周欣意

有人說，中國最好的時代已經(jīng)過去了，因為宏觀經(jīng)濟上漲大勢和各行各業(yè)的紅利期都已經(jīng)不在。

而我認為中國最好的時代就在眼下！

因為湊熱鬧的人都離開了，只剩下真正熱愛這個行業(yè)的人在堅守。

過去，按照波特的觀點，企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭，抑或通過在既有價值鏈上的“精準定位”來獲取差異化優(yōu)勢；但是互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，已經(jīng)打破了這種傳統(tǒng)的線性價值鏈，而是要借助互聯(lián)網(wǎng)進行端到端的重塑，整合企業(yè)的研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)以及營銷等各個環(huán)節(jié)形成網(wǎng)絡化的平臺，最大限度地打破信息壁壘，進而實現(xiàn)對客戶需求的即時響應。

為此，我和藍哥智洋團隊在為客戶服務時，積極推進“平臺化+生態(tài)化”的協(xié)同戰(zhàn)略，主要策略如下：

第一、做好頂層設計，整個企業(yè)建構“價值個性與文化自信為”一體的價值鏈戰(zhàn)略布局。

第二、企業(yè)的組織結構是賦能生態(tài)型。

第三、整個企業(yè)利用數(shù)據(jù)化驅動，沒有數(shù)據(jù)驅動就沒有平臺化管理。文化價值觀統(tǒng)一，做到共事共擔、共存共享，當然這里面還包括標準化、流程化、模塊化。

如今，有許多企業(yè)在忙著“轉型”，但由于方向不對，跌進了不少坑，最后搞成了失敗的“轉行”，遭遇了許多慘痛……具體說，他們對于轉型存在以下認識誤區(qū)：

1.轉型即意味著投身一個新的行業(yè)。 互聯(lián)網(wǎng)比較熱門就做互聯(lián)網(wǎng)，電商熱門就做電商，大數(shù)據(jù)熱門做大數(shù)據(jù)，現(xiàn)在AI流行了開始做AI；

2.轉型即意味著放棄實業(yè)。因為做實業(yè)很辛苦，就開始走資本運作。整個中國有18000家的投資公司，很多90%以上可能都是各種玩票者做的投資公司；

3.轉型即意味著擁抱互聯(lián)網(wǎng)；

4.轉型要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，要“專注極致口碑快”；

5.轉型即跨界整合，就是各種“互聯(lián)網(wǎng)+”；

6.轉型具有獨門秘籍，能夠做到“一招鮮吃遍天”。

事實上，擁抱互聯(lián)網(wǎng)、用資本的方式等，僅僅是轉型的一部分，而非全部。單從一點出發(fā)去轉型，成功的概率是比較低的。

轉型是指在自己熟悉的行業(yè)和領域內闖出一條生路，跳出原來框架去思考，改變現(xiàn)狀、求得生路。

轉行是以己之短攻人之長，一個企業(yè)冒然轉到全新行業(yè)，既沒有行業(yè)經(jīng)驗，又沒有客戶基礎，也沒有熟悉監(jiān)管團隊，失敗是大概率事件。

比如谷歌做無人汽車，什么跨界顛覆，中國互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之。可你不知道的是，無人駕駛技術本來就是谷歌的長項，它并沒有跨界，而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術，圖像和數(shù)據(jù)處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優(yōu)勢所在。

你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車，應該把它看成是一部強大的數(shù)據(jù)處理器，因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環(huán)境，把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去，判斷我這個車周圍都有幾輛車在開，這幾輛車的速度是多少，發(fā)生碰撞的概率是多少，進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統(tǒng)意義的汽車，他的核心是強大的數(shù)據(jù)和圖像的處理器，而這原本就是谷歌的核心技術。

在談轉型之前，先來看看下面這個案例，可以給我們什么啟示：

體育明星劉翔是中國體育田徑史上、也是亞洲田徑史上第一個集奧運會冠軍、室內室外世錦賽冠軍、國際田聯(lián)大獎賽總決賽冠軍、世界紀錄保持者多項榮譽于一身的運動員，可謂中國人的驕做。

可是你知道嗎?劉翔訓練跨欄竟然是半路出家。1993年，劉翔在剛剛小學四年級的時候被選入上海市普陀區(qū)少年體校。當時劉翔主要訓練的是跳高，100米短跑是輔助訓練項目。然而，他在這兩個項目上的成績都不太好。因為身體條件的原因，劉翔在體校老師眼中原本只是一個中等之オ，或許終其一生也不會有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田徑賽中劉翔被跨欄教練方水泉看到了。在方教練的眼里，劉翔“速度快、爆發(fā)力好、腳踝力量強，是塊練田徑的料，同時腰太長、韌帶緊，也限制了他在跳高上的發(fā)展?！彼诰毝膛艿倪\動員里是跳得最高的，在跳高運動員里是跑得最快的，什么項目能結合這兩種特點呢?當然是跨欄！就這樣，劉翔轉型了，并在雅典奧運會上以12.91秒的成績一戰(zhàn)成名成為中國人的驕做。劉翔變了嗎?

沒有。改變的只是他的競技環(huán)境。所以，每個個體都有最適合自身的生存環(huán)境。即使個體不改變，我們通過改變其所處的環(huán)境，也能改善個體的生存質量。

現(xiàn)在回到企業(yè)界，企業(yè)為什么要轉型？目的是什么？是因為轉型符合發(fā)展方向，還是因為競爭對手先行一步？轉型是經(jīng)過了深思熟慮還是一時興起？

“轉型是找死，不轉型是等死?！痹S多老板有些感嘆。

事實上，所謂轉型，目的是幫助企業(yè)達到持續(xù)增長的運作模式。

2019年5月10日至12日，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創(chuàng)始人于斐老師應邀為北京大學MBA運城班學員專門講授了《企業(yè)管理創(chuàng)新與轉型升級》精彩實戰(zhàn)課程，因其內容獨到貼切、生動形象、案例豐富、實用性強而受到廣大學員歡迎，其中講到了企業(yè)未來發(fā)展的7大趨勢，值得借鑒：

1.過去靠員工體力，未來靠員工腦力；

2.過去靠員工加班，未來靠員工創(chuàng)新；

3.過去靠老板魄力，未來靠團隊魅力；

4.過去靠金錢驅動，未來靠使命凝聚；

5.過去靠經(jīng)驗管理，未來靠流程復制；

6.過去靠產(chǎn)品獨步，未來靠服務橫行；

7.過去靠關系人脈，未來靠資源互聯(lián)。

德魯克說，如果企業(yè)不為未來做準備，就要為出局做準備。當今，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，已經(jīng)從“信息鏈”到“供應鏈”進而發(fā)展到“產(chǎn)業(yè)鏈”；以物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、互聯(lián)工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值鏈。為此，企業(yè)轉型需要進行兩種性質的調整：第一是適應性調整，生產(chǎn)更多適應市場的產(chǎn)品，但這是遠遠不夠的。第二更為重要的是戰(zhàn)略性調整，要從全局與長遠角度出發(fā)，按照質的變革，重新定位企業(yè)發(fā)展方向，走上良性可持續(xù)發(fā)展的新征途。

為此，企業(yè)應該對轉型目標和價值進行深入洞察，不僅結合外部趨勢和內部問題診斷，更要根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略定位確立轉型目標，而不是“別人都在做，所以我也要做”。

事實上，企業(yè)轉型的關鍵在于價值創(chuàng)新，這創(chuàng)新包括技術、產(chǎn)品和服務層面的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，背后則是個人和組織的心智模式的改變與重塑，為整個產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價值，沒有了價值創(chuàng)新，“轉型”只能淪為“轉行”。由此，轉型必須擁有系統(tǒng)思維的方式。

究其本質，轉型也是一個系統(tǒng)工程。

許多人知道，如今的膠片早已沒落，柯達也破產(chǎn)被收購了，可富士膠片卻成功轉型，它是憑什么呢？

查閱可靠資料得知，2019年2月底，富士膠片發(fā)布2018財年第三季度財報。財報顯示，富士膠片前三季度銷售收入為162.14億美元，營業(yè)利潤14.26億美元。富士在影像事業(yè)領域的銷售額為27.37億美元，醫(yī)療健康和高性能材料的銷售額則高達68.37億美元?，F(xiàn)在的富士公司正向著以醫(yī)療健康和高性能材料為首的新領域展開多元化的開拓。

2012年1月19日，曾經(jīng)膠片行業(yè)的巨無霸——美國柯達公司提交破產(chǎn)保護申請，百年的金字招牌轟然倒下。半年后，柯達公布了2012年二季度的財務報告，全球營業(yè)收入為10.8億美元，凈虧損擴大至2.99億美元。幾乎同時，富士膠片也發(fā)布了當季度財務報告，實現(xiàn)了64.79億美元的營業(yè)收入和2.61億美元的利潤。

當膠片行業(yè)走向盡頭時，富士膠片做了什么而扭轉了命運？

2000年，富士的膠片業(yè)務達到了巔峰狀態(tài)，其銷售額在膠片巨頭企業(yè)的總銷售額中占了六成，利潤則占了2/3。

“巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷。”富士董事長古森重隆認為。

1.充分的戰(zhàn)略表達

明確了三個基本戰(zhàn)略：實施徹底的經(jīng)營結構改革、構筑新的發(fā)展戰(zhàn)略、強化關聯(lián)經(jīng)營。

為了讓整個組織都能充分理解并接收到來自管理層的決策，富士膠片花了整整兩年的時間，將轉型的戰(zhàn)略意圖傳達到了每一位員工。

2.慎重而果斷地裁員

富士原先在膠卷業(yè)務領域的員工有大約15000名。2006年1月，富士膠片對公司內外發(fā)布了裁員計劃，宣布在包括部門調動的條件下裁員5000人，并回購4家大型特約服務店的營業(yè)權。

當然，裁員也意味著巨額補償。從2006年1月開始，富士膠片花了一年半的時間完成了裁員工作，累計花費了2000多億日元改造經(jīng)營架構。

后來，古森重隆也感到慶幸，當時富士膠片的財務狀況尚能應對，如果過于猶豫不決，后果將無法想象。

3.尋找新興領域和創(chuàng)新項目

富士膠片以攝影膠片起家，并在“鹵化銀照片“中積累了諸如攝像技術、系統(tǒng)設計、精密成形技術、納米分散技術、功能性分子技術等大量技術優(yōu)勢。

公司高層對每項技術都做了反復論證和周密評估，最終確定了富士膠片未來發(fā)展的業(yè)務重心，分別是：

數(shù)碼影像行業(yè)、醫(yī)療生命科學行業(yè)、光學元器件行業(yè)、高性能材料行業(yè)、文件處理行業(yè)。

幾年前，埃博拉病毒肆虐全球的時候，富士膠片開發(fā)出的一種抗流感藥物Avigan，可以有效對抗埃博拉病毒，在醫(yī)療這個領域，富士膠片成了一支不可忽視的力量。

4.堅持研發(fā)投入

無論富士膠片經(jīng)營狀況多么困難，每年研發(fā)經(jīng)費從未削減，始終保持2000億日元的研發(fā)支出，相當于6%～10%的銷售額。

總結下來，富士膠片在轉型過程中主要做了四點：

1.制定轉型戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略意圖傳達到每一位員工

2.慎重而果斷地裁員瘦身，及時改造經(jīng)營架構

3.分析自己的技術優(yōu)勢和市場需求，確定公司未來發(fā)展的業(yè)務重心

4.不將“利潤最大化”作為首要目標，堅持研發(fā)投入。

很顯然，未來無論富士膠片的Logo出現(xiàn)在數(shù)碼相機以外的什么產(chǎn)品上（如化妝品、內窺鏡等），消費者都不會感到意外并愿意為之買單。

在產(chǎn)品高度同質化的今天，在產(chǎn)業(yè)轉型的臨界點上，發(fā)現(xiàn)有不少企業(yè)更專注于提供更好的產(chǎn)品和服務，而非聚焦于對消費者心智資源的爭奪，這其實是最典型的短視。就拿健康產(chǎn)業(yè)來說，正面臨需求轉型，大小企業(yè)應多提供社交化環(huán)境下的價值分享，變上下游關系為合作伙伴關系，形成共贏生態(tài)系統(tǒng)，通過業(yè)務模式創(chuàng)新來改變產(chǎn)業(yè)地位。

由此，對眾多尋求改變的企業(yè)來說，在轉型初期，主要工作集中在規(guī)劃和起步，確定轉型的目標和路徑上。這一時期的決策洞察最為重要，一旦方向和路徑設計有偏差，轉型就會變得艱難甚至無疾而終。在轉型落地期，執(zhí)行洞察就會成為管理者最需要的武器，它可以幫助轉型穩(wěn)定推進。同時再回頭來看，根據(jù)新情況調整轉型目標和路徑。另外，也可以開始著手通過組織洞察，提升計劃人員的能力。而在轉型進入加強鞏固階段后，人員能力和組織文化的配套就尤為關鍵，這樣才能保證轉型不“反水”。

今天，有許多傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個“大師”提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標，砸?guī)讉€億建個平臺，最后發(fā)現(xiàn)，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢。

其實無論是什么模式，熱鬧的也就是那三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，那些好的產(chǎn)品。

很多時候，經(jīng)營中面臨各種問題并不可怕！

可怕的是思維僵化和固化！

數(shù)字化生存時代，市場變化對企業(yè)的影響是全方位的。以前的企業(yè)是越做越寬，今后企業(yè)一定是越做越深，要做就把一個行業(yè)做徹底、做極致、做到具備不可替代性。此時不僅牢牢抓住消費者和客戶，更重要的是獲得了定價能力。

對于今后企業(yè)的戰(zhàn)略來說，目標不是做到多大多大，而是做精。提升格局和效率，滿足不同層次客戶的個性化需求，將盈利模式由單純的產(chǎn)品運營環(huán)節(jié)，向更高附加值的價值鏈服務模式轉變，如此方能提高客戶粘性，獲得最優(yōu)市場紅利！

為此，企業(yè)必須從現(xiàn)在起，進行深化市場化取向的改革，這主要在兩個方面：一是外部市場化，激活用戶，以用戶為中心經(jīng)營企業(yè)，為用戶創(chuàng)造最好的價值，特別是解決用戶的“痛點”；二是內部市場化，激活員工，以員工為主體經(jīng)營企業(yè)，建立大公司小團隊的經(jīng)營機制，以最小的經(jīng)營單元直接面向市場。

當前，消費者需要的是從服務的滿意感轉型為精神層面的滿足感，想要吸引別人的目光，就必須擁有自身的文化、創(chuàng)新、體驗及情懷，你的企業(yè)到底往哪走是必須盡快明確的，即使已經(jīng)在做的，面對新形勢是否應該調整或者有變革的決心等等，已容不得半點耽誤了。