牛建軍 袁小濱 湯志賢 嵇 萍

一、韓國企業(yè)人力資源管理模式特點(diǎn)

融合了儒家傳統(tǒng)思想和美日企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，博采眾長并自成一體是韓國人力資源管理模式的顯著特點(diǎn)。韓國企業(yè)在強(qiáng)調(diào)制定科學(xué)嚴(yán)密的管理制度、責(zé)權(quán)利對應(yīng)統(tǒng)一的同時(shí)，注重精神激勵，在實(shí)際管理中法治和情治相結(jié)合，制度和人情共作用。

（一）強(qiáng)烈民族自尊心下的國家意識和使命意識

民族自尊心十分顯著地體現(xiàn)在韓國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，尤其是大企業(yè)中，很多企業(yè)家將企業(yè)成長與國家發(fā)展聯(lián)系起來，并將這種情懷在企業(yè)人力資源管理中進(jìn)行傳導(dǎo)。使得韓國企業(yè)在日常管理中普遍注重調(diào)動人員積極性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新精神，樹立必須戰(zhàn)勝對手的斗志，爭當(dāng)?shù)谝坏挠職狻?/p>

（二）嚴(yán)格的垂直權(quán)限下的獨(dú)特管理權(quán)威

韓國因受到傳統(tǒng)儒家思想中禮儀尊卑和長幼有序的傳統(tǒng)家庭觀念影響，長期施行年功序列為基礎(chǔ)的基本工資體系，上下級垂直關(guān)系分明。根據(jù)年齡、資質(zhì)、職位的不同，下級對上級的服從這種垂直關(guān)系已經(jīng)根深蒂固地存在韓國企業(yè)員工身上，常出現(xiàn)上級跳槽，下屬跟隨上級跳槽的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)的按部就班主要體現(xiàn)在體系化制度的遵守上，每個(gè)人都按照自己的等級，根據(jù)自身被明確的職責(zé)開展工作，通常不會跳出層級的框架去思考問題或解決問題。

（三）強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神和家庭式企業(yè)忠誠

韓國企業(yè)員工普遍工作努力，忠誠度相對較高，重視集體榮譽(yù)，責(zé)任感強(qiáng)。大部分企業(yè)員工非常注重人際關(guān)系，所以對組織的忠誠往往與雇主間人際關(guān)系緊密相連，這一點(diǎn)不同于其他很多國家的組織承諾式忠誠。許多優(yōu)秀的韓國企業(yè)都倡導(dǎo)員工將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)家庭，倡導(dǎo)每位員工在家庭里發(fā)揮主人翁精神，團(tuán)結(jié)其他家庭成員來維持穩(wěn)定的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(四)關(guān)聯(lián)人優(yōu)先與個(gè)人能力優(yōu)先并存

韓國大企業(yè)多為家族企業(yè)，受儒家思想影響，家族企業(yè)掌權(quán)者更喜歡重用與本家族有關(guān)或與自己有關(guān)的員工鞏固事業(yè)，但這類選拔方式很容易造成權(quán)責(zé)不清、濫用職權(quán)，出現(xiàn)問題往往對犯錯者身份有所顧忌。隨著人才競爭的激烈，許多傳統(tǒng)企業(yè)也從外部選拔和雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和職業(yè)經(jīng)理人，來打破韓國企業(yè)傳統(tǒng)的家長式管理。

在員工晉升方面，社員、代理、課長、次長、部長、本部長等職級的晉升等有嚴(yán)格的年限規(guī)定，通常情況下，員工晉升不會太快，韓國企業(yè)的管理者基本也都是一步一個(gè)腳印升遷至管理層。近年來，部分韓國企業(yè)為了應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)，一些年輕且能力較強(qiáng)的企業(yè)員工被破格得到重用，越來越多的企業(yè)立足于成果和能力選拔人才。

（五）以人為本的思想被企業(yè)和員工所廣泛接受

企業(yè)內(nèi)部重視維持良好的上下級關(guān)系，尤其是管理者們在企業(yè)決策中，十分重視下級的需求、意見和感受，經(jīng)營管理中逐漸向?yàn)橹邢录壒芾砣藛T賦予更多自主權(quán)發(fā)展。重大決策均是經(jīng)過充分與下級商議和咨詢后做出。另一方面，企業(yè)通常很注重人性化的經(jīng)營管理模式，如員工家里的紅白喜事都有必要補(bǔ)助，體現(xiàn)公司的人文關(guān)懷，再如職員一般不在正式場合對上級和同級的提案提出不同意見，較常在私下委婉告訴對方，因此公司外的交流較為頻繁。

(六)普遍高收入與工資的剛性增長

韓國主流企業(yè)中最普遍的薪酬結(jié)構(gòu)是基本年薪+各種福利獎金，一般員工基本年薪占比約70%左右，職位越高，福利占比越大。通常基本年薪一旦確定，原則上是只能升不能降，薪酬合同一年一簽，如果員工不接受，只能按照上年度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。同時(shí)，為確保員工實(shí)際收入的增長，大多數(shù)企業(yè)每年都按照前一年的CPI值普調(diào)基本工資，導(dǎo)致企業(yè)工資支出的持續(xù)剛性增長。

（七）個(gè)人利益與集體利益的沖突顯現(xiàn)

隨著韓國體制西化、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及政府對勞工保護(hù)的不斷增強(qiáng)，本地雇員的民主意識和自我意識不斷增強(qiáng)。韓國企業(yè)中工會或類工會組織活躍，員工注重維護(hù)和爭取個(gè)人權(quán)益，在薪酬、福利待遇、晉升發(fā)展、工作感受多方面都有多樣的改善訴求，個(gè)人利益與集體利益的沖突時(shí)有發(fā)生，對外資企業(yè)在韓國經(jīng)營是較大的挑戰(zhàn)。近年來，由于勞資糾紛導(dǎo)致的超過萬人規(guī)模的大罷工就有多起發(fā)生。

二、給在韓中資企業(yè)的啟示

在韓經(jīng)營的中資企業(yè)，如何在當(dāng)?shù)氐姆煽蚣芟?，建立適合企業(yè)自身發(fā)展、有效融合中韓文化的人力資源管理體系是維系企業(yè)發(fā)展的重要課題。在韓中資企業(yè)不僅要向員工提供廣闊的發(fā)展平臺、激發(fā)員工工作動力，幫助員工不斷提升專業(yè)能力，還要在文化融合中保持總部公司的文化精髓，使企業(yè)利益與員工利益保持一致。

（一）圍繞市場化原則進(jìn)行運(yùn)作，提高人力資源站位

中資企業(yè)在韓發(fā)展需要聚集并充分發(fā)揮本地專業(yè)人才的力量，有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才通常需要通過市場化招聘引進(jìn)，或者通過內(nèi)部長期培養(yǎng)。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)既要符合市場特點(diǎn)，又要充分考慮企業(yè)自身人力資源的支撐能力和邊界，把人力資源融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全流程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、各階段目標(biāo)及發(fā)展速度等進(jìn)行人力資源部署，做好人才培養(yǎng)和儲備，特別是打造符合發(fā)展需要的管理者隊(duì)伍。

在具體實(shí)施中，要根據(jù)韓國市場外部環(huán)境變化、企業(yè)自身資源稟賦及時(shí)調(diào)整企業(yè)人事管理制度，制定詳細(xì)的崗位說明書，圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)流程確定崗位需求，結(jié)合崗位需要，選拔最合適的人才。在人事日常管理中，也需要按照市場化運(yùn)作的模式不斷激發(fā)和提升員工積極性。

（二）嚴(yán)格遵守勞動法規(guī)，妥善應(yīng)對勞務(wù)問題

韓國勞動法律法規(guī)復(fù)雜且嚴(yán)格，法律實(shí)務(wù)中，更加偏向于保護(hù)雇員而非用人企業(yè)。因此，嚴(yán)格遵守韓國相關(guān)勞動法律來進(jìn)行人力資源管理對在韓中資企業(yè)顯得尤為重要。

企業(yè)內(nèi)部制度要在當(dāng)?shù)貏趧涌蚣芟轮贫ǎ_討論，要及時(shí)研究新法案中對企業(yè)有影響的變化,并根據(jù)新的立法要求對內(nèi)部工作政策進(jìn)行審查,以確保遵守新的法律規(guī)定。針對現(xiàn)行勞動法要求，在韓中資企業(yè)尤其應(yīng)注意以下幾項(xiàng)：一是確保員工招聘過程中的公平性，例如在公開招聘公告中要避免出現(xiàn)歧視性要求，包括但不限于對性別或畢業(yè)院校的限定，又如招聘過程中接受請托影響其他應(yīng)聘者的公平競爭屬于違法行為；二是管理者應(yīng)注意工作方式方法，避免觸犯職場欺凌及職場性騷擾相關(guān)法案；三是重視員工考勤管理，確保員工工作時(shí)間計(jì)時(shí)準(zhǔn)確，嚴(yán)格按照法規(guī)要求支付加班費(fèi)、控制加班時(shí)間。

在韓中資企業(yè)在依法開展人力資源管理基礎(chǔ)上，還應(yīng)客觀看待并正視勞務(wù)糾紛，積極使用內(nèi)部制度、法律法規(guī)保護(hù)企業(yè)利益，同時(shí)也需防范聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）高度重視文化建設(shè)

在韓外資企業(yè)意欲打造百年老店，必然需要一批有共同愿景和價(jià)值觀、忠誠于企業(yè)的人才一路同行，企業(yè)文化建設(shè)在其中尤為重要。在跨文化融合中，有兩種情況容易出現(xiàn)：一是母公司文化在融合過程中丟失；二是在融合過程中導(dǎo)致強(qiáng)烈的沖突。上述第一種情況易給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展留下隱患，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)越高；第二種情況將直接影響當(dāng)前經(jīng)營發(fā)展。

在韓中資企業(yè)在開展文化融合、建立共同價(jià)值觀時(shí)，管理層和人力資源管理人員應(yīng)首先明確自身企業(yè)文化中的核心和文化融合目標(biāo)，尊重當(dāng)?shù)匚幕?，增進(jìn)互信。通過積極宣傳中國發(fā)展成就，提升國家形象；通過文化宣傳、管理制度、信息平臺和科學(xué)技術(shù)等多方面展現(xiàn)自身平臺的先進(jìn)性，提高員工認(rèn)可度。在文化融合的過程中，管理層和每一位外派員工都是關(guān)鍵因子，在選派人員，特別是新機(jī)構(gòu)籌建人員的時(shí)候應(yīng)當(dāng)慎之又慎。

（四）完善以崗位職責(zé)和KPI為核心的考評體系

薪酬管理是隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵之一，企業(yè)薪酬政策直接體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀念以及對關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵人才的認(rèn)定和指向，是激發(fā)員工活力的基礎(chǔ)。在韓中資企業(yè)需要針對本地雇員起薪高且存在剛性增長的實(shí)際情況，做好薪酬規(guī)劃。同時(shí)，由于本地雇員晉升時(shí)大多按工作資歷順序晉升的傳統(tǒng)難以打破，幾乎不采用公開競聘的方式，職務(wù)晉升對員工的激勵作用難以發(fā)揮，薪酬管理對支撐隊(duì)伍戰(zhàn)斗力尤為重要，在韓中資企業(yè)應(yīng)對“次長”及以上職級的關(guān)鍵人員開展持續(xù)的能力和薪酬待遇跟蹤，持續(xù)評價(jià)公司待遇水平的市場競爭力，動態(tài)調(diào)整薪酬策略。

考核評價(jià)體系作為薪酬和人員管理的重要工具，結(jié)合韓國本土雇員的特點(diǎn)，在韓中資企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善崗位職責(zé)和KPI為核心的考評體系。把標(biāo)準(zhǔn)化、清晰明確的工作職責(zé)作為本地雇員管理的重要手段和工具，把公司戰(zhàn)略意圖、規(guī)章制度、目標(biāo)任務(wù)分解融入到崗位職責(zé)，把每項(xiàng)工作分解為若干細(xì)節(jié)并具體落實(shí)到每個(gè)員工的工作職責(zé)。在開展員工考核評價(jià)時(shí)，把主要工作職責(zé)納入部門及員工個(gè)人KPI指標(biāo)并作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作表現(xiàn)、考核評價(jià)結(jié)果、薪酬待遇的高度關(guān)聯(lián)。

（五）抓好關(guān)鍵人才培養(yǎng)，打造一支核心團(tuán)隊(duì)

在韓中資企業(yè)可以加強(qiáng)員工的內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部選拔，為不同類型的員工開辟適合其職業(yè)發(fā)展的通道和晉升空間。結(jié)合對員工職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計(jì)，讓員工明確可以到哪里去，如何到那里去，達(dá)到目標(biāo)后能得到哪些方面的成長，獲得哪些薪酬和待遇的改善，要使員工從入職開始就明確今后的職業(yè)發(fā)展路徑，在目標(biāo)管理的牽引下，激發(fā)其自主性和積極性。

提高對專業(yè)化人才的重視程度，重視招聘、培養(yǎng)和重用專業(yè)人才，提高這部分人在企業(yè)管理過程中的地位，把關(guān)鍵人才流失率作為企業(yè)管理中的一項(xiàng)重點(diǎn)觀測指標(biāo)，認(rèn)真分析關(guān)鍵人才流失原因，及時(shí)調(diào)整相關(guān)政策。

（六）務(wù)實(shí)開展人文關(guān)懷

在韓中資企業(yè)應(yīng)主動適應(yīng)市場環(huán)境，做好長遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展的打算，為員工創(chuàng)造穩(wěn)定持續(xù)的工資、績效等物質(zhì)激勵增長預(yù)期。另一方面，主動適應(yīng)本土雇員較強(qiáng)的自我意識，把對員工的人文關(guān)懷落實(shí)到具體的措施上。例如企業(yè)管理者認(rèn)真傾聽員工心聲，及時(shí)反饋員工訴求；認(rèn)真開展內(nèi)外部培訓(xùn)為員工技能提升提供支持；積極為員工職務(wù)職級晉升創(chuàng)造條件；關(guān)注并貼合市場慣例，豐富員工福利；主動與員工分享企業(yè)經(jīng)營成效和計(jì)劃，努力達(dá)成員工與企業(yè)目標(biāo)的一致性等。