王兵

公關(guān)服務(wù)行業(yè)，看起來(lái)輕資產(chǎn)特征比較明顯。實(shí)則，其人力成本之重、運(yùn)行效率之低、資金墊付之巨，已經(jīng)嚴(yán)重影響了行業(yè)的發(fā)展，到了亟需改變的狀態(tài)，輕量化創(chuàng)新勢(shì)在必行。今年這場(chǎng)突發(fā)的新冠肺炎疫情，客觀上起到了一個(gè)加速的作用。

公關(guān)行業(yè)的人力成本之重，表現(xiàn)在兩方面：一是公關(guān)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大;二是人員的薪資成本、管理成本水漲船高。據(jù)我對(duì)幾家主流公關(guān)公司做過(guò)的一些了解，目前，人力成本基本上都是連年升高，普遍已經(jīng)超過(guò)了35%，而且給其他中小型公司帶來(lái)了壓力。公關(guān)行業(yè)的運(yùn)行效率之低，有兩種比較典型的特點(diǎn)：一種是人均效率持續(xù)下降，基本上與團(tuán)隊(duì)規(guī)模成反比;另一種是加班現(xiàn)象極為普遍，甚至有點(diǎn)惡性循環(huán)，不單影響員工體驗(yàn)，也明顯增加管理成本。

公關(guān)行業(yè)的資金墊付之巨，有強(qiáng)烈的連鎖反應(yīng)。一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公關(guān)公司還是處于主要依賴賺取第三方差價(jià)的商業(yè)模式，雖然近兩年陸續(xù)有些企業(yè)逐步接受按創(chuàng)意服務(wù)、傳播效果付費(fèi)等模式，不過(guò)占比仍然不高。由此導(dǎo)致的服務(wù)費(fèi)用墊付壓力，由客戶傳到公關(guān)公司，公關(guān)公司又轉(zhuǎn)移給下游……影響是生態(tài)化的。要知道，如今企業(yè)客戶已經(jīng)是動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)、上千萬(wàn)，甚至幾千萬(wàn)的公關(guān)費(fèi)用，且在標(biāo)書中就明確要求公關(guān)公司必須具備半年甚至一年的墊付能力，這折射出了公關(guān)行業(yè)所面臨的資金周轉(zhuǎn)壓力。畢竟，稅費(fèi)、辦公場(chǎng)地租金、人員工資等，都是要按時(shí)支付的。

可以說(shuō)，已然存在的這多種“重”壓，疊加了新冠肺炎疫情所帶來(lái)的沖擊，對(duì)大部分公關(guān)公司來(lái)說(shuō)是雪上加霜。我今天要談的所謂輕量化，主要指的是，通過(guò)對(duì)資源配置、管理機(jī)制與商業(yè)模式等，進(jìn)行減重變輕、提升效率的優(yōu)化創(chuàng)新過(guò)程。

我對(duì)公關(guān)服務(wù)行業(yè)輕量化的思考與實(shí)踐，可以追溯到2010年。當(dāng)時(shí)，我在迪思傳媒負(fù)責(zé)媒介平臺(tái)的日常工作。這個(gè)人數(shù)占公司整體約1/5的部門，在內(nèi)部被叫做媒介中心，承擔(dān)著所有項(xiàng)目的媒體資源管理、媒體策劃、關(guān)系維護(hù)、媒體活動(dòng)和傳播執(zhí)行等工作，它的優(yōu)點(diǎn)是可以實(shí)現(xiàn)資源集中管理，服務(wù)大型項(xiàng)目時(shí)人手調(diào)配空間更大。但是，其弊端也非常明顯：一個(gè)項(xiàng)目從客戶發(fā)起需求，到對(duì)應(yīng)的客戶部門負(fù)責(zé)人接洽，傳達(dá)到媒介部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人落實(shí)，完成媒介部分的工作匯總給客戶部門負(fù)責(zé)人，再提交給客戶，客戶再反饋……整個(gè)過(guò)程中間環(huán)節(jié)過(guò)多、溝通流程太長(zhǎng)、信息衰減比較嚴(yán)重，對(duì)客戶的響應(yīng)速度太慢、理解偏差度高，如果將創(chuàng)意設(shè)計(jì)、文案策劃、預(yù)算審核、活動(dòng)支持等都考慮進(jìn)去，就更糟糕。

因此，經(jīng)過(guò)慎重的思考，我向公司管理層溝通、建議，將媒介部門分拆，相應(yīng)的人員和職能合并到客戶部門，通過(guò)減少中間環(huán)節(jié)來(lái)提升工作效率與質(zhì)量。這種組織架構(gòu)與運(yùn)行方式的調(diào)整，效果是比較明顯的，主要體現(xiàn)在客戶響應(yīng)速度更快了、溝通質(zhì)量更高了，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，人均效率得到了切實(shí)的提升，員工的薪資有直接的體現(xiàn)。2016年，我甚至建議公司將創(chuàng)意設(shè)計(jì)的平臺(tái)也參照當(dāng)年媒介平臺(tái)的做法，分拆、合并到事業(yè)部去。遺憾的是，由于我個(gè)人決定轉(zhuǎn)型自雇傭的模式而辭職，沒(méi)能繼續(xù)推動(dòng)。

2017年初，我轉(zhuǎn)型步入零工經(jīng)濟(jì)的軌道，創(chuàng)辦了自雇傭模式的獨(dú)立智庫(kù)“首席賦能官”，到現(xiàn)在已經(jīng)有3年的時(shí)間，基本上把輕量化的一種實(shí)現(xiàn)路徑跑通了：個(gè)體可以通過(guò)靈活多樣的方式，為多個(gè)組織提供服務(wù)，而不固定受雇于某一個(gè)公司。從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，這是一種效率更高、價(jià)值更可持續(xù)的選擇。這里不得不提到一直困擾公關(guān)行業(yè)的招聘難問(wèn)題，有人項(xiàng)目不夠、有項(xiàng)目人不夠，似乎永遠(yuǎn)都無(wú)解。那么，我這樣的自雇傭模式實(shí)踐，有幾個(gè)問(wèn)題，足以引起公關(guān)公司的決策者們的深思。

真的是所有崗位的人都必須全職雇傭嗎？你的公司所付的薪資福利等報(bào)酬，真的和他們的能力都匹配了嗎？公司所雇傭的每個(gè)人，他們的能力都為公司全面輸出了嗎？這些人，必須每天都在相對(duì)固定的時(shí)間點(diǎn)，到一個(gè)固定的地方去辦公嗎？

以上這些問(wèn)題，是否存在其他的答案？這一連串問(wèn)題的著眼點(diǎn)在于互聯(lián)網(wǎng)對(duì)公關(guān)行業(yè)的影響。不少公關(guān)人更多的是把目光放在業(yè)務(wù)層面，而對(duì)管理的重視卻是明顯不夠的。實(shí)際上，中國(guó)公關(guān)服務(wù)行業(yè)還處在整體市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的階段，也就是說(shuō)，大家的生意來(lái)源仍然處在高速發(fā)展期，而且，這種狀態(tài)還會(huì)持續(xù)若干年，與之相伴隨的業(yè)務(wù)創(chuàng)新動(dòng)力同樣比較充足。相比之下，大家面臨的共同挑戰(zhàn)更多是來(lái)自經(jīng)營(yíng)效率方面。

公關(guān)公司的核心資源可以大致歸類為4種：?jiǎn)T工、知識(shí)、客戶與生意。這次疫情期間，共享員工的現(xiàn)象就受到餐飲、零售、汽車等行業(yè)的極大關(guān)注，那么，帶給公關(guān)行業(yè)的啟發(fā)又是什么呢？

可能是應(yīng)該對(duì)我們的資源配置問(wèn)題有全新的思考、判斷與部署，這可以圍繞輕量化集中的反應(yīng)一個(gè)字來(lái)展開：“近”。誰(shuí)離客戶更近，誰(shuí)離客戶的客戶更近？怎么樣才能離客戶、客戶的客戶更近？

然而，這幾年，我遇到的客戶基本都在吐槽他們的乙方，普遍都是在說(shuō)，公關(guān)公司太不了解他們的行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品……與之相對(duì)應(yīng)的，我接觸到的諸多公關(guān)公司的助理、主管、經(jīng)理、總監(jiān)，甚至高管們，多數(shù)也是不時(shí)地各種抱怨自己正在服務(wù)的客戶，而一邊，他們又在不停地尋找更多新客戶。

果真是客戶普遍都不好服務(wù)嗎？我非常認(rèn)同我之前的上司，迪思傳媒創(chuàng)始人黃小川曾經(jīng)的告誡，“如果我們改變不了客戶，就先改變自己”。我對(duì)此的理解是，當(dāng)有一天，客戶改變了，我們是否已經(jīng)做好了足夠的準(zhǔn)備。

就在這次疫情期間，我?guī)椭藥准铱焖侔l(fā)展的中小型公關(guān)公司制訂、完善遠(yuǎn)程工作機(jī)制。我知道，有的成熟型公司早就在使用線上辦公系統(tǒng)。事實(shí)上，大部分公關(guān)公司的線上辦公系統(tǒng)，并沒(méi)有太多考慮為員工服務(wù)，更缺乏為客戶服務(wù)的設(shè)計(jì)，而是側(cè)重于為老板、管理者、財(cái)務(wù)等服務(wù)。我將之形容為向“守門員”看齊、而不是幫助“前鋒”的辦公系統(tǒng)，因此反而增加了基層員工的麻煩。

客戶的改變其實(shí)遠(yuǎn)不止于此。去乙方化，算是其中比較明顯的一點(diǎn)。就是逐步地自建、擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部的公關(guān)團(tuán)隊(duì)，一些原本外包給公關(guān)公司的業(yè)務(wù)，改為自己來(lái)承擔(dān)，尤其是涉及策略、創(chuàng)意、內(nèi)容、媒體關(guān)系、輿情研判與應(yīng)對(duì)等，在這種意識(shí)的驅(qū)動(dòng)下，還仍然能外包給公關(guān)公司的業(yè)務(wù)，大概主要就只有偏勞務(wù)外包屬性的和偏資金墊付屬性的“雞肋”了?！半u肋”接不接？恐怕多數(shù)情況是身不由己。我們可以反思的是，如何切實(shí)做到“近”?？蓮娜矫嬷郑旱乩淼慕?、技術(shù)的近和思維的近。

地理的近，最典型的場(chǎng)景是線下的精細(xì)化傳播。舉個(gè)例子吧。十多年前，我剛進(jìn)公關(guān)行業(yè)的時(shí)候，為企業(yè)制訂全國(guó)多終端的用戶公關(guān)體驗(yàn)活動(dòng)，基本思路都是一年一個(gè)策略、一個(gè)主題、一套方案模板，全國(guó)復(fù)制、四季輪換。現(xiàn)在，如果還在用這樣的套路顯然已經(jīng)行不通了。同一個(gè)品牌、也許相距只有幾公里的兩個(gè)門店，在相同的時(shí)間里，顧客是不同的、顧客的訴求也是不同的，甚至同一門店的同一位顧客，在不同時(shí)間進(jìn)店，訴求也會(huì)有差異?！扒饲妗焙汀耙蝗硕嗝妗钡募?xì)節(jié)，對(duì)公關(guān)的策略、運(yùn)行模式提出了全新的挑戰(zhàn)，尤其是線下場(chǎng)景的精細(xì)深挖，對(duì)技術(shù)的應(yīng)用會(huì)越來(lái)越深入。

因此，技術(shù)的近，首先就是如何幫助客戶建立與顧客的精細(xì)連接。一個(gè)避不開的問(wèn)題是，客戶自身的內(nèi)部連接障礙。很多公關(guān)公司的朋友問(wèn)我，公關(guān)到底能不能幫客戶做到營(yíng)銷轉(zhuǎn)化？如何做到？我會(huì)非?？隙ǖ鼗卮穑耗茏龅?，公關(guān)的數(shù)字化，關(guān)鍵在于企業(yè)的內(nèi)部連接，在公關(guān)節(jié)點(diǎn)是否通暢。公關(guān)的傳播或活動(dòng)，一篇稿件、一張海報(bào)、一段視頻……其傳播軌跡，比如閱讀數(shù)據(jù)，從閱讀到注冊(cè)，消費(fèi)的行為數(shù)據(jù)，分享評(píng)論轉(zhuǎn)發(fā)等數(shù)據(jù)，能不能反饋回來(lái)形成閉環(huán)……

事實(shí)上，不僅公關(guān)公司，我接觸到的各類公司的公關(guān)部門，大多也都還處在“孤島”狀態(tài)。造成這種“孤島”狀態(tài)的深層次原因，是相當(dāng)一部分公關(guān)人沒(méi)有解決“思維的近”這一問(wèn)題。

公關(guān)人“思維的近”，可以概括為，公關(guān)能效是否有足夠前置、下沉，直達(dá)一線。具體來(lái)說(shuō)，包括兩個(gè)最重要的部分：一是打破公關(guān)的本位，即去中心化;二是公關(guān)價(jià)值對(duì)業(yè)務(wù)的主動(dòng)貼近，即去中介化。這是我持續(xù)研究的公關(guān)賦能體系的核心內(nèi)容，也是在兩年多時(shí)間里先后為多個(gè)企業(yè)建設(shè)PRBP（Public Relations Business Partner）體系提供輔導(dǎo)的過(guò)程中深有感觸的。將公關(guān)思維、資源、方法與工具等部署到業(yè)務(wù)一線，塑造全員公關(guān)力，首先就是要打破企業(yè)公關(guān)部門的集權(quán)，以及擺脫“搬運(yùn)工”的角色、心態(tài)。

企業(yè)尚且如此，公關(guān)公司的迫切感就可想而知。正如我們所知道的，大部分公關(guān)公司從創(chuàng)立之初就處于一種尷尬境地：充當(dāng)企業(yè)的媒體資源“搬運(yùn)工”，并且靠與之匹配的差價(jià)模式賺取利潤(rùn)，這似乎已經(jīng)形成某種行業(yè)慣性，而去乙方化所沖擊的，恰恰就在于此。

然而，公關(guān)行業(yè)的邊界已經(jīng)在打破與重構(gòu)中，快速變化。殺入公關(guān)服務(wù)領(lǐng)域的，早就不是只有公關(guān)公司了，前有廣告公司、咨詢公司，后有媒體、智庫(kù)、高校、協(xié)會(huì)等力量。在這樣的全新格局下，公關(guān)公司的減重變輕，也許真的到了要認(rèn)真考慮，是不是該主動(dòng)逐步放棄媒介代理賺差價(jià)的商業(yè)模式。