tài)？王剛陷入了沉思。

第一種方案對企業(yè)來說損失最小、風險最小，但是對社會危害最大。員工來自全國各地，在回家的路上會不會感染？回家后，吃住行怎么保障？沒有工資了，他們的生活怎么保障？這一條被否了。

第二種方案也就是“畫地為牢”，讓員工原地不動，看似還不錯。但考慮到員工大都是年輕人，對管理來說難度太大。如果把店關了，讓員工待在宿舍，他們難免會想家，產(chǎn)生情緒，甚至抑郁。這條又被否了。

第三種方案相當于讓員工正常上班，至于有沒有客人那是另一個層面的問題。上班，就意味著員工的吃住行、防疫、生活保障、工資待遇等都有保障了。王剛覺得這條還不錯。

1月20日，習近平總書記對新冠肺炎疫情作出重要指示，強調(diào)要把人民群眾生命安全和身體健康放在第一位。當天，眉州東坡召開全國第一次區(qū)域總以上的會議。次日，眉州東坡啟動防控疫情的“百日作戰(zhàn)計劃”。

“我們分四級。我代表總公司任組長，總裁梁棣和品控總監(jiān)任副組長，我們?yōu)橐患?各個職能部門為二級;各個區(qū)域或城市為三級;門店為四級。啟動四級防護，每一級的第一負責人任組長?！蓖鮿傉f。

與此同時，防疫物資的籌備也在有條不紊地進行著。1月24日即大年三十早上，20萬只口罩運抵眉州東坡總部，消殺物資也全部到貨。

之所以能從容應對，是因為眉州東坡有2003年應對非典的經(jīng)驗?！爱敃r，王岐山市長給我們開會，要求‘畫地為牢，就地不能動?！蓖鮿傉f，“學習非典時期的經(jīng)驗，我們提出‘劃地為陣，要求員工城市與城市之間不能動、門店與門店之間不能動。”

王剛將病毒比作敵人：“一看到敵人來了就窩著，那怎么行？我們必須昂起頭、挺起胸，迎難而上！”

“戰(zhàn)地食堂”“開張”，免費提供4萬份食盒、60萬份方便食品

當看到無數(shù)醫(yī)務人員、解放軍奮戰(zhàn)在武漢抗疫一線，冒著生命危險去救治老百姓，作為餐飲人，王剛和他的團隊覺得眉州東坡應該做點什么。

2008年汶川大地震，王剛親自帶隊，去災區(qū)給災民起火煮飯;2014年雅安地震，眉州東坡廚師團隊到達抗震前線，搭起帳篷為災民做飯。這次，他們照樣沒有缺席。

“正好我在湖北有4家店，2家在武漢，2家在黃岡。我就號召員工，繼續(xù)發(fā)揚眉州東坡‘戰(zhàn)地食堂的精神，為一線醫(yī)務工作人員送去熱湯熱飯。”但是畢竟冒生命危險，王剛只能“號召”不能“命令”，他和湖北團隊商量，讓他們自己來作最終決定。

湖北團隊不負眾望，克服重重困難，扛起了“戰(zhàn)地食堂”的大旗。沒有防護服，他們把雨衣當防護服;有員工膽小不敢去醫(yī)院送餐，管理團隊就親自上。

“和平年代，眉州東坡提供餐飲服務;非常時期，眉州東坡就是‘戰(zhàn)地食堂?！闭f到“戰(zhàn)地食堂”四個字，王剛臉上寫滿了驕傲。

雅安地震后，眉州東坡廚師團隊馳援抗震救災一線，吃住都在一起。帳篷里，他們的被子疊得方方正正，跟軍隊里一樣。眉山軍分區(qū)司令員見狀十分驚訝：“一看就是戰(zhàn)士，哪里是廚師??？你們就是‘戰(zhàn)地食堂！”

從此，“戰(zhàn)地食堂”四個字深深刻進王剛的腦海。

此次疫情期間，王剛不僅號召湖北團隊做好“戰(zhàn)地食堂”，還號召全國各地的門店加入“戰(zhàn)地食堂”的隊伍。

疫情最嚴重的時候，全國所有省份都啟動了一級響應?！耙患夗憫裁匆馑?？就是戰(zhàn)爭狀態(tài)?！蓖鮿傉f，戰(zhàn)爭狀態(tài)下，全民皆兵，“我們平時是民，非常時期就是兵;平時是服務員，非常時期就是戰(zhàn)士！”

王剛認為，一級響應狀態(tài)下，非重災區(qū)同樣是一線，同樣需要“戰(zhàn)地食堂”。他號召全國眉州東坡所在的城市，以門店為單位，主動為周邊醫(yī)院和抗疫組織提供“戰(zhàn)地食堂”服務。

疫情期間，眉州東坡累計免費為26家醫(yī)院、94個抗疫組織送去接近4萬份東坡食盒，為醫(yī)務人員提供60萬份方便食品。

“要把企業(yè)財產(chǎn)和我個人財產(chǎn)都拿出來保障員工，不計代價”

非典來了，王剛提出，“就算賣褲子，我也要保障員工的一切生活所需”;新冠肺炎疫情來了，王剛說，“要把企業(yè)財產(chǎn)和我個人財產(chǎn)都拿出來保障員工，不計代價”。

“我雖水深火熱，但必奮不顧身?！北M管眉州東坡自身也在遭受危機，但王剛總是毅然決然把員工利益放在第一位，把社會責任主動扛在肩上。

習慣以“廚師”自居的王剛，何以一次次作出驚人之舉？

這，還得從他特殊的人生經(jīng)歷說起。

王剛的父親曾參加過抗美援朝，是一名殘疾軍人。

1984年，父親的戰(zhàn)友從北京到王剛的老家四川眉山，為他父親發(fā)放撫恤金。當時，王剛家一貧如洗，而撫恤金又十分有限。父親的戰(zhàn)友不忍心，希望能額外幫到他們。

在三蘇祠吃飯，父親的戰(zhàn)友嘗到了美味的東坡肘子、魚香肉絲、麻婆豆腐等，頓時茅塞頓開?；氐奖本?，他們組織戰(zhàn)友湊錢開了家飯店。

“當時，我正好初中畢業(yè)，父親來不了，那個指標就給了我?！?6歲的王剛有4個姐姐，他是家里唯一的男孩子。

“剛子！雖然你一個人到北京去，你心中要有雄兵百萬！你不要怕！”時隔多年，每當想起父親送自己出門時所說的話，王剛都感慨萬千。

王剛4月20日到北京，父親6月1日就病逝了，不到兩個月。

病床上，父親口述了一封信留給遠方的兒子?！斑@其實就是父親的遺囑，這是他對我的囑托，他希望我在北京立足，撐起家庭的大梁?！睅讉€月后，王剛終于收到這封飽含深情的“遲到”的信。

“父親病重，知道自己要走了，但他不讓我知道，不讓我回。他希望我在北京好好工作，好好學手藝?！备赣H的囑托，王剛牢記于心。

在北京，王剛從洗碗、擇菜做起，一直做到廚師、廚師長、店長。

父親戰(zhàn)友的無私之心連同父親的囑托，化作愛心的種子，埋藏在王剛心間。他暗下決心：“等我有能力的時候，也一定要幫助別人，把這種愛傳遞出去?！?/p>

多年后，他達成所愿。

“企業(yè)里，我就是家長，我能給員工生活保障，讓他們有所成就?！蓖鮿倢?000多名員工視為家人，即便在最困難的疫情之下，他仍提出，決不把一個員工推向社會。

在王剛樸素的認知里，國家是由無數(shù)家庭和企業(yè)組成的，一個家庭、一個企業(yè)就是最小的國家。把家庭維系好，把企業(yè)管理好，就是為國家作貢獻。

迎難而上，營收創(chuàng)近10年來最高紀錄

疫情期間，絕大多數(shù)餐飲門店都選擇了關門謝客。在此背景下，“寧愿戰(zhàn)死商場，也不坐等結(jié)果”的眉州東坡無異于一個“異類”。

疫情最嚴重的階段，王剛和他的團隊，從上到下，嚴格執(zhí)行“百日作戰(zhàn)計劃”。

“讓他們拍照片過來。平時他們做得還不夠好，這回正好，要像軍人一樣?！狈雷o、消殺、搞培訓、打掃衛(wèi)生，員工每天的生活被安排得滿滿當當，王剛稱之為練兵。

“危機是對我們最好的鍛煉，也是最好的團建。一起吃過香，一起啃過糠，一起扛過槍，一起打勝仗，才是真正的命運共同體。軍心在，精神在，隊伍在！”眉州東坡防控小組提出的戰(zhàn)疫口號鼓舞人心。

1月26日大年初二，王剛轉(zhuǎn)到亦莊店，發(fā)現(xiàn)店長把食材擺出去像菜站一樣賣，效果還不錯。囤積的新鮮食材被以平價形式賣出去，一來滿足了消費者需求，二來避免了食材腐爛浪費。當時，每個店基本都有一兩百萬元的存貨囤著，王剛正犯愁幾千萬元存貨該怎么辦。

每天晚上八九點，眉州東坡開全國視頻會，亦莊店的做法在視頻會上做了推廣。那段時間，超市偶爾斷貨，眉州東坡正好填補了這個空白，解決自身困難的同時，還收獲了消費者好評。

把食材賣完了怎么辦？當時，很多消費者提出，小區(qū)封閉了，出不來。以前是人找店，疫情來了，得變成店找人。眉州東坡快馬加鞭，僅用一天就上線菜籃子小程序，為消費者送菜到家。

堂食業(yè)務不景氣，眉州東坡又打起了即食小吃、半成品和其他食材的主意。疫情期間，眉州東坡陸續(xù)開出多家商超“迷你店”。這里既有包子、甜燒白等“馬上吃”的即食小吃，也有“回家吃”的半成品和“囤著吃”的食材。

同時，眉州東坡還為物美、每日優(yōu)先等提供來料加工服務，在這個過程中，眉州東坡利用中央廚房和物流配送，打通了自身的供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。

通過做公益，許多抗疫組織得知眉州東坡處于開業(yè)狀態(tài)，雖然不能堂食，但支持送餐。于是，轉(zhuǎn)化了很多客戶?！拔覀兯统鰫鄣耐瑫r也收獲了訂單，收獲了愛。”王剛說。

眉州東坡還提出創(chuàng)六星超體驗。“非常時期，消費者能選擇眉州東坡的，不管線上線下，都是鐵桿粉絲和真愛?！蓖鮿傉f，“針對差評客戶，亡羊補牢也要去感動他們。”通過一系列暖心之舉，眉州東坡差評率很快下降了一半左右。

疫情期間，采取逆向思維的眉州東坡收獲頗豐。二三月份，在一級響應的情況下，眉州東坡餐飲板塊創(chuàng)造了8000多萬元營收;食品供應鏈板塊，一季度營收超過1億元;而疫情最嚴重的3月，營收創(chuàng)造了近10年來的最高紀錄。

“危機是契機，也是商機?！蓖鮿傉f，“疫情以來，盡管勞動強度比以前起碼高出3—5倍，但團隊天天都處在興奮和激動當中，很開心！”

“眉州東坡創(chuàng)始人和管理團隊天生就具有強大的基因，適應市場活下去的基因，他們具有很強的適應能力?！眲倢懲辍睹贾輺|坡“戰(zhàn)疫”的基因解碼》管理案例的中國社科院大學（研究生院）工商學院特聘導師、北京川商學院院長尹朝安博士認為，也許眉州東坡不是最強大的，但是它迅速適應了，它會變得越來越強大。