王海燕 中海石油（中國(guó)）有限公司上海分公司

隨著現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的迅速擴(kuò)張、組織機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜，企業(yè)各項(xiàng)管理制度的不斷更新，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算逐漸被人工智能替代，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中管理會(huì)計(jì)職能逐漸突顯。管理會(huì)計(jì)更著重于管理能力，通過(guò)會(huì)計(jì)手段達(dá)到企業(yè)管理和治理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2016年財(cái)政部發(fā)布《管理會(huì)計(jì)基本指引》指出：“單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)遵循融合性原則。管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合?！?業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)信息化技術(shù)和手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時(shí)共享，基于價(jià)值目標(biāo)共同作出規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)，以保證企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的實(shí)現(xiàn)。業(yè)財(cái)融合是管理會(huì)計(jì)未來(lái)需要逐漸加深的發(fā)展方向，管理會(huì)計(jì)不再僅僅作為數(shù)據(jù)分析的會(huì)計(jì)而存在，更要能將管理融入整個(gè)大局，為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、價(jià)值創(chuàng)造提供依據(jù)。

一、業(yè)財(cái)融合的必要性

1.是優(yōu)化企業(yè)決策模式、提高經(jīng)營(yíng)管理效益的需要。現(xiàn)代企業(yè)追求的是價(jià)值最大化，而現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)正是一種價(jià)值管理，用財(cái)務(wù)反映業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)催進(jìn)財(cái)務(wù)的方式，將管理會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理緊密聯(lián)系。財(cái)務(wù)管理如果脫離了具體業(yè)務(wù)，只是作為一種記賬核算和事后分析的工具，就無(wú)法對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的投入產(chǎn)出甚至經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)作出判斷和識(shí)別，從而造成損失。

2.現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的需要?，F(xiàn)代企業(yè)在不斷兼并擴(kuò)張的同時(shí)，機(jī)構(gòu)也變得日益繁復(fù)，企業(yè)管理在不斷的改革創(chuàng)新中也要求管理會(huì)計(jì)能夠跟上步伐，要求管理會(huì)計(jì)由最初的監(jiān)督監(jiān)管數(shù)字統(tǒng)計(jì)職能向戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等企業(yè)價(jià)值管理，需要轉(zhuǎn)變思路、創(chuàng)新方法，以應(yīng)對(duì)日新月異的環(huán)境變化。

3.行業(yè)的特殊性對(duì)管理提出更高的要求。相對(duì)于其他行業(yè)而言，油田企業(yè)具有風(fēng)險(xiǎn)高、流程復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，同時(shí)面對(duì)油氣資產(chǎn)開(kāi)采難度日益增加、產(chǎn)量逐漸減少、油價(jià)低迷的大環(huán)境，企業(yè)管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)的大環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，既為發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇同時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)威脅。管理會(huì)計(jì)利用其特有的財(cái)務(wù)分析和管理工具，正在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，正通過(guò)業(yè)財(cái)融合的有效手段提升企業(yè)整體管理水平和治理能力。

二、業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀

1.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的目標(biāo)思路差異。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，崗位職責(zé)不斷細(xì)化，逐漸出現(xiàn)難以打破的部門(mén)壁壘，兩個(gè)不同的部門(mén)，各自關(guān)注的重點(diǎn)不同，可能出現(xiàn)從本位主義出發(fā)從部門(mén)利益出發(fā)考慮問(wèn)題，產(chǎn)生思路的局限性，造成管理錯(cuò)位，協(xié)調(diào)難度大。業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，追求效益最大化，財(cái)務(wù)方面可以靈活變通，而財(cái)務(wù)部門(mén)則根據(jù)數(shù)據(jù)審核和分析，更多的考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)和效率經(jīng)營(yíng)，二者的協(xié)同差異可能造成企業(yè)資源配置的浪費(fèi)甚至經(jīng)營(yíng)效率低下。

2.業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)知識(shí)薄弱。曾有研究表明，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的了解與內(nèi)控薄弱程度正相關(guān)，因此業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)知識(shí)的缺乏容易導(dǎo)致對(duì)內(nèi)控缺乏相應(yīng)的知識(shí)，從而容易受到外界的誤導(dǎo)，因而必要的財(cái)務(wù)知識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)提升運(yùn)營(yíng)效率。

3.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)缺少連貫性，財(cái)務(wù)部門(mén)接收業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可靠性降低。財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏充分的信息溝通，或者溝通不及時(shí)，數(shù)據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)部時(shí)及時(shí)性和可靠性大打折扣。財(cái)務(wù)管理一直以來(lái)都是作為事后分析為企業(yè)提供建議，獲得的是二手?jǐn)?shù)據(jù)，在信息及時(shí)性和準(zhǔn)確性上都存在一定的不足，因而很有可能造成對(duì)企業(yè)決策建議的不及時(shí)甚至不準(zhǔn)確。

4.財(cái)務(wù)部門(mén)的管理意識(shí)不夠。財(cái)務(wù)人員無(wú)論是從思想觀念上還是從工作方法上仍然停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員模式，沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代管理會(huì)計(jì)中以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為首要目標(biāo)的觀念。

三、業(yè)財(cái)融合建議

1.首先應(yīng)該是理念的融合。財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部排除各自為政的理念，從根本上轉(zhuǎn)變思路，將業(yè)財(cái)融合的觀念深入到業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)，將眼光從局部放遠(yuǎn)到整體，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為總體目標(biāo)，而不是從各自部門(mén)利益出發(fā)看待問(wèn)題。加強(qiáng)大局意識(shí)和責(zé)任意識(shí)的培養(yǎng)。

2.完善經(jīng)營(yíng)管理制度。完善的規(guī)章制度是流程再造的奠基石，是融合的基礎(chǔ)。業(yè)財(cái)融合應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)支持與配合，制度應(yīng)明確企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的分工和崗位職責(zé)、制定明確的業(yè)務(wù)流程、設(shè)定清晰的權(quán)責(zé)，做到事事有據(jù)可依、有章可查，明確的制度約束是融合的粘合劑。

3.以具體管理會(huì)計(jì)工具為手段，信息化技術(shù)為媒介，對(duì)具體業(yè)務(wù)工作做到事前參與、過(guò)程控制、事后分析，全流程深入企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程中去。

事前參與：預(yù)算是一切工作的開(kāi)始，現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)中的全面預(yù)算管理工具是科學(xué)合理的分配企業(yè)資源、并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要工具。通過(guò)全面預(yù)算管理工具，事先對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作做到精準(zhǔn)研判，通過(guò)費(fèi)用控制把握全局。企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)行，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的資源、費(fèi)用等情況進(jìn)行摸排和考核，以避免預(yù)算分解不合理、執(zhí)行不到位、考核無(wú)依據(jù)等情況，這就需要財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)真正融合、跨部門(mén)合作，做到人人參與預(yù)算，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)化資源配置、統(tǒng)籌資金運(yùn)用、強(qiáng)化過(guò)程控制的作用。

過(guò)程控制：管理會(huì)計(jì)工具中的風(fēng)險(xiǎn)控制是一種有效的過(guò)程控制方式，主要用于識(shí)別和評(píng)估業(yè)務(wù)流程和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理需要人人參與，需要樹(shù)立企業(yè)成長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)三者相互平衡的風(fēng)險(xiǎn)控制觀，不能盲目追求成長(zhǎng)盈利而忽略風(fēng)險(xiǎn)。任何可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)都可以歸納為流程上的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)具體業(yè)務(wù)流程的熟悉程度直接關(guān)系到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力，相應(yīng)的，企業(yè)內(nèi)控管理的基礎(chǔ)是對(duì)跨部門(mén)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)深入了解及對(duì)照各環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的控制點(diǎn)，深入融入企業(yè)業(yè)務(wù)是必不可少的環(huán)節(jié)。

事后分析考核：管理會(huì)計(jì)工具中的財(cái)務(wù)分析和績(jī)效考核管理一項(xiàng)，是作為事后分析的

重要部分，主要以經(jīng)營(yíng)預(yù)算考核和管理能力考核為主，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析為輔，考核整個(gè)業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)營(yíng)效率。

4.搭建信息化技術(shù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)信息共享。當(dāng)前業(yè)財(cái)融合需要信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持，結(jié)合筆者所在企業(yè)，與業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)通的信息系統(tǒng)主要如預(yù)算系統(tǒng)、采辦系統(tǒng)、ERM報(bào)銷系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，基本都是需要業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)相互配合才能完成的系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)現(xiàn)在仍然處于各自為政的狀態(tài)，或者僅做到兩兩對(duì)接，沒(méi)有達(dá)到完全融合，在財(cái)務(wù)共享構(gòu)建的同時(shí)如何縮減不必要的操作以達(dá)到有機(jī)融合，仍是未來(lái)努力的方向。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的雙向培訓(xùn)。培訓(xùn)是促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的有效辦法，由業(yè)務(wù)人員給財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)、項(xiàng)目進(jìn)展等，再由財(cái)務(wù)人員給業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)財(cái)務(wù)知識(shí)、相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章等，保持定期溝通交流，才能保證信息及時(shí)、通暢傳遞，各部門(mén)應(yīng)樹(shù)立大局觀，打破部門(mén)間的壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合。