馬于平（上海大學(xué)）

■ YJ 基本簡介

YJ 家居于1943 年在瑞典由英格瓦·坎普拉德從一間家庭小鋪發(fā)展起來。YJ 零售作為核心業(yè)務(wù)，在全球38 個國家擁有311家YJ 的門店，每年有將近8.39 億顧客的光顧流量，YJ 的網(wǎng)站作為一種新的線上銷售模式，在短短幾年間訪問量也已經(jīng)超過了26 億。自1951 年開始YJ 每年都會出版《宜家目錄》，作為每年的家居行業(yè)消費者的圣經(jīng)，已經(jīng)成為了行業(yè)的風(fēng)向標。1955年開創(chuàng)的平板包裝更是作為它的賣點之一，受到了無數(shù)消費者的喜愛與追捧。YJ 自1998 年在北京開辦第一家中國的賣場以來，截止2019 年，其在國內(nèi)已經(jīng)扎根15 個城市，開拓了19 家賣場。2015 年的182.21 億歐元增長到2017 年的237.30 億歐元，銷售成本的增長率也由11.29%增長到2017 年的17.13%，著實給擠壓了YJ 的利潤空間。

■ YJ 中國商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略研究

■ 中國家居行業(yè)面臨的問題

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，家居行業(yè)在近十幾年間也呈高速的增長趨勢，但大部分的賣場資源整合的力度不夠，導(dǎo)致各地的供應(yīng)品牌和質(zhì)量無法統(tǒng)一，影響賣場的口碑。管理不善也導(dǎo)致了消費者往往投訴無門，價格的不透明和較差的售后服務(wù)往往讓消費者在賣場和品牌間被踢足球。中國家居賣場多是品牌入駐形式，進退壁壘較低，沒有行業(yè)監(jiān)管的約束，大多采用的攤位制的形式，商品的展覽和倉儲一體，影響顧客的體驗。家居品牌往往以家族企業(yè)和民營企業(yè)居多，對市場的抗風(fēng)險能力較弱，供求兩端博弈地位較懸殊。

■ YJ 中國轉(zhuǎn)型前的運營情況

據(jù)官方數(shù)據(jù)，在YJ2018 財年中，YJ 總銷售額同比增長11.2%至255 億歐元，但凈利潤14.5 億歐元，與2017 財年比下滑14.7%。雖然原材料成本的上漲是導(dǎo)致利潤下滑的原因之一，但不可否認的是，全球的零售行業(yè)正在發(fā)生著天翻地覆的變化，線下零售的業(yè)績正受到了來自電商的沖擊。集團發(fā)展全渠道業(yè)務(wù)和擴張零售網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致零售成本上升，凈利潤下降。銷售成本由

（一）由單一賣場向綜合商場模式

YJ 早就在開始探索打造一個綜合的購物中心，“薈聚”這一購物中心品牌是由YJ 在2009 年時就開始著手打造的，目前在北京、無錫和武漢都已投入運營。2017 年時YJ 在上海以21 億的價格拿下虹橋臨空經(jīng)濟園區(qū)的地塊，打算投資80 億來打造上海的薈聚中心。在北京的薈聚中心內(nèi)，可以看到從百貨到餐飲再到娛樂應(yīng)有盡有，在400 多家商戶中，YJ 的家居賣場只是其中之一。這種更多元和靈活的零售模式更加符合現(xiàn)有消費者的消費習(xí)慣，向消費者們展示著這個來自北歐的品牌的風(fēng)格魅力。

（二）加大線上銷售力度

自從電商在全球范圍內(nèi)的高速發(fā)展后，特別是2014 年后，全球線下實體銷售都在被迫尋求著改變。隨著國內(nèi)的競爭對手如紅星美凱龍、居然之家等開始打造線上銷售的模式，YJ 也面領(lǐng)著從線下走到線上的壓力。通過積極開發(fā)自有的網(wǎng)站和app，2015 年訪問（catalogue app）的有5400 萬比2014 年增加了17%，2016 年有1.1 億，猛增了近50%。2015 年訪問官網(wǎng)的人數(shù)有19 億人次，這一數(shù)據(jù)比2014 年增加了21%，2016 年線上銷售額達到了14 億歐元，2017 年21 億人次訪問官網(wǎng)，1.37 億訪問商場和商品目錄app。YJ 正在加快線上渠道的發(fā)展，近年來官網(wǎng)的訪問量增長了10%，接近26 億人次；線上銷售同比增長46%，約占總銷售額的11%。在多渠道零售中，線下和數(shù)據(jù)相互支持，使購物更加方便。YJ 承諾，在未來，所有的顧客都可以通過商店、網(wǎng)站或社交媒體進行商品的選購和配送或是自提。

（三）提供高頻消費服務(wù)

由單一家居賣場的服務(wù)到結(jié)合自營餐廳、咖啡店以及來自北歐的特色食品。YJ 餐廳的食物周轉(zhuǎn)率由2015 年的16 億歐元增長到了2017 年18 億歐元，可以說是其利潤中重要的一部分。也正是看到了這樣的增長點，YJ 開始打造集購物中心和家居賣場為一體的新門店模式，在購物中心里引進更多的合作伙伴，輔助家居賣場增加更多的客流量。從下午茶咖啡到兒童樂園玩具，YJ正在想盡一切辦法延長客戶在門店的時間，增加客戶的高頻消費概率。為了與消費者間的距離更近，YJ 每年都會對各個地區(qū)人們的生活習(xí)性，飲食喜好，居住環(huán)境進行深入的調(diào)查，在賣場的布置中讓人們有一種家的感覺，其沉浸式的購物體驗?zāi)軉酒鹣M者再次選擇YJ 的欲望。

■ 轉(zhuǎn)型效果分析

（一）固定資產(chǎn)比例減小

由于YJ 良好的現(xiàn)金流管理，其直營商場一直以來均是先買地再進行開發(fā)和運營，“壕”的程度可見一般。2010 年前后，YJ 就在考慮著如何不讓企業(yè)負重前行，PPE 的占比由2015 年的46%緩慢下降到2017 年44%。固定資產(chǎn)中，存貨的控制效果最明顯，由11%下降到4%，資產(chǎn)整體呈現(xiàn)出輕盈的狀態(tài)，這與YJ 的全球采購和JIT 的供應(yīng)鏈管理是密不可分的。

（二）企業(yè)社會責(zé)任

YJ 在品牌理念和形象方面是國內(nèi)家居行業(yè)的翹楚，由于需要全球化的采購來滿足其對各種品類的需求，YJ 與其近1000 家的家居供應(yīng)商平均合作年數(shù)達到11 年。而能夠順利成為它的供應(yīng)商需要經(jīng)過嚴苛的環(huán)境審查，并簽署IWAY 協(xié)議。為了讓貨品達到Y(jié)J 的統(tǒng)一標準，還專門設(shè)有配件工廠，參與到產(chǎn)品的研發(fā)階段，使得消費者拿到手上的產(chǎn)品毫無賣家秀和買家秀的差別。這種長期穩(wěn)定的合作策略保證了其產(chǎn)品在市場上的差異性，每件產(chǎn)品至少會造成自三家供應(yīng)商的競爭，通過強大的議價能力達到了控制成本的目的。

對于環(huán)境和減能，YJ 還會在每年的年度報告中進行詳細的披露。例如投資建設(shè)風(fēng)能發(fā)電廠，鼓勵使用LED 燈泡，對原材料如棉花、木材的產(chǎn)地和質(zhì)量的控制近乎苛刻。YJ 開始在自己的食品業(yè)務(wù)中實施減少食品垃圾的解決方案，倡議將在2020 財年末將食品垃圾減少50%。還向客戶提供可再生的能源系統(tǒng)，使更多的人能夠?qū)⑽蓓斪兂砂l(fā)電站。其投資的風(fēng)力渦輪機上的太陽能電池板產(chǎn)生的可再生能源相當(dāng)于整個YJ 在2017 財年運營中使用的能源的73%。積極探索新的可循環(huán)的產(chǎn)品和材料，例如增加LED的燈泡數(shù)量，據(jù)統(tǒng)計，總共可以節(jié)省足夠75 萬戶家庭一年的能源。在氣候行動方面，YJ 集團在2009 年以來投資15 億歐元的基礎(chǔ)上，承諾投資6 億歐元用于可再生能源，YJ 基金會承諾4 億歐元用于支持受氣候變化影響最大的社區(qū)。并且還正與BCI 和WWF 等合作伙伴一起，在棉花生產(chǎn)國提供實踐培訓(xùn)和田間學(xué)校，迄今為止，已使約11 萬農(nóng)民學(xué)會了可持續(xù)的耕作方法。

作為一個顧客滿意度非常高的企業(yè)，YJ 也沒有忽視對于員工的關(guān)愛。性別平等是該企業(yè)倡導(dǎo)的企業(yè)文化，2015 年YJ 董事會女性占比有43%，這一數(shù)據(jù)在2017 年時增長到了53%。組織中的經(jīng)理有33%的女性，這一數(shù)據(jù)在2017 年時增長到了49%。整體員工中女性占比高達55%。在全球各地，YJ 也特別重視對員工的培訓(xùn)和福利制度，并發(fā)起了專門的員工忠誠度計劃，2017 年對該計劃的投入達到了9600 萬歐元。

■ 結(jié)語與不足

YJ轉(zhuǎn)型還在繼續(xù)，輕資產(chǎn)的運營模式加快了資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，讓YJ 更加專注于自身的企業(yè)價值和核心競爭力，實現(xiàn)多元化的發(fā)展以應(yīng)對零售家居行業(yè)的市場風(fēng)險，進一步的整合全球的家居供貨商來降低成本。今后還可以對YJ 的財務(wù)和非財務(wù)方面進行分析和學(xué)習(xí)它的經(jīng)驗，來提高我國一些家居零售商的競爭力。