李小武

摘 要：采用財務共享模式對集團財務進行業(yè)財融合管理是當前財務管理工作的一種極大創(chuàng)新，可以對集團的人力資源、技術資源以及生產流程進行有效整合，從而保證企業(yè)集團財務管理工作的標準化、精簡化、高效化。本文首先對財務共享模式進行整體概述，然后從財務共享模式對財務共享模式所具備的優(yōu)勢進行分析，之后從集團財務方面的業(yè)財融合、資源配置中的業(yè)財融合、經營決算中的業(yè)財融合、風險管理中的業(yè)財融合等角度對集團在財務共享模式下開展業(yè)財融合的基本要求進行探究，對集團財務共享模式下從制定系統(tǒng)的業(yè)財融合運作機制、建設高效的業(yè)財融合溝通渠道、明確實際的業(yè)財融合價值觀念等方面對開展業(yè)財融合的有效策略進行剖解，最后從促進業(yè)財融合的保障策略進行了總結。

關鍵詞：集團公司? 財務共享模式? 業(yè)財融合? 施策略

在企業(yè)實現集團化發(fā)展的進程中，若要實現運營的高效率與低成本，就必須不斷開展財務管理工作的變革。因為集團一旦形成，子公司數量不斷增加，企業(yè)的各種職能機構不斷冗雜，就極有可能造成各部門之間的協調與運轉出現問題，或者只能出現重疊，或者管理出現沖突，造成集團的管理成本上升的局面。同時各家子公司在管理方面必然會遇到各種不同的問題，集團也只能不斷投入更多的人力、物力、財力來提高服務職能，導致某些戰(zhàn)略性發(fā)展方面的投入相應減少，集團的資源配置出現不和諧。若要解決這些問題，集團首先需要設置財務共享中心，將集團的業(yè)務和財務進行融合管理，推進集團管理的統(tǒng)一化進程，解決集團化發(fā)展過程中的一系列問題。

一、財務共享模式概述

財務共享模式，就是在集團內部設置一個專門的地點，選配專業(yè)化的財務管理團隊，統(tǒng)一管理集團的財務工作。在財務共享模式中，財務管理人員可以針對集團各子公司出現的共性問題、日常需要開展的標準化業(yè)務進行集中辦理;通過信息化的數據傳輸，保證給集團各個部門、各子公司相關部門快速、及時地提供系統(tǒng)、準確的財務數據;通過財務共享平臺，將各種資源進行整合，提高財務核算速度、提升財務核算質量，并持續(xù)加大對決策數據的研究力度、增加研究深度，不斷提高集團的生存能力和競爭能力。

二、財務共享模式具有的優(yōu)勢

（一）標準化處理，業(yè)務信息共享

集團實行財務共享模式之后，首先需要建立一個集團財務共享平臺，為了實現數據的共享，可以將集團各個職能部門以及下屬各個子公司于各地設立的分支機構的所有數據通過網絡進行搜集和匯總，然后進行統(tǒng)一處理。這樣實行標準化的數據處理，可以將工作效率大幅度提升，運營成本也會同步大幅度降低;同時因為數據是由財務共享平臺統(tǒng)一進行處理，故此處理之后的財務數據也會以標準化模式發(fā)送至各相關部門，也會傳送至集團管理層作為制定決策的依據。

（二）促進財務管理創(chuàng)新

實行財務共享模式，在財務共享平臺中分散各處的財務人員和財務架構得以有效合并，還能夠通過相應的財務管理制度以及工作規(guī)范進行工作流程的控制，實現財務崗位人員的職能分離，達到財務人員專業(yè)化崗位的分化目的，達成財務管理工作創(chuàng)新的目標。

（三）有效提升核算質量與內控水平

集團實行財務共享工作模式，所有的相關業(yè)務處理更加集中，更加規(guī)范，也更加高效了，企業(yè)整體的運營成本呈現大幅度降低的趨勢，工作效率得到了全面的提升，企業(yè)針對財務進行核算的工作質量明顯改進。通過財務共享對集團財務部門業(yè)務的集中管控，企業(yè)對于內部運營的控制管理水平不斷提高，企業(yè)發(fā)生管理、業(yè)務等方面風險的幾率大大降低，企業(yè)效益的最大化也由此奠定了堅實的基礎。

三、集團在財務共享模式下開展業(yè)財融合的基本要求

（一）價值管理中的業(yè)財融合

集團需要加大業(yè)財融合價值管理工作的力度，推動業(yè)財融合的深入化、貫徹化，提高集團的自主經營能力水平。首先需要不斷完善經營預算管理體系，推動業(yè)財數據資源的流通互享。將預算在價值引領方面的作用完全發(fā)揮，將經營預算管理機制真正落實，不斷強化工作人員的效益觀念，將財務數據的支撐作用充分顯示出來，將財務工作向業(yè)務的前端延伸，扎實做好投入、產出的分析以及經濟效益的模型制作工作，將效益價值真正算好。其次需要建立標準化工作模板，加大業(yè)財融合深度。要不斷完善財務管理制度，將管理流程不斷優(yōu)化，將成本定額和消耗標準進行預算，統(tǒng)一化形成工作標準模板，為各部門和各子公司打造一個龍頭標桿。用效益來評價所有的工作是否扎實、模板是否科學、方法是否合理，為集團的經營運轉提供一個有力的支撐。最后是形成預算考核機制，實行月度考核、季度考核、年度考核相結合的工作模式，明確出預算安排的時間節(jié)點和進度，并實行重點跟蹤、重點關注機制，做好業(yè)財融合的保障工作。

（二）資源配置上的業(yè)財融合

集團實行科學化管理，就是為了增加集團效益，通過出售產品來獲取更多的經濟效益。在增加集團效益的措施中，最重要的包括兩個方面，一方面是開源，一方面是節(jié)流。將集團的產品更多推向市場，這就是開源;同時不斷降低集團運營成本和管理成本，這就是節(jié)流。集團需要保證自己的產品能夠順利進入市場，同時不斷開拓市場，同時還要充分考慮不斷降低生產成本、管理成本，所以集團決策者就必須對市場對于本集團產品的反饋、集團在市場中的經營情況、企業(yè)財務的真實狀態(tài)進行深入、系統(tǒng)的了解，這就進一步推進了業(yè)務與財務的融合。集團在資源配置這一環(huán)節(jié)進行業(yè)財融合，需要對生產成本進、預期產生的利益進行合理估算，做出長期生產的合理規(guī)劃，將集團職能部門與各家子公司之間的關系進行調試與平衡，確保業(yè)財融合為集團的發(fā)展提供更加精準的依據。

（三）經營決算中的業(yè)財融合

集團的運營，需要管理層做出精準、正確的決策，必須保證決策層能夠從更多的角度看待經營，層更多的層面觀察經營，以更多的數據為依據分析經營，之后方可制定出更加符合集團發(fā)展的決策。在對集團財務信息進行分析的過程中，決策者需要獲取財務部門提供的數據報表，獲取財務部門對于集團財務信息的分析報告，獲取財務部門針對下一個工作周期的財務工作所做出的的計劃等;同時決策者還需要獲取業(yè)務部門的相關信息，包括市場的發(fā)展方向、消費者在消費方面的喜惡情況、集團產品的營銷策略以及取得的成果等等。

（四）風險管理中的業(yè)財融合

集團在正常運營的過程中，受到市場形式變化、人力流動變化、經營成本的制約等方面因素制約，經常會出現一系列的波動，這就需要企業(yè)決策者具備強烈的風險意識，能夠綜合考慮集團運營過程中可能出現的種種問題，制定出相應的應急預案，在危機沒有到來之前就做好充分的應對準備，以便于在危機真正到來之際可以從容應對，讓企業(yè)順利渡過難關，甚至還有機會在危機中抓到一絲機遇，讓集團獲得更多的經濟效益。企業(yè)要制定出切實可行的風險管理控制措施，首先要做的就是將財務部門提供的數據信息與企業(yè)業(yè)務部門提供的數據信息進行綜合考量，對集團資金的利用以及業(yè)務的運營做出考慮，并以此為依據制定出正確、可行的風險管理策略。所以集團的業(yè)財融合并不是一種業(yè)務與財務之間的簡單融合，而是需要更加注重整個融合進程的有效性及合理性。

四、集團財務共享模式下開展業(yè)財融合的有效策略

集團財務共享對集團的發(fā)展具有舉足輕重的作用，但是如果僅靠財務共享還遠遠不夠，必須在集團財務共享模式下實行業(yè)財融合的策略，充分發(fā)揮其在管理工廠、創(chuàng)造價值方面的重要作用。

（一）制定系統(tǒng)的業(yè)財融合運作機制

制定一個系統(tǒng)的業(yè)財融合的運作機制是首先需要實施的策略。業(yè)財融合需要從集團的頂層向下逐級推進，在整體的組織架構、人力資源的配置、具體責任的劃分、工作績效的評定等各方面進行全面的開展。

在組織架構方面，集團需要將財務部門在投資融資計劃、收付款管理、稅務申報、績效評定、資產管理、預決算制定、成本規(guī)劃等方面的主要職能為核心，其他財務與業(yè)務方面的管理為輻射，設置財務管理與業(yè)務管理之間的互通渠道。這種核心工作與輻射工作相結合的組織架構，可以確保集團從上至下各個環(huán)節(jié)保持高度一致，財務方面的管理政策在業(yè)務管理中可以真正落到實處、落到深處，保證生產經營的科學實施;同時這樣還能保證業(yè)務開展方面的實際需求真實反映到財務管理部門，財務管理部門可以根據業(yè)務生產的需求有的放矢地制定各種政策，確保決策的正確、科學、合理。

在人力資源配置方面，可根據集團的實際情況開展財務管理工作。如戰(zhàn)略財務和專家團隊的數量較少，但是對于業(yè)務水平的要求極高，必須優(yōu)中選優(yōu)，故此可以選派各個部門及專業(yè)的專家型人員組成跨職能虛擬團隊，依照不同項目所需專業(yè)人員的不同進行機動配置;業(yè)務財務的要求相對較低，可以采用外派模式，選調那些工作經驗在兩年以上的財務人員，經過集團的專業(yè)培訓之后即可上崗。一個集團中從原材料的采購到新產品、新技術的研發(fā)，再到產品的生產和銷售，直到售后服務環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有專門的財務代表，他們在長期的工作中也積累了豐富的工作經驗。集團可以實行人力資源流動調配制度，要求不同職位的工作人員按照一定的周期進行崗位的輪換，以便于不斷接觸新崗位、積累新經驗，實現視野的持續(xù)拓寬。同時實行財務人員、業(yè)務人員之間的輪換制度，徹底打通財務、業(yè)務管理的“最后一公里”，培養(yǎng)大批量的跨界精英，為業(yè)財融合積蓄更充沛的力量。

在具體責任劃分方面，戰(zhàn)略財務主要負責整個集團的發(fā)展方向、各種資源的分撥與調配、管理制度的制定、績效等級的評定、獎懲制度的實施等;不斷聽取各個部門、各個子公司的意見與建議，不斷調整集團的組織架構，不斷調整集團的業(yè)務方向，確保整個集團能夠迅速適應市場需求，并及時將集團調整至最佳狀態(tài)。業(yè)務財務則主要負責和集團戰(zhàn)略財務進行對接，將戰(zhàn)略財務制定的措施進行徹底、有序的實施，確保各項決策都能夠落實到地;面向業(yè)務人員和業(yè)務單位，進行業(yè)務的培訓、相關事務的咨詢等，確保集團制定的戰(zhàn)略目標和經營目標得以實現。

在工作績效的評定方面，財務部門需要將財務專業(yè)工作業(yè)績作為考核的重要依據，占據被考核人考核權重的百分之五十。經營單位對業(yè)財融合人員的實際工作效能進行評價，占據另外的百分之五十權重。薪酬也按照財務部門和經營單位各站百分之五十的比例進行發(fā)放。

（二）建設高效的業(yè)財融合溝通渠道

確保高效的業(yè)財融合溝通渠道的暢通，首先必須有完善的規(guī)章制度作為保證。對于日常的工作內容，按照其重要程度劃分成不同的等級，并按照等級的不同設置每周上報、每月上報、每季度上報等不同頻率。如果工作內容的重要程度越高，那么等級也就越高，需要報經的層次越高，報告的頻率也就越高。一旦遇到重要層度更高的問題，就需要召開專項研討論證會議，商榷落實之后上報集團管理層。出現業(yè)財融合方面的工作問題，財務部門和業(yè)務部門需要召開溝通協調專項會議，針對問題廣泛發(fā)表意見，探尋問題出現的根源，共同商討出應對措施。能夠積極參與業(yè)財融合的培訓、會議、活動等，都將作為績效評估的依據，并將財務、業(yè)務融合的工作實效納入考核范圍，以最大限度調動業(yè)財融合人員的工作熱情。

此外，還需要通過多種形式的文化建設活動促進業(yè)財融合。一方面集團需要創(chuàng)辦多種形式的刊物、宣傳冊等，設置網上論壇，宣傳業(yè)財融合制度，展示業(yè)財融合成效。還可以利用當前應用極為廣泛的微信等手段組織網上研討、網上學習等活動，通過網絡進行工作經驗的交流、工作心得的溝通，傾聽來自各方的意見、建議等，確保溝通的高效深入。

（三）貫徹正確的業(yè)財融合價值觀念

集團內部財務、業(yè)務相互融合的管理工作中，必須讓工作人員能夠樹立起正確的價值觀念，并在日常工作中將這種觀念貫徹進取，方可保證業(yè)財融合的深度實施。集團財務部門需要圍繞企業(yè)的價值鏈開展財務工作，從產品生產、新產品開發(fā)、市場供應、財務預算、市場營銷等環(huán)節(jié)開展財務工作，切入價值創(chuàng)造的全過程、深入各環(huán)節(jié)。因此公司財務部門必須加大對于財務人員的管理工作力度，切實做好戰(zhàn)略制定、預決算制定、生產成本的控制、稅務征納、投資融資管理、績效評估等方面的工作，保證集團發(fā)展方向無偏差，保證集團各個環(huán)節(jié)的正常運作就是其價值的體現。對于子公司的業(yè)務管理及開展部門來說，必須以提高集團的利益為最高利益，以創(chuàng)造更多的價值作為自己人生的最高價值，注重業(yè)務管理的各個關節(jié)，確保不斷提高產品的質量，能夠研發(fā)出更好的產品，開發(fā)出更好的技術，采購到更高質量的原材料，持續(xù)降低運營的成本，做好生產銷售工作，搞好售后服務工作，將子公司業(yè)務人員的價值完美體現出來。在業(yè)財融合工作中，必須在財務管理人員和業(yè)務管理人員心中認識到自己價值體現的正確方式和正當途徑，確保正確的價值觀念的有效樹立，方可推動業(yè)財融合的順利實施。

五、促進業(yè)財融合的保障策略

要確保業(yè)財融合的順利實施，首先需要不斷優(yōu)化制度體系建設工作，有效實施對于財務人員的控制和約束，持續(xù)推動財務管理工作流程的合理、規(guī)范建設。要對已經實施的財務管理制度進行不斷的完善，做到細致性與科學性并舉，推動業(yè)財融合制度的順利實施。其次需要將業(yè)財融合的方法、理論、制度、措施真正加以應用，確保落到實處。需要根據集團的實際發(fā)展情況和發(fā)展目標來建設業(yè)財融合的管理體系，將業(yè)財融合真正推進到財務管理的各個環(huán)節(jié)，不斷深化財務部門與業(yè)務部門之間的溝通和交流，推進業(yè)財融合管理一體化建設，提升業(yè)財融合成效。最后要重視績效考核評估工作，制定切實可行的獎懲機制，對業(yè)財融合人員進行客觀的評價;將業(yè)財融合工作人員的實際工作效能和個人的薪資進行掛鉤，借以深度激發(fā)工作熱情，推動集團財務共享模式下業(yè)財融合工作的高效開展。

六、結束語

集團財務共享模式下的業(yè)財融合是推進集團可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎，同時也是發(fā)展的最佳途徑。業(yè)財融合是在財務共享的基礎上開展的進一步深化、增強措施，財務共享與業(yè)財融合二者形成相輔相承、和諧共生的依存關系。通過財務共享，會計工作的編碼、數據采集、制度匯編、流程管理已經形成了有機的整體，所有數據信息已經納入管理系統(tǒng)，業(yè)務處理也變得更加規(guī)范、高效，再開展業(yè)財融合可以保證基層財務核算人員進一步細致分工，信息化管理的程度也能大大提高，集團管控力度更強，為整個集團的正常運行與業(yè)務拓展提供更為強勁的推進動力。

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