陳葉鈞

關鍵詞：民營建筑企業(yè) ?集團化 ?財務管控

隨著新時代發(fā)展，民營企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生巨變，民營企業(yè)財務管理環(huán)境等受到巨大影響，為適應新形勢的要求，提升民營企業(yè)財務管理十分迫切。建筑業(yè)是國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)，面對建筑企業(yè)規(guī)模不斷壯大，只有加強企業(yè)內(nèi)部管控力，才能迎接激烈的競爭挑戰(zhàn)。財務管理在企業(yè)管理中扮演著重要角色，目前我國有關建筑企業(yè)集團財務管控研究不夠完善，建筑企業(yè)集團迫切需要健全的財務管控體系支撐。本文分析民營企業(yè)財務管理中存在的問題，針對民營企業(yè)集團化財務管理現(xiàn)狀，提出加強民營建筑企業(yè)財務管控的對策。

一、民營建筑企業(yè)財務管控中的問題

建筑業(yè)是市場化程度高的重點行業(yè)，建筑企業(yè)集團主要是從事以建筑，裝飾等為對象的經(jīng)濟組織，建筑項目經(jīng)營具有自身特點，建筑企業(yè)生產(chǎn)控制復雜，異地經(jīng)營導致出現(xiàn)大量分公司，使得建筑企業(yè)集團宏觀管控難度加大，建筑施工企業(yè)競爭激烈，建筑行業(yè)仍面臨“僧多粥少”的局面。當前民營企業(yè)集團化財務管理中存在子公司財務信息不獨立，財務資金不集中管理，內(nèi)部審計體制不完善等問題。制約了民營建筑企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

集團下屬子公司為獨立法人實體，有各自獨立的法人治理機構，子公司財務人員工作接受集團公司管理。由于集團公司與子公司具有不同的管理地位，導致子公司財務人員無法實現(xiàn)獨立性，當出現(xiàn)子公司利益與集團公司利益沖突，財務人員面臨執(zhí)行壓力，難以保證財務信息獨立性，造成子公司財務信息不獨立。集團公司下子公司通常有獨立財務資金管理辦法，是子公司為維持生產(chǎn)經(jīng)營需要制定，集團公司可規(guī)定資金的用途，但資金分散難以統(tǒng)一調(diào)配使用，集團內(nèi)部資金存在配置不平衡問題，反映在集團公司合并報表中，表現(xiàn)為負債方有大量的銀行貸款。

集團公司未建立完善的執(zhí)行政策，導致集團公司不能對子公司運營情況全程監(jiān)管，不能對子公司定期財務審查，不能對子公司進行有效監(jiān)督，影響集團企業(yè)的收益，內(nèi)部審計包括集團公司內(nèi)部約束及子公司內(nèi)部治理，集團下屬公司間經(jīng)濟業(yè)務發(fā)展不利，形成集團企業(yè)財務管理監(jiān)控盲區(qū)。集團下屬子公司根據(jù)自身財務目標制定考核體系，由于子公司經(jīng)營管理能力不同，有不同的財務管理經(jīng)驗，導致集團下子公司財務考核監(jiān)督評估報告體系不完整，不利于集團化企業(yè)整體差錯率標準口徑制定，對集團企業(yè)財務考核體系產(chǎn)生不利影響。

集團財務管控思路是協(xié)助制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，組織公司制定年度經(jīng)營計劃，根據(jù)目標編制集團及部門的年度全面預算，要求按月編制，結合OA辦公系統(tǒng)部門按月度經(jīng)營計劃提請下月資金計劃，業(yè)務部門發(fā)起日常OA審批流程，通過年度經(jīng)營計劃制定預算，控制月度資金計劃，由控制日常業(yè)務到全年目標，形成財務管控循環(huán)。

二、民營建筑企業(yè)集團化財務管控方案

（一）建立集團管控思路

H集團前身為6家分散實體企業(yè)，從事建筑設計、工程施工、工業(yè)地產(chǎn)及勞務服務業(yè)，歷經(jīng)多年發(fā)展集團初步形成建筑及工業(yè)地產(chǎn)為主線的上下游產(chǎn)業(yè)鏈模式，集團面臨的主要能問題是不能統(tǒng)籌各項產(chǎn)業(yè)發(fā)展，資金分散在子公司，導致企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風險，股東意識到分散管理模式無法支撐產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速發(fā)展，必須建立統(tǒng)一管理平臺加強管控。

集團化管控路徑為建立適應企業(yè)的集團組織架構，開展全面預算與績效考核，實現(xiàn)集權為主、分權為輔的新型財務管控體系。根據(jù)集團的戰(zhàn)略定位及實際發(fā)展情況，以企業(yè)的決策層為核心，成立人力資源中心、經(jīng)營管理中心、質(zhì)量安全中心、材料成本中心、財務管控中心。各中心在核心決策層的領導下開展工作，實行信息共享、資源共享，共同實現(xiàn)集團管理目標。

集團公司財務管控建設根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略制定財務發(fā)展戰(zhàn)略，建立財務信息部門，提升對子公司監(jiān)督能力，建立財務管理制度體系，包括全面預算，稅務風險等方面的制度，注重人才培養(yǎng)。集團財務管控概括為統(tǒng)一機構，統(tǒng)一人員，統(tǒng)一核算與資金，下屬企業(yè)財務部門由集團財務總監(jiān)領導，集團財務人員由集團財務部派駐管理，制定集團統(tǒng)一財務管控制度體系，建立統(tǒng)一財務核算平臺。集團所有資金由集團資金統(tǒng)一管理，各子公司獨立核算。集團財務管理以資金為重點，做好資金同行籌措，提高資金使用率。將稅務籌劃作為集團財務管控重要工作內(nèi)容。全面預算管理是實施財務管理的核心工具，是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的基礎手段，做好集團公司部門月度資金計劃，保證資金平衡安全。

（二）民營企業(yè)集團管控的實施

集團總部對下屬各子、分公司的所有重大問題的決策與處理保持高度集權，以垂直管理方式，負責重大事項的決策和實施工作，但對各子、分公司的日常經(jīng)營活動在預算范圍內(nèi)賦予較大的自主權。通過全面預算管理為切入點，根據(jù)公司的行業(yè)特性以及集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略，全面預算管理從生產(chǎn)計劃開始，對采購、投資、工程建設、資金安排等各方面編制年度預算，并協(xié)調(diào)多個部門分析討論，最終形成年度全面預算報告，報高層年度會議通過。年度預算編制完成后，將目標分解到各子、分公司，并制定目標責任書，形成績效考核方案。

以財務管理制度為基礎，以軟件為媒介，定制適合企業(yè)實際運作的財務管理系統(tǒng)。通過資金集中管理，實行收支兩條線，最大限度保障對資金的統(tǒng)籌安排和有效監(jiān)控。完善企業(yè)內(nèi)部績效評價模式，提升企業(yè)內(nèi)部運營效率。對分布在各地的子、分公司明確權、責、利，以收款、產(chǎn)值、業(yè)務、利潤及管理體系為五維度評價模式，綜合考慮各公司的具體情況，以提高各公司的積極性。建立健全審計制度，做好企業(yè)內(nèi)部審計工作。對于一個上規(guī)模的企業(yè)，要求內(nèi)部審計做好轉型工作，把審計的重點轉向?qū)?nèi)控制度和經(jīng)營風險的評估以及風險防范上，為企業(yè)規(guī)避風險、提高效益，提升企業(yè)綜合競爭力發(fā)揮作用。

集團實施集團化管控后，企業(yè)投資領域繼續(xù)拓展，產(chǎn)值比例不斷擴大。集團發(fā)展離不開國家政策，如何依據(jù)國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策制定發(fā)展戰(zhàn)略，決定集團的健康發(fā)展，集團戰(zhàn)略持續(xù)改進是實現(xiàn)管控目標的前提。集團工作重點是強化企業(yè)信息化，流程是否高效取決于信息化程度。集團將從客戶關系，成本動態(tài)管理等方面，打造企業(yè)全方位信息共享平臺，提升企業(yè)管理水平。

聯(lián)系集團部門的重要環(huán)節(jié)是職業(yè)經(jīng)理人，要健全職業(yè)經(jīng)理人體系，促進集團產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展。民營企業(yè)集團管控是持續(xù)改進的過程，設計適合企業(yè)管控措施有利于保障企業(yè)健康發(fā)展。集團通過探索建立適合自身需求的管控體系，隨著持續(xù)改進必然為產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大助力。

參考文獻

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