王潮

【摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢下，社會(huì)信息化和市場復(fù)雜化對(duì)我國國有企業(yè)的影響日漸突出，國有企業(yè)想要更好地適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，就需要充分重視其自身的組織結(jié)構(gòu)，積極做好變革。本文以中國電信為主要對(duì)象，對(duì)我國國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行研究，希望能夠?qū)衅髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向有所了解。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) ?組織結(jié)構(gòu) ?變革 ?電信

引言：國有企業(yè)是支撐我國國民經(jīng)濟(jì)的重要骨干，尤其是一些大中型國有企業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，對(duì)整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響。電信市場是國民經(jīng)濟(jì)中的重要領(lǐng)域，在經(jīng)過幾次電信業(yè)的改革和重組之后，電信企業(yè)間的競爭格局基本形成，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和管理水平的重要性日益凸顯出來。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)全球化給企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的影響。快速變化的市場環(huán)境和不斷增長的競爭壓力，迫使企業(yè)管理人員和相關(guān)業(yè)界人士不斷地研究組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)組織有效性的影響，以期打破企業(yè)管理慣性，找尋企業(yè)持續(xù)發(fā)展的突破口。就現(xiàn)階段的情況來看，國內(nèi)外對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和創(chuàng)新的研究正在增多，并且在實(shí)踐方面也取得了一定成果。McDonald&Siegal及McManus等眾多國外學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)組織變革背景下員工對(duì)組織變革的知覺與態(tài)度是影響變革實(shí)踐成敗的關(guān)鍵。Michael認(rèn)為組織變革是組織的經(jīng)營行為無法配合環(huán)境的變化時(shí)不得不做的變動(dòng)。在我國，組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論研究也比較多。張玉利在《管理學(xué)》中提出，組織發(fā)展在不同的階段就需要不同的結(jié)構(gòu)和管理方式來對(duì)其進(jìn)行支持;程靜在《淺議合理有效的組織結(jié)構(gòu)》中認(rèn)為永遠(yuǎn)都沒有不變的組織結(jié)構(gòu)，只有不斷的根據(jù)市場的發(fā)展情況，盡可能的減少管理職能部門，讓組織效率得到提高。相關(guān)的研究成果對(duì)我國國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革提供了大量的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

二、我國國有企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的問題

我國國有企業(yè)經(jīng)歷過多次變革，一般來說主要分為兩個(gè)階段：1978年至1993年，擴(kuò)大經(jīng)營自主權(quán)階段。雖然這個(gè)階段有賦予國有企業(yè)經(jīng)營者自主經(jīng)營權(quán)，但對(duì)相關(guān)的約束機(jī)制有所忽略，導(dǎo)致企業(yè)短期行為頻頻出現(xiàn)。因此在一定程度上影響了國有資產(chǎn)的安全性，導(dǎo)致國有資產(chǎn)出現(xiàn)流失，使得國有企業(yè)效益得不到有效保證。也因此，在這一階段對(duì)制度創(chuàng)新的迫切需求呼之欲出;1994年之后，進(jìn)入企業(yè)制度創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整階段。在這一階段，國家確定了國有企業(yè)的改革目標(biāo)是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。自此，國有企業(yè)的制度創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整越來越受到重視。但發(fā)展至今，我國國有企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面依然存在一定的問題。

（一）行政干預(yù)管理現(xiàn)象較多

我國國有企業(yè)的發(fā)端是公私合營。在特定的歷史環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)主要依靠行政命令的方式來對(duì)相關(guān)的任務(wù)進(jìn)行分配。從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制過渡到社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制之后，國家開始提倡政企分離的管理方式，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。在國有企業(yè)內(nèi)部行政干預(yù)管理的方面開始有所減少。但直到現(xiàn)在，這種現(xiàn)象還是比較普遍存在于各大國有企業(yè)的組織管理當(dāng)中，這種管理模式經(jīng)常會(huì)對(duì)企業(yè)的正常發(fā)展、效率效能等方面造成一定的不利影響。

（二）管理功能錯(cuò)位

我國國有企業(yè)主要采用總分公司或者母子公司的方式來對(duì)企業(yè)進(jìn)行管控。但是在各個(gè)總分公司和母子公司之間的管理中，權(quán)力、責(zé)任和利益的劃分總會(huì)存在各種各樣的不協(xié)調(diào)、不一致，使企業(yè)整體在組織管理中出現(xiàn)功能錯(cuò)位的問題。權(quán)、責(zé)、利劃分不清晰，容易降低國有企業(yè)的效率和效能，影響國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

（三）監(jiān)督管理不到位

當(dāng)前我國國有企業(yè)還存在著組織管理基礎(chǔ)薄弱、管理制度不夠健全、監(jiān)督管理不夠到位的問題。具體來說，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和相關(guān)的監(jiān)督管理不夠到位，這就導(dǎo)致各種挪用、貪污和包庇等問題的出現(xiàn)。另外，在大市場環(huán)境下，國有企業(yè)經(jīng)常會(huì)扮演著雙重角色，既是“運(yùn)動(dòng)員”又是“裁判員”，這就不可避免地出現(xiàn)為己牟利的現(xiàn)象，進(jìn)而影響整個(gè)市場的健康發(fā)展。

三、以中國電信為例分析國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

（一）中國電信的組織結(jié)構(gòu)分析

中國電信的前身是中華人民共和國成立之后建立的郵電部，實(shí)行的是郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式，到了20世紀(jì)90年代之后，中國電信的經(jīng)營模式就已經(jīng)無法很好地適應(yīng)電信業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)它的“一家獨(dú)大”也被用戶詬病。1993年，中國聯(lián)通作為中國電信的競爭者出現(xiàn)，這讓中國大陸的電信市場開始出現(xiàn)兩家運(yùn)營商寡頭競爭的局勢，但這依舊沒有打破中國電信的壟斷局面。在此之后幾年，中國網(wǎng)通、中國吉通紛紛成立。1999年中國電信的移動(dòng)業(yè)務(wù)被剝離，另成立了中國移動(dòng)。在2000年，中國電信結(jié)束了郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式，開始作為一家完全的電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商而成立。此后，中國電信還經(jīng)歷了“南北拆分”等一系列組織結(jié)構(gòu)變革，但一直以來中國電信都遵循著傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，在組織管理中仍存在著一些不足。

（1）對(duì)市場的應(yīng)變能力不足。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)主要是以治理職能為核心，一般需要嚴(yán)格按照專業(yè)劃分職責(zé)，這就使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)較多，治理鏈條較長，容易出現(xiàn)信息溝通不暢的問題，使整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)缺乏充分的協(xié)調(diào)性，導(dǎo)致基層電信企業(yè)對(duì)市場變化的敏感度和反應(yīng)速度較差，進(jìn)而導(dǎo)致上級(jí)公司缺乏有關(guān)的決策支撐信息，無法及時(shí)決策，造成市場競爭力下降。

（2）對(duì)市場的適應(yīng)能力不足。中國電信傳統(tǒng)的職能型組織管理方式使其缺乏足夠的市場變化適應(yīng)性。中國電信所采用的是金字塔形的傳統(tǒng)型結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)是以權(quán)力為中心，等級(jí)制度嚴(yán)格，勞動(dòng)分工精細(xì)化，職能部門數(shù)量多。在這樣的組織結(jié)構(gòu)形式中，企業(yè)的規(guī)模越大，管理層次就會(huì)越多，就越不利于企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。

（二）中國電信組織結(jié)構(gòu)變革

自2002年中國電信股份有限公司成立以后，中國電信已經(jīng)進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)變革。從2005年前、后端結(jié)構(gòu)獨(dú)立改革，到2012年成立中國電信云公司，再到2018年將IT研發(fā)中心與云公司整合成立云能力中心，以及2019年進(jìn)行的新一輪重大結(jié)構(gòu)調(diào)整，無不體現(xiàn)了中國電信積極適應(yīng)市場變化、準(zhǔn)確把握變革方向、勇于實(shí)踐的變革規(guī)律。

（1）前、后端結(jié)構(gòu)獨(dú)立，快速響應(yīng)市場需求。中國電信在2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)。前端結(jié)構(gòu)包括政企客戶、家庭客戶和個(gè)人客戶部門，集中市場營銷和銷售的職能，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展。后端部門包括其他支持和行政部門，集中網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)行與維護(hù)的職能，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)支撐。中國電信依舊保持“集體決策”機(jī)制，確保決策的適用性。這樣一來，不僅使中國電信能夠更好的適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，還能夠?qū)η岸说氖袌鲂枨蠛秃蠖说馁Y源調(diào)配進(jìn)行良好的平衡，確保了中國電信在3G、4G時(shí)代打了一場漂亮的市場爭奪戰(zhàn)。

（2）中國電信云公司成立，搶占云計(jì)算市場先機(jī)。2010年號(hào)稱中國云計(jì)算元年，自此中國云計(jì)算的時(shí)代大幕逐步拉開。2012年，中國電信成立中國電信股份有限公司云計(jì)算分公司，成為第一波正式踏足云計(jì)算市場的企業(yè)。為了進(jìn)一步推進(jìn)云業(yè)務(wù)發(fā)展，2018年，中國電信提出“云改”計(jì)劃，將IT研發(fā)中心與云公司有機(jī)整合，成立中國電信云能力中心，進(jìn)一步鞏固和深化了中國電信獨(dú)立、集約運(yùn)營云業(yè)務(wù)的管理模式。

根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)IDC在2019年發(fā)布的數(shù)據(jù)，2018年中國電信天翼云在國內(nèi)公有云市場排名前三，在全球公有云市場排名第七。中國電信在中國云計(jì)算市場上成功搶占了一席之地，這得益于中國電信率先成立云計(jì)算分公司獨(dú)立運(yùn)營云業(yè)務(wù)的結(jié)果。

（3）深化“云改”，搶占云網(wǎng)融合發(fā)展先機(jī)。對(duì)于電信運(yùn)營商而言，最大的優(yōu)勢就是擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)資源，為云網(wǎng)融合發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在5G時(shí)代，云網(wǎng)融合將會(huì)成為下一階段電信運(yùn)營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)變革的重要方向。為了更好地適應(yīng)技術(shù)革新和業(yè)務(wù)需求變化，2019年12月，中國電信又開始了新一輪的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部轉(zhuǎn)變?yōu)樵凭W(wǎng)發(fā)展部，撤銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)事業(yè)部、企業(yè)信息化事業(yè)部，設(shè)立云網(wǎng)運(yùn)營部。這一變革采用“先整合，后重構(gòu)”的方式分步推進(jìn)，股份公司率先同步調(diào)整，各省級(jí)分公司協(xié)同推進(jìn)。

一般而言，電信內(nèi)部云網(wǎng)業(yè)務(wù)都由不同部門獨(dú)立開展，這種低效的組織管理模式會(huì)造成一定的發(fā)展瓶頸。而現(xiàn)階段中國電信組織結(jié)構(gòu)變革的主要目的就是為了沖破瓶頸，加快云網(wǎng)融合發(fā)展，打造新一代云網(wǎng)運(yùn)營管理體系，更好實(shí)現(xiàn)中國電信云網(wǎng)融合差異化核心競爭力。

四、結(jié)語

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮之下，市場變化的復(fù)雜性和迅速性讓企業(yè)的經(jīng)營管理面臨重大挑戰(zhàn)。我國國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)中的重要支柱，必須要積極適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新和需求變化，準(zhǔn)確把握組織變革的方向，強(qiáng)化執(zhí)行，勇于實(shí)踐，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。組織結(jié)構(gòu)變革是一項(xiàng)阻力極大的工作，必須要從多方面、多角度認(rèn)識(shí)到其必要性，充分將權(quán)變管理思想置于組織變革之中，統(tǒng)籌“變”與“不變”，把好方向，控好力度，只有這樣才能促進(jìn)國有企業(yè)不斷的前進(jìn)和發(fā)展。

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