宋玉卿 王麗娟

摘?要：中央企業(yè)實施供應鏈管理對提升國家供應鏈競爭力發(fā)揮著典型的示范作用。文章界定了五種供應鏈類型以及中央企業(yè)相應的供應鏈管理舉措，對中央企業(yè)采購端供應鏈現(xiàn)狀進行了分析，給出了中央企業(yè)職能級供應鏈的實施路徑，并就實施過程的主要決策維度進行了深入研究，最后提出了中央企業(yè)建立卓越供應鏈系統(tǒng)的一般性建議。

關(guān) 鍵 詞：中央企業(yè);供應鏈;公開采購;供應鏈系統(tǒng)

中圖分類號：F274?文獻標識碼：A?文章編號：2096-7934（2020）02-0041-10

一、引言

在中美貿(mào)易戰(zhàn)、國內(nèi)供給側(cè)改革和高質(zhì)量發(fā)展的背景下，供應鏈管理已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略的一部分。作為中國改革發(fā)展風向標的中央企業(yè)，有必要審視其供應鏈管理實踐，優(yōu)化其供應鏈管理體制機制，提高其供應鏈管理水平，為提升國家供應鏈競爭力做出示范。本文正是在此背景下，對國有企業(yè)供應鏈管理類型做了總體梳理，并重點就其采購端供應鏈管理的現(xiàn)狀、發(fā)展路徑、關(guān)鍵決策問題以及供應鏈系統(tǒng)建設(shè)進行了研究。

我國的中央企業(yè)從管理主體上大致可以歸為三類：一是由國務院國資委管理的企業(yè)，包括提供公共產(chǎn)品服務、自然壟斷產(chǎn)品服務以及競爭性產(chǎn)品和服務等企業(yè);二是由銀監(jiān)會、保監(jiān)會、證監(jiān)會管理的企業(yè)，屬于金融行業(yè);三是由國務院其他部門或群眾團體管理的企業(yè)?？紤]到金融行業(yè)以及其他行業(yè)采購占比較低，無法發(fā)揮采購杠桿效用（即在采購成本占比較大的企業(yè)，采購成本小比例的下降，會帶來利潤較大比例的提升），采購端供應鏈戰(zhàn)略貢獻不高，本文僅以國務院國資委管理的中央企業(yè)的采購端供應鏈管理作為研究對象。

二、供應鏈類型的界定及中央企業(yè)的相應舉措

自從供應鏈上升為國家戰(zhàn)略高度以來，該名詞熱度極速提升，從而引發(fā)一個問題，即每個人所講的供應鏈內(nèi)涵有所不同。本文根據(jù)供應鏈對經(jīng)濟運行影響大小的不同，將供應鏈界定為以下五個層次（如表1所示）。目前中央企業(yè)在這五個層次以供應鏈名義進行管理的正式定位尚未完全明確，但事實上發(fā)揮作用卻毋庸置疑。

（一）產(chǎn)業(yè)級供應鏈

產(chǎn)業(yè)級供應鏈指國家對任一產(chǎn)業(yè)自上游至下游關(guān)鍵節(jié)點的布局和架構(gòu)。以美國對華為封殺電信產(chǎn)業(yè)鏈為例，先是從芯片上進行圍堵;當華為對芯片問題有解決方案時，又對光刻機進行限制;另外一條戰(zhàn)線就是從手機的Android操作系統(tǒng)上進行制衡。在飛機的發(fā)動機、生態(tài)農(nóng)業(yè)的育種、傳統(tǒng)的石油資源掌控等方面，都體現(xiàn)了國家層面的產(chǎn)業(yè)供應鏈博弈。中央企業(yè)作為實施中國特色社會主義制度的支柱力量，理應并已在影響國家競爭力的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)節(jié)點上進行布局，確保國家的供應鏈安全。

（二）平臺級供應鏈

平臺級供應鏈指為某一產(chǎn)業(yè)或多產(chǎn)業(yè)提供交易的平臺。平臺級供應鏈上運行諸多生態(tài)，存在多條簡單供應鏈錯綜復雜的交叉。提供這樣平臺服務企業(yè)所覆蓋的供應鏈服務，更像是一個市場。阿里巴巴、慧聰網(wǎng)等B2B服務平臺就應該理解為平臺級供應鏈;京東業(yè)務平臺可以理解為把自營和公共服務融為一體的平臺級供應鏈;海爾也試圖往平臺化供應鏈轉(zhuǎn)型，構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務小微模式;此外，一些傳統(tǒng)的批發(fā)市場，也可以理解為平臺級供應鏈。對于中央企業(yè)而言，早期中石油的能源一號網(wǎng)，也試圖建立一個石油物資交易平臺。中央企業(yè)自身規(guī)模龐大，下屬企業(yè)直接覆蓋業(yè)務的上下游及關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，聯(lián)系著終端消費者、客戶、供應商和合作伙伴，自身就是一個內(nèi)部平臺級供應鏈;而其成為跨企業(yè)的外部平臺供應鏈特征并不明顯。

（三）企業(yè)級供應鏈

企業(yè)級供應鏈利用核心競爭力與產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系以響應終端需求。實施企業(yè)級供應鏈管理的企業(yè)其主業(yè)明顯，自身管理能力出眾，它本身更為精益靈活，能夠根據(jù)終端需求采取快速響應或精益供應等模式。沃爾瑪、華為、寶潔都屬于這種企業(yè)級供應鏈運營的典范。另外，企業(yè)級供應鏈也并非那么高深，每個小微企業(yè)，其實都是優(yōu)秀的供應鏈分子，他們在創(chuàng)業(yè)者的帶領(lǐng)下，能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，建立良好的合作關(guān)系，把握供應鏈上的機遇以求生存。而大企業(yè)實施企業(yè)級供應鏈管理，則非常有挑戰(zhàn)性。大多中央企業(yè)體積龐大，響應較為緩慢，實施企業(yè)層面的供應鏈管理落后于行業(yè)實踐。中國商飛公司開發(fā)C919國產(chǎn)大型客機，主業(yè)非常明確，則需要在企業(yè)級供應鏈管理上有所突破。

（四）職能級供應鏈

職能級供應鏈指采購端供應鏈，協(xié)同供應商滿足企業(yè)內(nèi)部需求。企業(yè)有諸多職能，而與供應鏈管理關(guān)系最為密切的則為采購供應職能，采購供應職能也是最早向供應鏈管理進行轉(zhuǎn)變的職能。2002年，美國采購管理協(xié)會（NAPM）更名為美國供應管理協(xié)會（ISM），采購角色更多的轉(zhuǎn)換為供應鏈管理;2005年，有40多年歷史的美國物流管理協(xié)會（CLM）正式更名為美國供應鏈管理專業(yè)協(xié)會（CSCMP），這些變更都表明了采購和物流職能向供應鏈管理轉(zhuǎn)化的事實。而同在供應鏈上的銷售職能早期更多使用的則是客戶關(guān)系管理（CRM）這一術(shù)語，并非過多強調(diào)供應鏈。中央企業(yè)有著穩(wěn)定的采購需求，大多設(shè)有采購供應管理部門（前身可能是物資管理部門，后來演化為招標公司、物流管理中心或者直接稱作供應鏈管理部門），管理著龐大的供應商資源乃至跨國的供應網(wǎng)絡(luò)，采購端供應鏈管理實踐不斷創(chuàng)新。

（五）服務級供應鏈

服務級供應鏈指為其他企業(yè)提供綜合物流服務、貿(mào)易、金融、咨詢等供應鏈服務。服務級供應鏈也是一個新興產(chǎn)業(yè)，近年來供應鏈公司迅速發(fā)展。供應鏈綜合物流服務企業(yè)解決系列物流、運輸問題，為客戶提供最佳物流設(shè)計方案;供應鏈貿(mào)易企業(yè)，提供前端采購、后端渠道類分銷的貿(mào)易執(zhí)行服務;供應鏈咨詢企業(yè)為客戶提供供應鏈解決方案。對于中央企業(yè)而言，服務級供應鏈大多非其主業(yè)，更多是利用主業(yè)相關(guān)性提供社會服務功能，為中小企業(yè)提供供應鏈金融以及其他有規(guī)模經(jīng)濟的供應鏈服務。需要指出的是，個別中央企業(yè)提供供應鏈貿(mào)易服務，或許有做大企業(yè)營業(yè)規(guī)模的意圖，這存在一定風險。

對于中央企業(yè)而言，上述五種供應鏈都有所介入，但總體來說，在中央企業(yè)中通常而言的供應鏈，更多指采購端的職能級供應鏈。中央企業(yè)采購額度巨大，尤其在推行的集中采購與歸口采購之后，對供應商資源有著巨大的整合能力。中央企業(yè)職能級供應鏈實踐變革創(chuàng)新，既可以保證國家層面供應鏈安全，又對區(qū)域經(jīng)濟有著重要影響，更是對自身的供應鏈競爭力發(fā)揮著重要作用。下文主要就這一領(lǐng)域供應鏈管理的現(xiàn)狀、實施路徑及關(guān)鍵議題進行研究。

三、中央企業(yè)采購端現(xiàn)狀分析

（一）采購供應主體存在差別

國務院國資委直屬中央企業(yè)在逐漸整合，截至2019年年底共有96家。按照最終中央企業(yè)分類意見的定義，中央企業(yè)分為商業(yè)類與公益類。商業(yè)類中央企業(yè)是指以經(jīng)濟效益為導向，以增強國有經(jīng)濟活力、放大國有資本功能、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標的企業(yè)，具體分為商業(yè)一類和商業(yè)二類。商業(yè)一類企業(yè)則主要是指處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè);商業(yè)二類企業(yè)主要是指主業(yè)關(guān)系到國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，或處于自然壟斷行業(yè)，經(jīng)營專營業(yè)務，承擔重大專項任務的企業(yè)。公益類中央企業(yè)的最新定義是以社會效益為導向，以保障民生、提供公共產(chǎn)品和服務為主要目標的企業(yè)，產(chǎn)品或服務價格必要時可以由政府制定，發(fā)生政策性虧損時政府給予補貼[1]。

管理的科學性在于分類，中央企業(yè)的采購端供應鏈管理也要充分考慮中央企業(yè)的分類屬性，實施有針對性的變革。不同的采購主體，具有不同的使命，從而影響各自的供應鏈戰(zhàn)略、目標與方式方法的選擇。

（二）采購供應組織設(shè)置有所不同

中央企業(yè)職能級供應鏈組織設(shè)置大多從傳統(tǒng)物資管理職能而來，有的中央企業(yè)在名稱上依舊使用傳統(tǒng)的物資管理部，有的企業(yè)則與時俱進轉(zhuǎn)變成為物流中心、共享中心、招投標中心和供應鏈中心等。無論名稱變化與否，各企業(yè)對前沿的供應鏈管理理念與實踐都有所借鑒和應用。國務院國資委直屬96家中央企業(yè)職能級供應鏈相關(guān)組織設(shè)置情況有所不同（如表2所示），有13家企業(yè)既在集團總部設(shè)置相關(guān)職能部門，也同時設(shè)置直屬供應鏈相關(guān)公司;有22家企業(yè)只在總部設(shè)置相關(guān)職能部門，有17家企業(yè)只設(shè)置直屬供應鏈相關(guān)公司;有44家企業(yè)無總部直接職能部門和直屬供應鏈相關(guān)公司（但通常在某個職能內(nèi)分管）。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，反映出職能級供應鏈在不同中央企業(yè)中的貢獻有所不同。但也要注意，有的中央企業(yè)因為業(yè)務領(lǐng)域跨度大或者新合并，而未設(shè)集團層面的供應鏈相關(guān)職能部門?，F(xiàn)有設(shè)置表明，除少數(shù)直接稱作供應鏈管理部門，大多還是以設(shè)置采購和招標管理機構(gòu)為主。

（三）采購供應品類繁多

每個中央企業(yè)擁有諸多的子公司和子子公司，業(yè)務需求包羅萬象。實施供應鏈管理時，就要考慮業(yè)務需求決定是否推行集中采購;每個獨立企業(yè)又包括諸多職能部門，這就涉及所有非生產(chǎn)類采購是否歸口到采購部門統(tǒng)一采購。集中采購和歸口采購之后，導致同一系統(tǒng)內(nèi)采購物資和服務的數(shù)量大爆炸，可能達到數(shù)十萬之巨。數(shù)量眾多的物料與服務產(chǎn)生分類與編碼問題，以石油物資為例，包括60大類物資，用18位編碼表示。另外，內(nèi)部標準化與滿足個性化需求之間存在諸多矛盾：企業(yè)要壓縮產(chǎn)品編碼數(shù)量，以提高采購批量，但各采購主體新的需求也層出不窮，反而擴大了采購對象的編碼數(shù)量。

（四）采購供應金額巨大

中央企業(yè)采購品類繁多，采購金額也非常龐大（如表3所示）。巨大的采購金額，為實施供應鏈整合帶來契機，但同時也帶來了更為嚴格的監(jiān)管約束。

（五）采購供應接受多方位管制

中央企業(yè)采購金額巨大，在采購實施過程中容易產(chǎn)生方方面面的問題，因此也成為監(jiān)管的重點。首先，中央企業(yè)采購要受招投標相關(guān)法律的約束，也在某種程度上受政府采購法的約束;其次，中央企業(yè)采購要接受國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、發(fā)展改革委以及其他政府部門的直接或間接管理;再次，中央企業(yè)采購也是審計監(jiān)督部門重點的監(jiān)管對象;最后，中央企業(yè)采購還要接受自身制定的眾多復雜制度的管理。需要說明的是，各方面監(jiān)管的重點不一，監(jiān)管之間存在不協(xié)調(diào)的方面，中央企業(yè)采購在選擇法律和監(jiān)管適用時，如果全部從嚴適用，則約束了中央企業(yè)自主經(jīng)營的靈活性。

四、中央企業(yè)采購端實施供應鏈管理的路徑及問題

（一）中央企業(yè)采購端實施供應鏈管理的一般路徑

對于中央企業(yè)而言，從采購端實施供應鏈管理，雖有較多選擇，但也有著共同路徑可循（如圖1所示），該路徑主要包括以下五個環(huán)節(jié)[2]。

（1）信息化。對于擁有眾多分支機構(gòu)的龐大的中央企業(yè)而言，沒有信息化就無法管理供應鏈內(nèi)外部眾多成員復雜的業(yè)務活動，實施供應鏈管理的前提是要有信息化作為前提保障。另外，企業(yè)成功實施供應鏈管理的一個重要判定標準就是企業(yè)供應鏈的信息化程度?？梢哉f，信息化貫穿供應鏈管理始終。

（2）集中采購。對于中央企業(yè)而言，擁有眾多二級和三級下屬單位。采購權(quán)限集中于總部稱為集中采購，中央企業(yè)通常分為二級集中采購體系。集中采購帶來采購量的增加，增大了采購杠桿，為供應鏈管理與創(chuàng)新打下基礎(chǔ)。集中采購某種程度上也包括原本在其他職能部門采購的非生產(chǎn)性采購，譬如營銷類服務、MRO類項目、咨詢服務、差旅服務等，也統(tǒng)一歸口到采購部門組織實施采購。

（3）內(nèi)部標準化。內(nèi)部標準化是在企業(yè)集團內(nèi)部統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)格的需求。中央企業(yè)實施集中采購，原各二級單位的需求存在諸多差異，這導致采購批量并沒有獲得提高，集中采購反而無法提高效率。因此，企業(yè)在實施集中采購之后，必須要進行內(nèi)部標準化，統(tǒng)一物資需求，并進行相應的物資編碼標準化等工作。內(nèi)部標準化為提高集中采購的效率提供了可能。

（4）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中央企業(yè)實施集中采購并推行標準化之后，采購的品類減少，采購的批量增大。這時通常要壓縮原有的龐大的供應商數(shù)量，企業(yè)同保留下來的優(yōu)秀供應商越來越傾向于建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

（5）供應鏈合作創(chuàng)新。中央企業(yè)與供應商建立合作伙伴關(guān)系不是目的，更重要的是要進行供應鏈管理創(chuàng)新。企業(yè)間可以推行新的合作模式，比如通過JIT采購、供應商管理庫存以及供應商早期介入等供應鏈模式創(chuàng)新，提高供應鏈競爭力。

（二）采購端職能級供應鏈管理的供應商關(guān)系特征

中央企業(yè)采購端職能級供應鏈管理整合供應商等上游資源以滿足組織內(nèi)部用戶需求為主，其管理關(guān)鍵就是處理好供應商的關(guān)系，以及與供應商創(chuàng)新交易方式與交易模式。正如上述實施路徑而言，在集團內(nèi)部實施集中采購之后，企業(yè)通常會壓縮供應商的數(shù)量。只有優(yōu)秀的供應商才能進入中央企業(yè)的供應商合作名單庫。企業(yè)與供應商建立何種業(yè)務關(guān)系，將決定供應鏈運營的效率和產(chǎn)出。

（1）企業(yè)與供應商的關(guān)系以長期合作為主。企業(yè)與供應商的關(guān)系有多種類型，簡單而言可以分為市場交易型和合作型。供應鏈管理是市場經(jīng)濟模式下優(yōu)勢企業(yè)之間較為長期合作的計劃經(jīng)濟，是市場經(jīng)濟體制下的微型計劃經(jīng)濟模式。無論中央企業(yè)采用響應型還是精益型供應鏈模式，都需要與優(yōu)秀的合作伙伴建立信任合作關(guān)系，雙方為了實施共同的供應鏈目標，將涉及較為重大的前期投入，將建立協(xié)同預測計劃與補充等模式，不允許經(jīng)常變換供應商，也不可能是一單一議的一次性交易，雙方趨于長期合作。那些市場交易型的供應商，只適用一些非重要的采購項目，不是供應鏈管理的主要形式。

（2）企業(yè)與供應商的業(yè)務交易有私密性要求。企業(yè)與供應商建立長期合作關(guān)系之后，將共同合作開發(fā)一些涉及企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵項目，通常通過供應商早期介入的模式來實現(xiàn)。這些項目在早期階段不一定需要或不宜向公眾公開，這樣才能夠保障自主經(jīng)營的企業(yè)獲得更為有利的競爭優(yōu)勢。因此，中央企業(yè)采購端實施供應鏈管理，盡管要接受監(jiān)管盡量公開，但確實存在一定的私密性要求。另外，在一些重大的技術(shù)領(lǐng)域，中央企業(yè)盡管要與國際化的優(yōu)勢企業(yè)合作，但也存在巨大的利益博弈，這樣在采購需求的描述和采購方式上也有一定的私密性要求，才能在博弈中獲得更多的利益。中國高鐵能夠迅速發(fā)展，也提供了這樣的例證，目前與國際上頂級的高鐵技術(shù)供應商建立了合作關(guān)系，但之前私密的博弈性談判也發(fā)揮了重大作用。

（三）中央企業(yè)實施供應鏈管理需要解決的問題

（1）自主經(jīng)營和外部管制平衡。供應鏈管理要求中央企業(yè)與供應商建立長期合作的關(guān)系，這是中央企業(yè)自主經(jīng)營的權(quán)力;但不可否認，中央企業(yè)采購要受到招投標相關(guān)法律制約，在從嚴監(jiān)管的前提下，也更多地受政府采購法的影響。在一些模糊地帶，如一些物料采購項目、特殊工程項目、生產(chǎn)性工程項目，也都采取了一事一議短期交易模式。雖然通過框架協(xié)議有所創(chuàng)新，但總體上還是規(guī)范有余，創(chuàng)新不足。供應鏈管理模式在多主體、多法規(guī)從嚴監(jiān)管下，更多的成為短期的采購管理甚至僅是招標管理。由中物聯(lián)公共采購分會組織立項《國有企業(yè)采購操作規(guī)范》團體標準的實施及其完善，某種程度上會對約束中央企業(yè)實施供應鏈管理的一些關(guān)鍵問題進行界定，為中央企業(yè)自主經(jīng)營實施供應鏈管理明確空間[3]。

（2）集中與分散采購的平衡。集中采購是實施供應鏈管理的重要戰(zhàn)略，集中可以帶來規(guī)模經(jīng)濟、增加議價杠桿、帶來與優(yōu)勢供應商合作機會。但集中采購也有其缺點，如忽視了個性化需求，難以滿足屬地化需求、采購周期過長難以及時響應終端客戶需求;另外對于中央企業(yè)而言，集中采購壓縮供應商數(shù)量，減少了本地化供應商的介入，不利于地方經(jīng)濟發(fā)展，也不利于扶植中小型企業(yè)。簡單而未有供應鏈管理創(chuàng)新的集中采購，只是單獨增加了采購金額而一定程度降低了采購成本，對國家而言更多是利潤轉(zhuǎn)移，總體價值不一定大。這里要特別指出的是當前業(yè)內(nèi)實踐有過分集中的趨勢，而這種趨勢的合理性也很少見權(quán)威論證。企業(yè)不宜一味追求集中采購比例，應該結(jié)合企業(yè)實際建立科學的評估模型，確定集中與分散的最佳結(jié)合點;甚至中央企業(yè)的集中度要從國家和區(qū)域經(jīng)濟的均衡發(fā)展視角評估其合理性。

（3）歸口管理與歸口采購的平衡。由于中央企業(yè)采購監(jiān)管的加強，原本分散于其他職能部門的非生產(chǎn)性采購也逐漸規(guī)范起來，或者接受集團內(nèi)部采購制度的約束并由采購管理部門對其進行過程指導與管理，這稱為采購歸口管理;也有的業(yè)務直接劃歸為由采購部門直接組織實施采購，稱為歸口采購。這些業(yè)務包括營銷服務、差旅服務、審計、咨詢、辦公、運維等諸多領(lǐng)域，主要是非生產(chǎn)性采購。非生產(chǎn)性采購通常不涉及公司主業(yè)，需求五花八門，如果大量歸口采購，將對采購人員提出挑戰(zhàn)，尤其是短期內(nèi)采購人員對所采購對象需求與供應市場缺少認知，不如職能部門的業(yè)務人員更為專業(yè)。這樣的歸口采購有可能使采購績效下降而不是上升，導致內(nèi)部用戶對歸口采購有所不滿。非生產(chǎn)性采購對企業(yè)的供應鏈競爭力影響不如生產(chǎn)性采購大，因此其在歸口管理與歸口采購之間也要找到平衡點。

（4）管辦合一與管辦分離的平衡。中央企業(yè)實施集中采購后采購規(guī)模擴大，為了降低風險，創(chuàng)造了管辦分離的模式。管辦分離模式即在集團采購設(shè)一個采購管理職能部門負責管理，而再設(shè)一個物資公司或者招標公司負責執(zhí)行，前文表2 中有13家中央企業(yè)屬于典型的管辦分離模式。管辦合一模式即完全由一個職能部門或者完全由一個相關(guān)公司負責采購業(yè)務，前文表2中有39家中央企業(yè)屬于管辦合一模式。管辦分離是為了加強制衡與監(jiān)管，管辦合一是為了提升效率。不過應該看到，管辦合一是相對的，而管辦分離是絕對的。在管辦合一模式下，還是要接受法務、合同、財務以及審計等部門的“管”;另外在管辦合一的職能或公司內(nèi)部，依舊是管辦分離[4]。

（5）廣義公開與狹義公開的平衡。曾幾何時，公開采購好像是中央企業(yè)采購的不二法則，一切活動唯公開是從。除了公開招標之外，還發(fā)明了公開競爭性談判、公開詢比價等方法，以提高公開采購比率，這里面有對公開采購的誤解，也容易走向極端公開的誤區(qū)。從某種意義上講，所有采購都是公開的：每筆采購都需要進行層層審批，并要隨時接受監(jiān)管，并留下財務上的證據(jù)。本文界定兩種采購公開：狹義公開與廣義公開。狹義公開是采購需求公之于眾，所有企業(yè)都有獲得業(yè)務可能性;廣義公開，采購全過程中只要不是某個人完全暗箱操作都算公開。需求者不自主采購的歸口管理與歸口采購、集中采購、管辦分離、分層審批、財務審核，都有眾多人員參與到采購活動中，都是采購業(yè)務的廣義公開;對于絕對監(jiān)管層面來講，所有的采購更是公開的，至少可以通過信息系統(tǒng)查詢到供應商名稱、采購價格以及相關(guān)審批路徑。對于供應鏈管理，前期對供應商準入進行深入評估，后期就不一定要實施公開招標，邀請招標也應算作公開，因為前期的供應商準入是公開的。公開不是終極目的，只是必要手段。中央企業(yè)是否可在加強采購人主體責任認定的基礎(chǔ)上，自主界定公開程度并根據(jù)業(yè)務需求選擇適當?shù)墓_層級，需要進一步研究。如果一味考核狹義公開，與供應鏈管理業(yè)務的私密性有沖突，這樣是不利于中央企業(yè)實施供應鏈管理的。

（6）招標采購與非招標采購的平衡。與公開采購相對應的，國有企業(yè)在采購方式上更多地傾向于使用公開招標。由于招標法法規(guī)邊界模糊帶來的困惑，例如對建設(shè)工程的不同定義和分類，廠區(qū)內(nèi)特定工程是否納入管制范圍，企業(yè)集團內(nèi)部供應是否屬于采購都有不同理解，容易擴大招標采購的范圍。另外，招投標制度自身也存在缺陷，導致招標活動存在走過場現(xiàn)象，招標采購反而成為采購問題的保護傘。因此要糾正招標是防腐利器的錯誤認識，通過行業(yè)自律管理依據(jù)項目特性選擇采購方式，在自愿招標程序中明確采購人主體責任。中央企業(yè)應深入研究《國有企業(yè)采購操作規(guī)范》，在招標采購與非招標采購之間做出合適的采購方式選擇[5]。

五、中央企業(yè)建設(shè)卓越供應鏈系統(tǒng)的建議

前文分析了采購端供應鏈管理實施的路徑以及需要解決的問題，這些問題在不同的中央企業(yè)緊迫性有所不同。無論如何，每個中央企業(yè)最終要建立自己的供應鏈系統(tǒng)或模式，以實現(xiàn)求索價值、采購競力等供應鏈管理的基本使命。求索價值為供應鏈管理之本，采購競力為供應鏈管理之用?？偨Y(jié)不同中央企業(yè)的采購端供應鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也有一些共性要素，包括中央企業(yè)職能級供應鏈的戰(zhàn)略貢獻、績效目標、業(yè)務流程以及資源配置，如圖2所示。

（一）中央企業(yè)職能級供應鏈的戰(zhàn)略貢獻

職能級的供應鏈之所以可以發(fā)揮戰(zhàn)略，是因為中央企業(yè)的采購部門要為外包與自制決策做出貢獻。如果決策為自制，那就決定中央企業(yè)要在該產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點有所作為;如果決策為外包，采購部門更是要很好地整合全球的優(yōu)勢資源，確保供應鏈穩(wěn)定、安全和高效。另外，中央企業(yè)采購過程中也要就健康、安全、環(huán)保等社會發(fā)展長期目標做出戰(zhàn)略性示范。為了能夠發(fā)揮戰(zhàn)略貢獻，大多數(shù)中央企業(yè)設(shè)置專職或主管采購工作的集團副總，并設(shè)有供應鏈或采購決策委員會，確保重大供應鏈管理決策制訂與落實。

（二）中央企業(yè)職能級供應鏈的績效目標

供應鏈目標包括質(zhì)量、成本、交付、服務、創(chuàng)新和管理六個主要關(guān)鍵績效指標，這些指標還要與上面戰(zhàn)略貢獻的健康、安全與環(huán)保等目標相協(xié)調(diào)。這些關(guān)鍵績效指標是評估供應商準入和績效、評估供應商報價、評估采購部門績效重要的結(jié)構(gòu)化準繩。

（三）中央企業(yè)職能級供應鏈的流程

中央企業(yè)的職能級供應鏈流程目前的側(cè)重點是公開規(guī)范的招標采購，從供應鏈管理角度而言，招標采購只屬于戰(zhàn)術(shù)或項目層面。中央企業(yè)需要加強前端的品類管理、供應市場研究、供應策略制定以及供應商管理的戰(zhàn)略采購流程，進一步優(yōu)化招標采購合同管理等項目采購流程，改進后續(xù)的履約和庫存控制的日常采購流程，并根據(jù)不同的業(yè)務類型完善相應的采購流程。

（四）中央企業(yè)職能級供應鏈的資源配置

資源配置主要包括人力資源配置，體現(xiàn)在供應鏈組織架構(gòu)、崗位設(shè)置以及人員分工，也可以理解為供應鏈管理的體制。另外，信息化資源配置對于實施供應鏈管理也非常重要?？梢哉f人力資源是供應鏈系統(tǒng)的使能因素，信息化資源是供應鏈系統(tǒng)的智慧化賦能因素。

中央企業(yè)通過構(gòu)建卓越供應鏈管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮資源的潛力，優(yōu)化戰(zhàn)略采購、項目采購以及日常采購等業(yè)務流程，在關(guān)鍵績效指標質(zhì)量、成本、交付、服務、創(chuàng)新和管理乃至于健康、安全與環(huán)保上實現(xiàn)求索價值、采購競力，為中央企業(yè)使命實現(xiàn)做出貢獻，為中國供應鏈管理實踐做出示范。

參考文獻：

[1]賈盡裴?國有企業(yè)分類改革實踐與展望[J].經(jīng)濟導刊，2018（10）：76-79

[2]宋玉卿，沈小靜，楊麗?采購管理[M].2版?北京：中國財富出版社，2018：14-18

[3]馮君?國企采購為何未納入政府采購監(jiān)管[J].中國招標，2019（50）：6-8

[4]宋玉卿，郭嬌?國有企業(yè)采購管理模式新視角[J].物流技術(shù)，2015，34（21）：11-14

[5]馮君?國企采購的難點痛點都在哪？[J].中國招標，2019（47）：15-18

Research on Central Enterprises Implementing Supply Chain Management

SONG Yu-qing，WANG Li-juan（Beijing Wuzi University，Beijing 101149）

Abstract：The implementation of supply chain management in central enterprises plays a typical role in enhancing the competitiveness of national supply chain?This paper defines five kinds of supply chains and proposes corresponding supply chain management measures of central enterprises?The paper then analyzes the current situation of supply chain in purchasing of central enterprises，points out the implementation path of supply chain of central enterprises in purchasing functional level，and discusses the main decision dimensions of the implementation process in depth?Finally，the paper gives the general suggestions of establishing excellent supply chain system for central enterprises

Keywords：central enterprises;supply chain;open procurement;supply chain system