巨額虧損

2月中旬，OYO公布了2019財年財報，OYO全球營收為9.51億美元，較2018財年的2.11億美元增長了4.5倍。營業(yè)收入大幅提升的同時，OYO虧損規(guī)模也在擴大。OYO在2019財年的綜合虧損高達3.35億美元，相比2018財年的5 200萬美元，整體增長了6倍多。

作為一家誕生于印度的“獨角獸”，OYO在印度市場的數(shù)據(jù)尚且還算好看。根據(jù)財報顯示，在印度市場，OYO 2019財年實現(xiàn)了6.04億美元的收入，貢獻率高達63.5%。較2018財年增長了2.9倍，虧損金額雖然達到8 300萬美元，可虧損額占營業(yè)收入的比例，卻從2018財年的24%降至14%。

中國是OYO的第二大市場，OYO虧損擴大，和在中國市場的大踏步發(fā)展有關(guān)。2017年11月，OYO進入中國。根據(jù)OYO的財報數(shù)據(jù)顯示，2019財年的9.51億美元總收入中，中國市場貢獻了3.07億美元，在總收入中的占比達到了32%。而從年度虧損來看，中國市場虧損占收入的比率為64%。

瘋狂的擴張

值得驕傲的是，OYO在中國的發(fā)展速度非常迅猛，在國內(nèi)連鎖酒店豪強林立的情況下，竟然在短短的兩年時間撕開了一個口子。

進入中國以后，OYO在2018年8月獲得由軟銀遠景領(lǐng)投的10億美元融資，據(jù)OYO官方透露其中6億美元將專注中國市場。2018年12月Grab又向OYO追加1億美元投資。今年2月，滴滴出行也對OYO投入了1億美元。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2019年4月，OYO融資總額超過17億美元。

就在2019年5月，OYO CFO李維對外宣布了OYO已經(jīng)超過了華住和如家，成為中國第二大酒店集團。來到中國市場后，OYO避開競爭相對飽和的一 二線城市，主要發(fā)力二三線及以下城市市場，合作酒店數(shù)量超過1萬家，擁有超過50萬間房間。

這一速度確實讓人驚艷，要知道華住和如家發(fā)展了將近20年，才有了現(xiàn)在的體量。OYO創(chuàng)始人兼CEO李泰熙在接受采訪時透露，2020年1月，OYO在中國市場新引入8 500套客房。從酒店已有數(shù)量和擴張速度上來看，OYO確實已有和華住、如家等老牌酒店巨頭叫板的資本。

似乎，OYO也走通了高舉高打的模式，將成為酒店行業(yè)里的下一個“瑞幸”。果真如此的話，這錢“燒”得也很值。

可OYO面臨的問題不僅是虧損，在中國市場表現(xiàn)出來的三個短板，或?qū)⑵茰缙湓诖笏痢盁X”之后的“上岸”可能性。

三大短板

第一個短板，過度聚焦下沉市場。下沉市場很重要，任何一個新物種在一 二線城市實現(xiàn)了快速增長后，都會將下沉市場作為第二曲線。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄準的正是二三四線的下沉市場。OYO與瑞幸的區(qū)別在于，其進入中國后就以下沉市場為主，并沒有過度關(guān)注一 二線市場。

OYO選擇二三線及以下城市切入，主要因為國內(nèi)一 二線城市經(jīng)濟連鎖型酒店的品牌化和連鎖化格局相對成熟，以單體酒店為主的龐大下沉市場，更容易滲透和發(fā)展。商業(yè)潛力而言，下沉市場單個用戶的價值顯然遜色大城市用戶不少。去年，OYO甚至成立了EGM（新興增長市場）部門，主攻縣級市場。

瑞幸瘋狂“燒錢”，仍有資本買賬，就和其主攻一 二線白領(lǐng)用戶有很大關(guān)系。雖然，同樣是“燒錢”換市場，OYO圍繞二三線及以下城市打造的生態(tài)圈潛力，顯然遠不如前者。

第二個短板，連鎖酒店的服務鏈條過長。過去兩年，圍繞瑞幸的爭議很多，可是關(guān)于服務品質(zhì)的討論并不多，因為咖啡零售或外賣服務鏈條很短，企業(yè)很容易把控和統(tǒng)一服務質(zhì)量。OYO發(fā)力的連鎖酒店服務鏈條很長，包括預定、接待、入住、客房、餐飲、娛樂以及其他服務。鏈條越長，意味著服務品質(zhì)越難把控。而且相比于瑞幸直營的模式，OYO主要有三種經(jīng)營模式—特許經(jīng)營、租賃經(jīng)營和自有資產(chǎn)運營。其中，特許經(jīng)營的客房占比最大，有近30萬間。

OYO最早執(zhí)行的是1.0“輕加盟”模式（酒店門頭、室內(nèi)裝修的品牌化，標識化改造）。2019年4月15日，OYO決定開始在中國試點2.0模式—從“輕加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬娍刂啤薄?/p>

2.0模式中，OYO要求酒店必須統(tǒng)一使用PMS系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價權(quán)統(tǒng)一由OYO總部算法調(diào)控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統(tǒng)，無法逃單。同時OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO近期又推出了“共贏寶”的項目，延用2.0模式的抽傭模式，每周結(jié)算，被稱作是OYO的3.0模式。

OYO的加盟模式雖然不斷升級，但依舊無法徹底解決連鎖酒店服務鏈條太長的問題。運營能力面臨的巨大考驗，2019年黃金周期間，一些游客在OYO上預定了入住酒店，到店后卻被告知無法入住，理由是酒店和OYO合作已經(jīng)結(jié)束，結(jié)果很多用戶只能“露宿街頭”。

黑貓投訴平臺上，也有網(wǎng)友投訴OYO的酒店設(shè)施差，服務態(tài)度不好，這是連鎖酒店的通病，OYO對加盟的酒店控制力不足，也就無法像瑞幸一樣嚴格控制各個店面的服務質(zhì)量。

第三個短板，酒店復購率低。瑞幸每個店面通過外賣方式，服務半徑能夠觸達周邊一公里上下的商圈，咖啡飲料和后續(xù)開拓的茶飲、餐飲等消費復購率高，只要能夠滿足消費者的需要，單人年貢獻消費就很可觀。酒店消費的特殊性決定了復購率低的問題，除了經(jīng)常商旅的人士外，住酒店并不是一個很“日常”的需求。據(jù)悉，鉑濤集團和錦江集團會員合并后，整體活躍會員數(shù)量達到了1.5億，能夠保證旗下的酒店15%客源來源，然而更多的消費仍來自美團、攜程等OTA平臺和直接到店消費。

OYO通過不收加盟費的方式，吸引單體酒店加入，并通過雙方合作的約定，將下沉市場的那些常客、散客轉(zhuǎn)化為OYO APP的會員，看起來和瑞幸通過大量免費折扣，吸引新用戶并留存到APP或小程序的做法一樣。可局限于酒店消費的不高的復購率，為OYO通過“燒錢”換用戶，通過打造流量池，逐漸從掌握客源的角度實現(xiàn)對下游的加盟酒店控制的想法，帶來極大的難度。

美團發(fā)展模式里就有高頻帶低頻的說法，通過高頻的外賣獲得流量，然后向餐飲、酒店等業(yè)務“輸血”。不可否認，OYO也可以通過“燒錢”建立一個龐大的流量池，可投入產(chǎn)出比或許并不樂觀。可怕的是，美團和攜程等OTA平臺也未坐以待斃。根據(jù)報道，2018年美團和攜程等OTA平臺曾經(jīng)封殺OYO，在它們的APP里搜不到OYO的信息，雖然現(xiàn)在已恢復，可也表現(xiàn)出了OTA平臺對OYO的防備。

對于這些要在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)老牌巨頭的“野蠻人”來說，虧損是戰(zhàn)略的一部分，無需過多憂慮，可如果錢“燒”出去換不來更高的價值，才是要命的地方。如果把瑞幸最為一個標尺，OYO很難重走它的成功，至少以上三個短板，都是OYO前進途中難以逾越的障礙。