中國紡織機(jī)械（集團(tuán)）有限公司 周一飛/文

A集團(tuán)屬于傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)，擁有多家制造子公司，子公司都是利潤(rùn)中心，但各子公司客戶及其產(chǎn)品高度相關(guān)。集團(tuán)總部獨(dú)立運(yùn)行，采取運(yùn)營(yíng)管控模式，是戰(zhàn)略決策中心和運(yùn)營(yíng)管理中心。在此以A集團(tuán)總部為例，就企業(yè)集團(tuán)總部的采購管理工作進(jìn)行探討。

1 集團(tuán)總部開展采購管理的必要性

1.1 適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)也是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)采購供應(yīng)鏈變革速度難以滿足市場(chǎng)前端需要，需要從戰(zhàn)略上進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，推動(dòng)企業(yè)供應(yīng)鏈變革，提高供應(yīng)鏈保障和支持能力，滿足客戶多樣化、持續(xù)升級(jí)和快速交貨的需求。

1.2 優(yōu)化資源效益

各企業(yè)采購支出占其銷售收入的60%～80%，管理采購支出對(duì)正常經(jīng)營(yíng)和盈利至關(guān)重要。集團(tuán)各企業(yè)采購需求高度相關(guān)，供給側(cè)有很多重合，具有很大的整合效益空間，也可為供需雙方深入合作創(chuàng)造條件。同時(shí)，可以通過管理團(tuán)隊(duì)、庫房、數(shù)據(jù)信息等資源共享降低成本。

1.3 規(guī)范運(yùn)行，防范風(fēng)險(xiǎn)

采購工作流程長(zhǎng)、涉及環(huán)節(jié)多，隱含權(quán)力，具有尋租空間，通過規(guī)范化、信息化、透明化以防范尋租行為，避免企業(yè)損失。

2 集團(tuán)總部采購管理的主要任務(wù)

A集團(tuán)總部著眼于整體性、戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性的事務(wù)?？偛坎少徆芾砑婢吖芾砗头?wù)職能，主要任務(wù)是圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃采購工作，優(yōu)化體制機(jī)制，推動(dòng)戰(zhàn)略采購和流程變革，搭建公共平臺(tái)為子公司提供服務(wù)，提升采購保障能力，創(chuàng)造采購價(jià)值，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，支撐集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。

2.1 制定統(tǒng)一采購規(guī)劃，統(tǒng)籌采購管理工作

A集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是成為一流企業(yè)。市場(chǎng)需求不斷升級(jí)、采供關(guān)系走向深入合作、供應(yīng)鏈管理技術(shù)也在快速發(fā)展，這些都要求管理者系統(tǒng)思考、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃采購工作。在對(duì)客觀環(huán)境、內(nèi)外資源狀況、自身現(xiàn)狀進(jìn)行研判后，按照聚焦戰(zhàn)略、專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)的原則，A集團(tuán)總部每年制定采購規(guī)劃并滾動(dòng)實(shí)施，已成為戰(zhàn)略執(zhí)行的有效支點(diǎn)。經(jīng)過近幾年的持續(xù)努力，A集團(tuán)持續(xù)開展流程再造，已經(jīng)取得較好成效，管理體系日趨健全，初步實(shí)現(xiàn)制度化、流程化、信息化，運(yùn)行質(zhì)量有了明顯提高，供需關(guān)系正在向合作雙贏轉(zhuǎn)變，采購供應(yīng)鏈的服務(wù)保障能力得到增強(qiáng)。

2.2 建設(shè)職責(zé)清晰的采購管理體制，強(qiáng)化采購管理職能

A集團(tuán)采購對(duì)象種類規(guī)格眾多、采購流程涉及多個(gè)部門和大量供應(yīng)商，管理復(fù)雜度較高。總部以采購供應(yīng)鏈流程為導(dǎo)向，按照專業(yè)化管理、職責(zé)全覆蓋、不相容職責(zé)分離、兼顧效益和效率的原則，確定了統(tǒng)一歸口、統(tǒng)分結(jié)合、分級(jí)管理、分工負(fù)責(zé)的采購管理體制，推動(dòng)采購管理體制不斷優(yōu)化。

A集團(tuán)總部采購組織結(jié)構(gòu)圖

主要特點(diǎn)：

一是在總部層面設(shè)置采購委員會(huì)和采購中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理集團(tuán)所有采購工作。采購中心內(nèi)設(shè)采購管理部和集中采購部分別負(fù)責(zé)集團(tuán)采購管理和集中采購業(yè)務(wù)，有利于協(xié)同高效。同時(shí)要求企業(yè)建立相應(yīng)采購管理機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)，接受總部管理。

二是管辦分離。將采購管理和業(yè)務(wù)操作的不相容職責(zé)分離，防范全過程操作的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，大力推動(dòng)企業(yè)強(qiáng)化采購管理職能，指導(dǎo)開展供應(yīng)商管理等工作，彌補(bǔ)管理短板。

三是子公司內(nèi)部按采購類別分工負(fù)責(zé)。生產(chǎn)用物資、工程建設(shè)、辦公用品、服務(wù)等各類別的需求特點(diǎn)、供應(yīng)渠道、管理策略差異很大。A集團(tuán)確定歸口管理、分工操作的方式，采購部門總體負(fù)責(zé)采購管理，相關(guān)部門分工操作。通過管理制度流程、過程參與、采購信息平臺(tái)、監(jiān)督檢查等手段來實(shí)現(xiàn)流程規(guī)范和透明，又能保證專業(yè)化和效率。

四是實(shí)施集中采購。對(duì)鋼材、電氣控制、軸承、皮帶、氣動(dòng)元件、進(jìn)口件等大宗通用以及關(guān)鍵生產(chǎn)性物資，采購需求有很強(qiáng)共性，由總部組織集中采購、統(tǒng)一對(duì)外，總部與子公司共同管理，其他物資采購由企業(yè)自行管理。

通過管理體制的優(yōu)化，A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了采購管理與監(jiān)督職責(zé)全覆蓋，能夠保障采購規(guī)劃有效執(zhí)行和采購業(yè)務(wù)的順暢，同時(shí)控制住采購風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 打造采購服務(wù)平臺(tái)，支撐集團(tuán)采購業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行

A集團(tuán)總部在信息系統(tǒng)、集中采購、市場(chǎng)研究等方面統(tǒng)籌建設(shè)公共服務(wù)平臺(tái)，服務(wù)各子公司采購業(yè)務(wù)，為各個(gè)層級(jí)的采購業(yè)務(wù)和管理工作提供有效工具。

建設(shè)采購信息平臺(tái)。在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一的SRM采購信息系統(tǒng)，功能覆蓋供應(yīng)商管理、尋源管理和訂單管理三大業(yè)務(wù)流程，與OA、ERP、QM、PLM等信息系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)共享數(shù)據(jù)，線上流程暢通。實(shí)施以來，采購業(yè)務(wù)已經(jīng)全部線上運(yùn)行，初步實(shí)現(xiàn)全流程信息化。又通過規(guī)范管理、控制變動(dòng)、優(yōu)化指標(biāo)等措施逐步提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。正在開展大數(shù)據(jù)管理，為精益管理和采購決策提供支持。

建設(shè)集中采購平臺(tái)，對(duì)納入集中采購的物料開展統(tǒng)一管理，逐步整合內(nèi)部需求和外部供應(yīng)商資源，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一供應(yīng)商和渠道、統(tǒng)一價(jià)格，選擇并與有實(shí)力的供應(yīng)商合作，已在電氣控制、軸承等類別上取得了良好的綜合經(jīng)濟(jì)效益。協(xié)調(diào)供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)、工藝技術(shù)開發(fā)等工作，有力支撐了集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新。

同時(shí)，總部為子公司開展采購尋源、價(jià)格管理、大宗物資市場(chǎng)監(jiān)測(cè)等方面提供支持，進(jìn)一步發(fā)揮總部平臺(tái)支撐作用。

2.4 建立多維度的運(yùn)行管理機(jī)制

A集團(tuán)總部從戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)行管控等方面構(gòu)建了多維度的采購管理機(jī)制，保障采購工作得以順暢運(yùn)行，促進(jìn)運(yùn)行質(zhì)量持續(xù)提升。

戰(zhàn)略執(zhí)行方面，總部將采購發(fā)展規(guī)劃和集團(tuán)年度重點(diǎn)工作細(xì)化并下達(dá)子公司，以日常指導(dǎo)和采購績(jī)效管理保證重點(diǎn)工作的落實(shí)。

從業(yè)務(wù)流程上，制定了覆蓋各種采購類型、全流程、統(tǒng)一的采購管理制度，固化于信息系統(tǒng)，與技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等相關(guān)制度共同構(gòu)成采購制度體系，并在實(shí)踐中不斷完善。

建立業(yè)務(wù)運(yùn)行監(jiān)控和整改提升機(jī)制。通過信息系統(tǒng)對(duì)采購業(yè)務(wù)日常運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況，明確業(yè)務(wù)改善目標(biāo)，開展整改提升，重點(diǎn)改善一次交驗(yàn)合格率和交貨及時(shí)率，推動(dòng)企業(yè)和供應(yīng)商共同努力改善運(yùn)行質(zhì)量。

以流程為導(dǎo)向，建立跨層級(jí)、跨部門的采購協(xié)同管理機(jī)制，共同參與采購項(xiàng)目管理，事前策劃、公開溝通、及時(shí)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)全過程的公開透明，保證相關(guān)利益主體的參與權(quán)、決策權(quán)，有效提高決策的合理性和可操作性。

2.5 管控供應(yīng)商核心資源，提高供應(yīng)鏈保障能力

供應(yīng)商隊(duì)伍極大地影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本、反應(yīng)速度等核心競(jìng)爭(zhēng)力。A集團(tuán)總部把供應(yīng)商管理作為管理重點(diǎn)，通過供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃推動(dòng)企業(yè)開展分類管理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、逐步提升，逐步建立與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)、有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商隊(duì)伍。

一是開展供應(yīng)商全生命周期管理。建立供應(yīng)商準(zhǔn)入、使用、評(píng)價(jià)與退出的流程、管理標(biāo)準(zhǔn)以及配套的政策，將供方分為潛在、臨時(shí)和合格三層，實(shí)施統(tǒng)一的供方清單管理，解決標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行不一以及無法共享等問題。嚴(yán)格控制供方準(zhǔn)入，從源頭杜絕低質(zhì)量供方進(jìn)入。規(guī)范評(píng)價(jià)模板、利用SRM信息系統(tǒng)，不斷提高供方評(píng)價(jià)質(zhì)量。制定供應(yīng)商使用細(xì)則。公開透明的供應(yīng)商全生命周期管理流程正在建立和完善。

二是推動(dòng)各企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍。針對(duì)供應(yīng)商隊(duì)伍分散和參差不齊的狀況，立足于集團(tuán)整體現(xiàn)狀和戰(zhàn)略，通過對(duì)供應(yīng)商隊(duì)伍的分類和有效評(píng)價(jià)，分類別組織推動(dòng)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的整合優(yōu)化和能力提升，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與集團(tuán)的協(xié)調(diào)發(fā)展。供應(yīng)商隊(duì)伍不斷精減，采購集中度和采購保障能力都得到提高。

三是直接管理核心供應(yīng)商。對(duì)電氣控制等主關(guān)件的核心供應(yīng)商，A集團(tuán)總部直接參與管理，分類別推動(dòng)建立合作關(guān)系，共享資源，共同開展技術(shù)創(chuàng)新、降本增效等工作，提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

四是共享供應(yīng)商資源，為子公司提供尋源支持和供應(yīng)商管理的技術(shù)支持，為供應(yīng)商提供更多合作機(jī)會(huì)。

2.6 提升采購人員素質(zhì)，打造專業(yè)化管理隊(duì)伍

通過“外引”和“內(nèi)生”培養(yǎng)專業(yè)化、復(fù)合型、年輕化的采購人才是采購隊(duì)伍建設(shè)的長(zhǎng)期重點(diǎn)工作。一是組織開展專業(yè)培訓(xùn)，制定鼓勵(lì)政策，創(chuàng)造良性成長(zhǎng)和發(fā)展環(huán)境，激勵(lì)采購人員學(xué)習(xí)掌握采購專業(yè)技能，提高自身素質(zhì)能力。二是吸引具有技術(shù)工藝等背景的技能人才進(jìn)來，加大對(duì)年輕骨干人員的培養(yǎng)使用力度，推動(dòng)采購隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化。三是統(tǒng)籌采購人員使用，內(nèi)部交流，共享管理資源，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。四是組建跨部門的專家團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)采購工作中的專業(yè)技術(shù)支持。

3 集團(tuán)采購管理實(shí)踐中的難點(diǎn)

第一，一些企業(yè)管理者的思想觀念保守，不能完全理解供應(yīng)鏈管理的理念、方法，管理習(xí)慣僵化，重業(yè)務(wù)、輕管理，流程變革緩慢，導(dǎo)致采購工作仍停留于傳統(tǒng)的買賣交易層面。需要建立供應(yīng)鏈思維，把采購供應(yīng)鏈管理上升到戰(zhàn)略高度，主動(dòng)推動(dòng)供應(yīng)鏈變革。

第二，管理基礎(chǔ)仍然薄弱，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)不健全，精細(xì)化程度不足，還需要通過長(zhǎng)期努力，開展精益管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。

第三，各個(gè)相關(guān)利益主體的利益難以統(tǒng)一，固有利益格局成為阻礙。需要在采購管理的各個(gè)環(huán)節(jié)建立公開透明的流程和機(jī)制，讓利益相關(guān)方共同參與，以整體利益最大化為衡量標(biāo)準(zhǔn)，保證過程和結(jié)果科學(xué)合理。

第四，各部門協(xié)同不足，管理碎片化，削弱了管理效果。必須讓以流程為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制發(fā)揮作用，站在全局高度上統(tǒng)一行動(dòng)，形成合力。

第五，采購人員管理能力不足，缺乏專業(yè)技術(shù)背景和管理能力。需要制定發(fā)展計(jì)劃，提高采購隊(duì)伍整體素質(zhì)。

4 總結(jié)

集團(tuán)企業(yè)采購管理方式各不相同，但都要立足實(shí)際，把優(yōu)秀成熟的管理經(jīng)驗(yàn)與自身實(shí)際集合起來，形成適合自己的管理模式。A集團(tuán)近幾年來在采購管理實(shí)踐中，不斷摸索采購管理的方式方法，圍繞需求、問題和難點(diǎn)，立足整體效益和價(jià)值創(chuàng)造，從制度建設(shè)、供應(yīng)商管理、采購信息化到精益管理，逐步推動(dòng)各子公司及集團(tuán)總部采購管理能力大幅提升，對(duì)制造型集團(tuán)企業(yè)開展采購管理具有較強(qiáng)的借鑒意義。