李林鴻

目前，從央行到大型銀行動作不斷。央行設(shè)立成方金融科技有限公司，農(nóng)業(yè)銀行也宣布旗下金融科技子公司“農(nóng)銀金科”成立，標志著五大行的金融科技子公司聚齊。

銀行系的科技子公司的破土成長，與這幾年興起的金融科技浪潮息息相關(guān)，而今年的新冠肺炎疫情引致的零接觸金融服務(wù)，也在客觀上為銀行系科技子公司的發(fā)展創(chuàng)造了條件。從更高維度來看，全球政經(jīng)格局的重塑和大國之間圍繞5G等前沿核心科技能力的博弈，也為銀行系科技子公司這一科技領(lǐng)域正規(guī)軍實施國產(chǎn)化、降低依賴度鋪墊了基礎(chǔ)，畢竟金融作為國之重器，豈可核心受制于人。

但銀行系科技子公司應(yīng)關(guān)注“適配性”，避免“標配化”。盡管銀行業(yè)是高度信息化的行業(yè)，但作為服務(wù)實體經(jīng)濟的主力，絕大多數(shù)銀行還是應(yīng)該聚焦主責(zé)主業(yè)，而且科技的持續(xù)高投入和快速的更新迭代，也是絕大多數(shù)銀行的“不可承受之重”。

目前成立的科技子公司，都有自身較為明晰的定位。比如央行的五家科技子公司，主要聚焦于數(shù)字貨幣的研發(fā)運營、支付清算系統(tǒng)等金融基礎(chǔ)設(shè)施的運營以及監(jiān)管科技領(lǐng)域的創(chuàng)新應(yīng)用等。而大型銀行，更多是在“學(xué)有余力”的情況下，搶占金融科技市場機遇期，探索以市場化的方式，加深本行金融與科技的融合程度，同時將自身積累的科技能力，以開放共享的方式對外輸出。股份制銀行的科技子公司，則更多是與集團戰(zhàn)略和銀行板塊聯(lián)動，或依托于本行業(yè)務(wù)特色，實現(xiàn)科技對業(yè)務(wù)優(yōu)勢的反哺和強化。

盡管已成立的銀行系科技子公司定位比較清晰，但在運營過程中，依然面臨著諸多問題：入不敷出，可持續(xù)發(fā)展困難，據(jù)媒體報道，最早成立的興業(yè)數(shù)金尚在虧損；科技的快速迭代，科技系統(tǒng)（比如核心系統(tǒng)）基本五年一個周期迭代，需要持續(xù)的高投入；脫胎于母行，體制機制的市場化程度有待強化，甲乙方之間角色的轉(zhuǎn)換比較困難；缺乏場景和流量經(jīng)營經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)運營能力不足等。

應(yīng)該從長遠的角度，理性正確的看待銀行系科技子公司，不必神話“金融科技”的能量。其實科技子公司的熱潮，也是源于對金融科技的崇拜。但金融科技的價值，更多體現(xiàn)在對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的顛覆性重塑和對用戶體驗的重視，用技術(shù)的手段進一步優(yōu)化資源的跨時空配置，以降低成本，提升服務(wù)效率，用更低的成本、更好的體驗、更適配的產(chǎn)品，觸達客戶，服務(wù)客戶，提升服務(wù)質(zhì)量和效率。

此外，金融科技無法消除風(fēng)險，但可以更有效的識別風(fēng)險，更精準的計量風(fēng)險，最大化的降低風(fēng)險發(fā)生的概率，更周全的做好應(yīng)急預(yù)案。換言之，金融科技的價值是助力業(yè)務(wù)的發(fā)展和服務(wù)的提升，科技子公司的價值也在于對母行和其他金融機構(gòu)客戶的賦能，而不應(yīng)該成為母行的成本負擔(dān)。

因此，要辯證看待金融科技、銀行系科技子公司的價值和定位，正確看待金融科技與自身的主責(zé)主業(yè)之間的關(guān)系，關(guān)注“適配性”，避免“標配化”，不能顛倒主次，舍本逐末。特別是對于廣大的中小銀行而言，不要盲目追風(fēng)對標，畢竟“不是所有牛奶都叫特侖蘇”。還是應(yīng)該認清自己的優(yōu)勢和不足，找準發(fā)展的差異點，沿著差異化、特色化的道路發(fā)展，如果沒有勇氣“走自己的路，讓別人說去吧”，就可能要“走別人的路，讓自己去死吧”。（摘編自新浪財經(jīng)）