□ 梁 磊 劉華濤 黃 維 胡云鵬 吳 鏗

一、背景

隨著經(jīng)濟全球化和需求個性化的商業(yè)環(huán)境日趨成熟，中國傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)必須對陳舊的企業(yè)管理模式進行革新。若只關注營收跑贏成本，發(fā)展目標僅鎖定在獲取利潤，那么傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)只能實現(xiàn)低端運營。而利潤或成本較競爭對手更強，才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，是企業(yè)保持基業(yè)常青、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的根本。管理學家德魯克認為改進生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源，增加銷售量、提高銷售利潤是企業(yè)的第二利潤源。而激烈的市場競爭使企業(yè)在這兩方面上升的空間越來越小，因此企業(yè)要在競爭中保持有利位置、獲得利潤，就必須通過加強采購管理、降低采購成本來實現(xiàn)第三利潤源。

圖1 競價采購與戰(zhàn)略采購對比

現(xiàn)代理論認為在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的采購管理模式經(jīng)歷了4個演變階段。第一階段，按庫存生產(chǎn)方式下的采購管理。制造商生產(chǎn)什么，消費者就接受什么；采購過程與銷售、制造、物流等過程相互獨立，組織部門界限分明，部門之間的關聯(lián)業(yè)務經(jīng)常因各自為政而發(fā)生沖突。第二階段，按訂單生產(chǎn)方式下的采購管理。企業(yè)開始集中于對組織進行業(yè)務流程重組，提高職能部門之間的協(xié)作；但由于需求得不到準確的預測和控制，各流程與技術之間缺乏有效集成，庫存問題仍困擾企業(yè)。第三階段，準時化生產(chǎn)方式下的采購管理。準時化采購是準時化生產(chǎn)的必然要求，能同時對生產(chǎn)需求和客戶需求做出迅速反應，實現(xiàn)減少庫存、加快庫存周轉、提高采購質(zhì)量和獲得滿意的交期等優(yōu)勢；企業(yè)與供應商之間是緊密協(xié)作和開放的關系，且強調(diào)和少數(shù)或單一供應商建立長期合作關系。第四階段，供應鏈管理下的戰(zhàn)略采購管理。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為雙方所處供應鏈之間的競爭；實施戰(zhàn)略采購，對于強化采購職能和競爭優(yōu)勢是必要的。競價采購與戰(zhàn)略采購對比見圖1。

戰(zhàn)略采購不同于傳統(tǒng)競價或戰(zhàn)術性采購，是供應鏈管理的高級階段，其核心策略模式是在物料品種標準化基礎上實現(xiàn)集中采購，在優(yōu)化供應商網(wǎng)絡基礎上實現(xiàn)戰(zhàn)略供應商管理，在和戰(zhàn)略供應商建立采購信息鏈整合基礎上實現(xiàn)采購總成本最優(yōu)。實施戰(zhàn)略采購，可以加快物料及信息在整個供應鏈中的流動，減少供應鏈的物料及資金負擔，實現(xiàn)“1+1＞2”的供應鏈管理效能。

2000年以來，戰(zhàn)略采購的國內(nèi)實踐開始活躍?；厥?0年發(fā)展歷程，供應鏈中供需雙方企業(yè)的戰(zhàn)略合作實踐案例都值得重新審視，以助于傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)戰(zhàn)略采購的再升級。戰(zhàn)略采購這種新采購模式的理想構架，是建立在企業(yè)良好的供應鏈管理運作實踐基礎之上的。當今商業(yè)競爭的主流正快速衍變?yōu)楣溨g的競爭。從供應鏈核心企業(yè)視角來看，組織或參與供應鏈體系就是為了獲得高效的市場響應能力、強大的資源協(xié)調(diào)和動員能力及穩(wěn)定的“合伙人式”的風險防控體系。據(jù)此，理想的供應鏈節(jié)點企業(yè)應如獅子舞者一樣步調(diào)一致，以客戶為中心，通過對內(nèi)外部物流、信息流、資金流進行淬煉優(yōu)化，打造“三觀相合”的集成化內(nèi)控模式和敏捷化功能體系，以應對共同的市場挑戰(zhàn)。供應鏈企業(yè)的采購過程，是與上游供應商形成鏈路關系的核心過程，其對于供應鏈運作最重要的職能就是與關鍵供應商之間形成戰(zhàn)略合作關系。而戰(zhàn)略采購就是建立在與戰(zhàn)略供應商企業(yè)開展戰(zhàn)略合作基礎上的策略模式，其既是一種結果，也是一個過程。說是結果，是指戰(zhàn)略合作企業(yè)經(jīng)過市場波動和時間洗禮，在互信前提下已經(jīng)形成長期互惠、共享信息、共保質(zhì)量、共擔成本、風雨同舟的戰(zhàn)略合作關系；說是過程，是因為這種定向的親密關系將繼續(xù)經(jīng)受市場和時間的考驗，并在考驗過程中創(chuàng)造價值，降低經(jīng)營成本。

二、戰(zhàn)略采購實踐

A公司是一家中國大型鋼鐵企業(yè)，多年來一直致力于以新發(fā)展理念推動采購方式轉型，通過對政策方向和市場發(fā)展進行PEST環(huán)境分析和SWOT矩陣分析，堅定戰(zhàn)略采購方向，并在戰(zhàn)略采購實踐探索中不斷尋求突破，戰(zhàn)略采購策略總體目標正穩(wěn)健推進。

1.PEST環(huán)境分析

（1）政治和法律環(huán)境（P）

在國務院下發(fā)關于推進供給側結構性改革的決策部署后，各級政府職能部門全力促進鋼鐵行業(yè)加快結構調(diào)整和轉型升級。十九大報告指出：加快建設制造強國，加快發(fā)展先進制造業(yè)，推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實體經(jīng)濟深度融合，在中高端消費、創(chuàng)新引領、綠色低碳、共享經(jīng)濟、現(xiàn)代供應鏈、人力資本服務等領域培育新增長點、形成新動能。在此基礎上，中國關于行業(yè)準入及環(huán)保方面的政策法規(guī)不斷完備。2018年國家開始執(zhí)行“螺紋鋼”新國標，對鋼材產(chǎn)品質(zhì)量有了更高要求。國內(nèi)各種公司治理和環(huán)境監(jiān)測的法規(guī)不斷出臺，法治環(huán)境有了明顯的改善和提升。

（2）經(jīng)濟環(huán)境（E）

當前，全球貿(mào)易環(huán)境持續(xù)惡化，“黑天鵝”事件頻發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能、信息化等新技術、新理念、新工具在加速構建新的市場架構和體系，也將對鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的建設產(chǎn)生新的影響和作用。根據(jù)鋼鐵工業(yè)協(xié)會“十三五”鋼材需求預測，“十三五”期間我國GDP年均增速6%～7%，相應的粗鋼消費量為6億～7億噸。國內(nèi)或迎來鋼鐵產(chǎn)能置換的投產(chǎn)高峰期，粗鋼產(chǎn)量將突破10億噸。鋼鐵需求整體放緩或成大概率事件，傳統(tǒng)企業(yè)重組仍將繼續(xù)。同時，大宗原燃料生產(chǎn)企業(yè)的供給充分，但其結盟限價將干擾正常市場議價，鋼鐵供應鏈間的競爭日益復雜化。隨著我國鋼鐵行業(yè)經(jīng)歷嚴冬，企業(yè)轉型發(fā)展過程艱難，越來越多的企業(yè)對于共建共享、合作共贏、搭建和諧共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈有了更深刻的理解和認識。

（3）社會和文化環(huán)境（S）

我國幅員遼闊，經(jīng)濟發(fā)展狀況不均，地域文化、生活方式、消費觀念和消費習慣等存在較大差異。2019年我國人均GDP將首次超1萬美元，國民人均收入、個人可支配收入均呈逐年增長趨勢。數(shù)字化、網(wǎng)絡化、綠色化、個性化、定制化、注重用戶體驗和消費結構逐漸趨于個性化的信息化社會雛形顯露端倪。社會邁入5G時代，鋼鐵電商的發(fā)展使其將成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設不可或缺的重要工具。

（4）技術環(huán)境（T）

鋼鐵生產(chǎn)正面臨著越來越嚴格的環(huán)保壓力和原燃料質(zhì)量不斷劣化的挑戰(zhàn)。要求傳統(tǒng)原燃料具有復合功能，提高其綜合性能，以增加廉價原燃料的使用比例。針對含鐵爐料和焦炭等傳統(tǒng)原燃料出現(xiàn)了新的技術理念。含碳球團礦、鐵焦、涂層制粒燒結技術、熱壓塊鐵（HBI）及廢鋼在高爐中得以使用。新型的DP、TRIP等高強度深沖鋼及熱浸鍍鋅工藝對合金材有新的要求，對鋅鎂合金、鎳基耐蝕合金等相關合金料的選配模式優(yōu)化、有害元素控制、新型?；夹g和智能投料技術的研發(fā)不斷深入。近年來，信息網(wǎng)絡技術、虛擬制造技術、柔性制造技術飛速發(fā)展，加持越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)進行“互聯(lián)網(wǎng)+”智慧化升級?；ヂ?lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的高度結合與發(fā)展，也為企業(yè)個性化定制型營銷提供了更多的技術支持。

2. SWOT矩陣分析

A公司的SWOT矩陣分析見圖2。

圖2 A公司戰(zhàn)略采購SWOT矩陣分析

3.A公司戰(zhàn)略采購發(fā)展歷程

2003年，煤炭市場發(fā)生結構性變化，國家對煤炭行業(yè)關井壓產(chǎn)，煤炭行業(yè)出現(xiàn)供不應求局面，燃料價格漲幅巨大。A公司率先與開灤礦務局、陽泉礦務局等重點煤礦簽訂中長期供貨協(xié)議。

2006年，A公司為適應原燃料市場供不應求的局面，以“在確保采購質(zhì)量、確保供應不脫節(jié)的前提下，最大限度降低采購物資價格”為工作主線，進一步穩(wěn)定中長期協(xié)議供貨渠道。

2008年，戰(zhàn)略供應商隊伍進一步擴大，A公司先后與山西焦煤集團、黑龍江龍煤集團等國內(nèi)外10家大型煤炭企業(yè)集團及吉林鐵合金、錦州鐵合金等8家鐵合金資源性企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，并依托戰(zhàn)略客戶建立了長期供貨協(xié)議。戰(zhàn)略企業(yè)供應金額占比達65%。

2009年，A公司成立物資采購部，采購業(yè)務管辦職能分離，實現(xiàn)大宗物料集中采購。同時，成立物資采購招標中心，電子招投標信息系統(tǒng)開始運行。

2013年，A公司成立原燃料采購中心、設備資材采購中心、物流管理中心等專業(yè)化細分平臺。本著“應招盡招、首選公開招標采購方式”的原則，在穩(wěn)定戰(zhàn)略及重點供應商保供的前提下推進全品種的招標競價工作，增強戰(zhàn)略供應商的競爭意識。

2014年，為應對市場變化，A公司打破傳統(tǒng)采購模式，形成多部門定期會議溝通機制，大力拓展戰(zhàn)略進口資源。以黨建聯(lián)盟工作為載體，確定10家國內(nèi)戰(zhàn)略、重點供應商聯(lián)盟企業(yè)；與之進行差異化政策談判，實現(xiàn)量價優(yōu)惠；并與之開展“以采促銷”工作。

2015年，國內(nèi)鋼材價格陰跌，國內(nèi)鋼企全面虧損。A公司通過優(yōu)化原燃料采購結構，推進使用戰(zhàn)略供應商的高性價比資源，努力降低采購成本。探索煉焦煤、鐵礦石套期保值工作。積極開展“互為市場”工作，推進面向戰(zhàn)略供應商的鋼材銷售。

2016年，國內(nèi)供給側結構性改革開啟，供需關系趨緊，國內(nèi)、國際原燃料價格回彈明顯。A公司堅持以“保供、降采、廉潔”為原燃料采購的中心工作，同時其采購供應管理系統(tǒng)（ERP）上線運行，使其采購內(nèi)部信息化水平得到一定提升。

2017年，國內(nèi)供給側結構性改革不斷深入，鋼鐵和資源企業(yè)整合力度持續(xù)提高，地條鋼產(chǎn)能進一步清退，大宗商品價格明顯攀升。A公司積極與戰(zhàn)略供應商進行深度合作，與山西焦煤集團和太原鐵路局簽訂三方點對點協(xié)議，保證戰(zhàn)略供應商對A公司的全天候供應；與山西焦煤、龍煤集團鎖定年度長協(xié)價，穩(wěn)定供應價格，保持市場差異化優(yōu)勢；實現(xiàn)全面扭虧增盈；供方、客戶信息平臺上線運行。

2018年，國內(nèi)供給側結構性改革持續(xù)推進，環(huán)保法規(guī)日趨嚴格，原燃料市場價格持續(xù)震蕩。根據(jù)市場形勢，A公司進一步推動原燃料品種戰(zhàn)略采購。24家原燃料一般供應商升級為戰(zhàn)略或重點供應商，4家戰(zhàn)略或重點供應商降級為一般供應商。繼續(xù)與6家優(yōu)質(zhì)供應商簽署中長期戰(zhàn)略協(xié)議，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系。經(jīng)營模式進一步多樣化，原燃料銷售和金融工具創(chuàng)效手段不斷加強。對于戰(zhàn)略供應商，在同意執(zhí)行中標價格的前提下，原則上可給予其采購量30%～100%的跟標量；對重點供應商賦予優(yōu)先跟標權。

2019年，為實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，A公司對原燃料品種采購提出全品種戰(zhàn)略采購的經(jīng)營績效目標。A公司戰(zhàn)略供應商參與A公司組織的地企合作項目，原燃料戰(zhàn)略采購比率達81%。

4.A公司戰(zhàn)略采購成效

經(jīng)過長期探索，目前A公司原燃料戰(zhàn)略采購成效顯著，戰(zhàn)略供應商群體擴大，采購數(shù)量攀升, 原燃料戰(zhàn)略采購率也相應呈向上趨勢（見圖3、圖4）。在戰(zhàn)略供應商為主渠道的供應鏈經(jīng)營模式下，公司降低采購成本成效顯著，3年實現(xiàn)原燃料差異化降低采購成本數(shù)十億元。同時，A公司采購供應鏈品牌取得外溢效應，公司采購的市場競爭優(yōu)勢得到較大提升。在戰(zhàn)略采購實踐取得成效的同時，對公司在戰(zhàn)略采購實施過程中積累的許多寶貴管理經(jīng)驗需要進行總結和反思，對一些戰(zhàn)略采購理論的模糊認識需要進一步分析與澄清。

圖3 戰(zhàn)略供方數(shù)量變化情況

圖4 戰(zhàn)略采購率增長趨勢

三、戰(zhàn)略采購實施的經(jīng)驗與啟示

通過上述理論分析和對A公司的實踐案例研究，筆者將從以下10方面進一步分析相關經(jīng)驗教訓和啟示，為傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略采購升級尋找解決思路。

1.供應鏈的競爭

供應鏈的競爭包括供應鏈的內(nèi)部競爭和供應鏈的外部競爭。在市場需求旺盛時，供應鏈節(jié)點企業(yè)各自的管理目標、利益分配之間可能發(fā)生沖突，造成供應鏈節(jié)點企業(yè)間的競爭；在市場低靡、新企業(yè)進入生態(tài)圈或面對其他供應鏈威脅時，供應鏈節(jié)點企業(yè)將趨于抱團參與外部競爭。實際上，在市場競爭環(huán)境下為化解經(jīng)營風險，供應鏈節(jié)點企業(yè)通常會進行經(jīng)營策略優(yōu)化，選擇多渠道營銷模式，因此供應鏈間的競爭也可能是供應網(wǎng)鏈間的競爭。伴隨供應網(wǎng)鏈的擴大化及供應鏈網(wǎng)鏈之間的耦合程度越來越高，供應網(wǎng)鏈中供應企業(yè)結盟限價等干擾事件的頻度也越來越高。企業(yè)要加強對供應鏈干擾事件的風險管控，將供應鏈視為一個整體，對重大風險指標的變化及時跟蹤，利用FMEA工具等手段，科學制定相關突發(fā)情況的風控預案和備選供應品種的替代方案。此外，在日常工作中增加對供應網(wǎng)鏈系統(tǒng)構架的組織和策劃，不斷對供應網(wǎng)鏈節(jié)點企業(yè)的響應能力、庫存水平、成本水平、敏捷性與柔性進行系統(tǒng)優(yōu)化，營造良好的企業(yè)合作環(huán)境，增進企業(yè)間良性互動，改進供應網(wǎng)鏈企業(yè)的緊密度和整體競爭力。

2.物流、信息流、資金流重構

戰(zhàn)略采購可以被看作是采購資源的系統(tǒng)整合。要促進供應商做出適應供應鏈發(fā)展的調(diào)整，信息鏈是戰(zhàn)略采購中最重要的溝通渠道，同時企業(yè)內(nèi)部信息流對物流和資金流有關鍵的支撐作用。供應鏈協(xié)同是供應鏈管理的核心，其必須建立在優(yōu)質(zhì)的信息傳遞和共享基礎之上。供應鏈企業(yè)間的信息共享、技術擴散與服務協(xié)作會增強供應鏈整體的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)內(nèi)部信息共享對供應鏈協(xié)同的影響高于跨組織信息共享對其的影響程度，所以企業(yè)內(nèi)部信息化建設是基礎中的基礎。沒有企業(yè)內(nèi)部完整的信息化，供應鏈管理就只能流于形式。在對信息流進行高效重構的基礎上，要做好供應鏈企業(yè)間的物流均衡化。供應鏈企業(yè)的物流均衡主要體現(xiàn)在庫存管理，目標是低庫存操作。最后，供應鏈企業(yè)資金流管理要秉承風險分擔、利益共享的原則，做好價值分配，處理好利益沖突。

3.戰(zhàn)略采購品種選擇

不是所有采購品種都叫戰(zhàn)略采購品種。戰(zhàn)略采購要分析物料的商品性質(zhì)，研究企業(yè)自身的經(jīng)濟實力，并非對所有物料都要進行戰(zhàn)略采購。企業(yè)要采用供應細分的方法，確定哪些是戰(zhàn)略采購品種，同時對戰(zhàn)略采購品種運用差異化采購方法。戰(zhàn)略采購品種應是供應商的核心產(chǎn)品，也是企業(yè)采購金額和采購風險大且對采購成本影響深刻的品種。對于鋼鐵企業(yè)的物料采購（見圖5），其中的原燃料品種屬于市場稀缺資源，采購物料的數(shù)量、金額巨大，質(zhì)量要求高，供應風險高，對采購成本要求高。為滿足客戶個性化需求，鋼廠對原燃料的采購數(shù)量和質(zhì)量標準可能頻繁變化，對物流、資金流、信息流的協(xié)調(diào)性要求高。原燃料的渠道穩(wěn)定、供應質(zhì)量穩(wěn)定是鋼鐵行業(yè)采購組織需要思考的關鍵性問題。因此，原燃料是企業(yè)采購管理的中心，屬于戰(zhàn)略采購品種。

圖5 采購物料細分

4.集中采購

集中采購管理即多種采購模式并存，各種采購需求集成，對供應商實行綜合評定，擇優(yōu)采購，對采購、庫存和結算進行統(tǒng)一控制，實現(xiàn)權力集中監(jiān)控、資源集中配置、信息集中共享的采購管理模式。能在市場經(jīng)濟環(huán)境下做大的規(guī)模企業(yè)是競爭力出眾、行業(yè)競爭優(yōu)勢明顯的企業(yè)。通過集中采購管理，只有使企業(yè)的采購需求體量與提供采購產(chǎn)品的規(guī)模企業(yè)體量相匹配，使對應的物流、資金流、信息流條件達到戰(zhàn)略采購的基本條件，才能實施戰(zhàn)略采購。因此，一定要清醒地認識到，集中采購是戰(zhàn)略采購的基礎，但集中采購并非等同于規(guī)模采購。面對不同細分市場、不同物流半徑，應采用不同的采購策略。當一次集中采購量過大，短期內(nèi)造成原有供應鏈生態(tài)圈的供需失衡，出現(xiàn)市場供不應求的情況，供應商甚至會提出漲價要求。因此，集中采購不等于粗放的一次采購，集中采購也可以分批實施，即是將雞蛋都放在同一個籃子里，還是分別放入不同的籃子里。集中采購管理要建立在對市場的充分調(diào)研和對供應渠道的科學評價基礎之上。

5.采購總成本最低

戰(zhàn)略采購并不關注一次采購的價格是否最低，而是關注供應鏈全過程的系統(tǒng)成本TDO是否最低。TDO是供需關系的總價值，其不單單是物料價格，其構成應該包括取得成本、所有權成本和所有權后成本。建立外部供應鏈上雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方都看重的是長期利益和獲得物料的綜合性價比。要對物料進行全生命周期管理，將物料從獲取到物流、存貯、使用甚至到固廢排放的全流程進行監(jiān)控、測量和分析。TDO的數(shù)據(jù)獲得需要企業(yè)內(nèi)部采購、物流、生產(chǎn)相關方人員的集體協(xié)作才能實現(xiàn)。這不僅需要耗費大量的人力成本，而且還存在其標定的數(shù)據(jù)準確性問題。采購總成本講起來動聽，但真正實施起來難度很大，其監(jiān)測的工作應該由采購ERP系統(tǒng)來完成。從長遠講，科學評估戰(zhàn)略采購的TDO降低問題必須建立在企業(yè)信息化高度發(fā)達的基礎之上。

6.戰(zhàn)略供應商關系管理

戰(zhàn)略采購中生產(chǎn)企業(yè)與供應商應采取動態(tài)聯(lián)盟的方式，變公司制為“聯(lián)邦”制。但在建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系等實現(xiàn)資源優(yōu)化組合的同時要注意其可能帶來的負面效應，如“外部資源利用陷阱”、激勵不足、安全感匱乏、質(zhì)量保證等問題。因此，企業(yè)不必把所有的供應商都發(fā)展為戰(zhàn)略供應商。選擇戰(zhàn)略供應商不應只考慮價格，更要注重能否與之在服務、技術革新、產(chǎn)品設計等方面進行合作。戰(zhàn)略供應商不一定就是規(guī)模最大的供應商，但一定是有較大規(guī)模的供應商。戰(zhàn)略供應商的數(shù)量應控制在適當?shù)谋壤Ｆ髽I(yè)要重視與每一個戰(zhàn)略供應商的關系管理，讓合作伙伴看到自身的含金量。企業(yè)要了解和掌握戰(zhàn)略供應商的經(jīng)營業(yè)績、成本數(shù)據(jù)、物流優(yōu)勢等要素，與戰(zhàn)略伙伴共同建立開發(fā)行動計劃，為雙方的質(zhì)量保證體系、制度建設、生產(chǎn)協(xié)作、知識學習與技術擴散提供更為深入的溝通與交流機會，增加彼此互信。要以在交易過程中給予對方付款或供應量方面的政策優(yōu)惠，提高供應商對戰(zhàn)略合作的獲得感。當然與戰(zhàn)略供應商的合作是有底線的，并且與強制管理并存，既有合作型的戰(zhàn)略供應商，也有需要企業(yè)以強硬的談判力和市場地位使采購經(jīng)濟利益向自我方向轉移的供應鏈類型。如果戰(zhàn)略供應商提供的產(chǎn)品并非行業(yè)中成本最低，那么必須每年降低一定比例的成本，否則在未來的計劃年度中，該戰(zhàn)略供應商將被淘汰。不能因為強調(diào)合作而將戰(zhàn)略供應的概念絕對化，忽視采購管理的復雜性。

7.雙贏關系

戰(zhàn)略采購追求供應商與企業(yè)共同成長，對有技術或管理瓶頸的供應商要制定相關策略，引導其持續(xù)改進，同時在交易收益分配上要考慮雙贏。若企業(yè)只強調(diào)集團利益，忽視供應商利益，如僅依靠壓制供應商強迫其降價來降低采購成本，未將對供應商的管理提升到戰(zhàn)略高度，也不關注上下游的長期友好合作，當遇到突發(fā)緊急情況時，供應商就不會傾力相助，資源調(diào)撥就會面臨很大困難。因此，為了最優(yōu)化經(jīng)濟關系，對于一般供應商和戰(zhàn)略供應商，要運用差異化的采購方式。當然，共贏是相對的，利益是永恒的。共贏并不是按“五五原則”對價值鏈進行利益切割，而是市場地位的一種體現(xiàn)。無論采購商或供應商，如果缺乏主導市場的能力，市場的話語權就弱，在與供應商實現(xiàn)利益分配時，一定是少分的一方。因此，企業(yè)在與供應商建立外部價值鏈上的協(xié)作關系時，要對供應商的經(jīng)濟狀況和貿(mào)易推動力做最深入的了解，不僅著眼于當前的交易，還要重視以后的合作，在長期的制衡和短期的妥協(xié)中找出實現(xiàn)共贏的管理架構。

8.供應商范圍和動態(tài)管理

越來越多的企業(yè)在關注自己所在行業(yè)發(fā)展的同時，開始關注延伸供應鏈上相關行業(yè)的前景，考慮如何擴大供應商資源，增強自己的市場競爭力以滿足客戶需求。通過擴大供應商選擇范圍，可以加劇供應商之間的競爭，有利于降低采購成本。但供應商選擇范圍過大，則會增加管理成本，供應商之間的競爭加劇使得供應商采取零和博弈的方式，低于成本價競爭，這樣會給采購機制和戰(zhàn)略供應商帶來一定程度的傷害。因此，每個物料品種都應制定合理的供應商數(shù)量范圍?？刂乒谭秶姆椒ㄊ峭ㄟ^供應商準入、績效和淘汰的方式。供應商準入分為資料評審和現(xiàn)場評審兩部分，最重要的是現(xiàn)場評審，通過供應商如實提供自身的資金、技術、設備、管理、HR、成本構成等情況，采購商綜合自身了解的市場行情和供應商提供的資料，經(jīng)過綜合平衡，選定目標供應商。如A公司對供應商選擇的基本原則是：通過ISO9000標準質(zhì)量體系認證的優(yōu)先；在同行業(yè)排名之首的供應商優(yōu)先；同等條件下遵循“先近后遠”原則；生產(chǎn)廠家為主，流通企業(yè)為輔。同時，要不斷健全供應商績效評估體系，對違規(guī)供應商給予警告、扣款或取消供應商資格的處罰，并根據(jù)最終績效評定結果動態(tài)管理供應商，將其劃分為戰(zhàn)略供應商、重點供應商、一般供應商或?qū)⑵涮蕴ㄒ妶D6）。通過引入競爭，充分發(fā)揮公開招標中供應商的博弈機制，科學公正地選擇最符合自身利益需求的戰(zhàn)略供應商。目前，行業(yè)內(nèi)供應商評估體系不標準、不全面、內(nèi)容千差萬別，可通過推進相關行業(yè)協(xié)會制定供應鏈上游供應商準入統(tǒng)一認證體系、推動第二方審核體系標準化、對供應商實施PPAP項目管理等方法來解決。

圖6 A公司供應商準入及戰(zhàn)略供應商評審流程

9.內(nèi)部價值鏈協(xié)同效率

戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)有較高的經(jīng)營柔性，包括組織柔性、計劃與決策柔性、企業(yè)界面柔性、生產(chǎn)系統(tǒng)柔性、技術柔性及資金使用柔性。戰(zhàn)略采購管理模式要求所有采購相關人員都對戰(zhàn)略采購的相關要點有重新的認識和了解，去除部門的障礙，理解全部需求并協(xié)調(diào)工作，實行高效管理。戰(zhàn)略采購強調(diào)供需雙方的系統(tǒng)一致性，強調(diào)企業(yè)與供應商的有機統(tǒng)一，是一種高度集成化管理。為提升系統(tǒng)效率，首先從企業(yè)內(nèi)部部門開始，加強部門間協(xié)作效率，然后改善與供應商的合作績效，最后延伸到整個供應鏈。企業(yè)內(nèi)部價值鏈最主要的問題就是“信息孤島”現(xiàn)象嚴重，部門間業(yè)務流程冗長。各相關職能部門沒有建立有效的溝通、制約關系，各自的孤立信息沒有形成一個整體以達到真正的共享。因此，企業(yè)內(nèi)部必須以過程系統(tǒng)工程理論為基礎，用系統(tǒng)的觀點協(xié)調(diào)企業(yè)部門間的關系，簡化系統(tǒng)流程，使用RASIC流程評價方法進行企業(yè)人員、流程和業(yè)務崗位重構，減少系統(tǒng)冗余，使系統(tǒng)信息暢通、反應快速，實現(xiàn)高柔性、高效率。嘗試電子化的采購方式，加強信息傳輸效率，降低運營費用。此外，采購部門在流程中的角色應由被動執(zhí)行轉變?yōu)橹鲃訁⑴c，同時推動原料名稱和質(zhì)量標準化，降低溝通成本，提高協(xié)同效率。

10.庫存管理及外包

降低庫存資金占用一直是企業(yè)的難題，但采購人員對生產(chǎn)需求和消耗計劃掌握常常不夠精準，為降低供應風險，庫存會經(jīng)常處于高位運行。其實最早的采購管理理論就是庫存理論，保供就是保庫?；谄髽I(yè)一方的視角，最初主要研究的就是最優(yōu)訂購量和最佳訂貨周期，以達到最少采購費用和適當庫存的目的。隨后以物料需求計劃為中心的生產(chǎn)制造管理模式開始出現(xiàn)，但是難以消除供應鏈中的“牛鞭”現(xiàn)象，即需求信息被層層浮夸，往往造成某些品種庫存的積壓或告急，經(jīng)常出現(xiàn)“救火”現(xiàn)象。庫存高的品種時間久了會影響質(zhì)量且占用大量資金，庫存告急的品種又牽扯采購人員大量的精力去“撲火”。庫存管理問題最終的解決方案還是要以JIT物流技術為指導，建立面向供應鏈的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式，進行面向供應鏈的企業(yè)信息系統(tǒng)的革新改造，利用現(xiàn)代信息技術再造數(shù)據(jù)庫模型，建立供應鏈企業(yè)間的信息網(wǎng)，并和企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)相連，即信息集成，形成連接供應、制造、銷售的全流程“信息鏈”。除信息化手段外，市場強勢采購企業(yè)還可能要求供應商在生產(chǎn)廠周邊形成供應商庫存或在港口與現(xiàn)貨供應商達成按需采購的協(xié)議，以實現(xiàn)自身“零庫存”或低庫存的控庫目標。此外，企業(yè)還可以將非專長業(yè)務外包出去，專心從事核心技能和核心業(yè)務的生產(chǎn)和設計，以效能為導向，通過縮減規(guī)模降低運營成本。

四、結論

傳統(tǒng)鋼鐵制造企業(yè)需要重新審視采購供應鏈體系。作為企業(yè)價值鏈的重要組成部分，采購供應鏈體系將會成為企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的重要載體。戰(zhàn)略采購是以降低采購物資系統(tǒng)成本及提高供應鏈競爭力為目的的一系列計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程。戰(zhàn)略采購模式就是通過供需雙方長期互惠、抵御風險、彼此互信、信息共享，實現(xiàn)對市場需求變化反應靈敏、響應市場需求速度快捷、滿足需求有效。戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)轉變思維方式，從零和博弈的競爭思維向共治共贏的多角度思維模式轉變。戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)放棄大而全的封閉經(jīng)營模式，與戰(zhàn)略供應商優(yōu)勢互補、信息共享；同時，企業(yè)內(nèi)部有較暢通的信息溝通渠道和快速捕捉市場信息的能力。戰(zhàn)略采購管理模式要求企業(yè)要對內(nèi)進行物流、信息流、資金流重構，大力推動信息化建設和物料標準化建設，提升內(nèi)控效率，動態(tài)管理供應商，科學規(guī)劃集中采購操作，實現(xiàn)低庫存操作和采購總成本最低。此外，戰(zhàn)略采購管理模式還要求企業(yè)注重戰(zhàn)略供應商關系管理，同時通過第二方審核等手段，促使戰(zhàn)略供應商從供應鏈整體結構出發(fā)考慮內(nèi)部結構優(yōu)化問題，雙方達成對經(jīng)營和組織的共識，最好有對等的企業(yè)價值觀和企業(yè)實力，這也是戰(zhàn)略供應商準入和評審的價值取向。同時，文章建議鋼鐵行業(yè)協(xié)會或其他專業(yè)組織應針對鋼鐵行業(yè)供應商的準入條件提供技術支持，以利于鋼鐵行業(yè)整體實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。