張強(qiáng)

摘 要 當(dāng)前，隨著我國改革開放的不斷深化，城市化發(fā)展進(jìn)程日新月異，建筑行業(yè)已成為國家重要的經(jīng)濟(jì)支柱之一。由于工程項目對社會發(fā)展和人民生活具有重要的影響，所以施工企業(yè)能否順利推進(jìn)工程項目顯得尤為重要。影響工程項目順利開展的因素較多，而項目全面預(yù)算管理是其中非常重要的因素之一，一旦預(yù)算管理失控，工程項目可能會遇到資金、成本等各方面的壓力，進(jìn)而影響項目的生產(chǎn)、安全和質(zhì)量，并進(jìn)一步影響施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。本文介紹工程項目全面預(yù)算的作用，分析項目全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題，并在此基礎(chǔ)上提出幾點(diǎn)應(yīng)對的策略，為施工企業(yè)更好地發(fā)展提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 全面預(yù)算管理 對策

一、工程項目全面預(yù)算的作用

施工企業(yè)是以工程項目為載體實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，工程項目能否順利開展直接影響施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而項目全面預(yù)算管理是促進(jìn)施工項目順利開展并達(dá)到目標(biāo)的重要手段。通過全面預(yù)算管理，工程項目能夠?qū)㈨椖磕繕?biāo)分解至各個部門和崗位，增強(qiáng)管理人員責(zé)任意識，從而使項目生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)精細(xì)化管理，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

第一，做好項目全面預(yù)算管理，全面落實高層決策，有利于施工企業(yè)明確發(fā)展方向，合理配置內(nèi)部的有限資源，將資源集中起來解決主要矛盾，提高資源使用效率。

第二，項目全面預(yù)算管理可以合理保障項目經(jīng)濟(jì)效益，使施工項目按照既定的目標(biāo)順利推進(jìn)，整體風(fēng)險可控。通過分解、落實和考核全面預(yù)算指標(biāo)，能夠促進(jìn)各部門樹立良好的成本控制意識，從而使項目成本控制在各個環(huán)節(jié)更加深入細(xì)致。通過預(yù)算執(zhí)行分析可以找到產(chǎn)生差異的原因，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供科學(xué)有效的依據(jù)，減少決策失誤帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

第三，項目全面預(yù)算管理有助于員工對項目目標(biāo)的理解與認(rèn)同，預(yù)算是項目員工績效考核的重要依據(jù)，通過預(yù)算和績效管理的結(jié)合，可以使員工的考核有章可循，達(dá)到激勵員工、加強(qiáng)管理的目的。

二、工程項目全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題分析

（一）對項目全面預(yù)算的認(rèn)識不足

項目全面預(yù)算管理是需要全員參與、全過程參與、全方位參與的系統(tǒng)性管理工作，然而大多數(shù)施工企業(yè)對項目全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，參與程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，從上至下都認(rèn)為預(yù)算只是走形式，對預(yù)算的編制與執(zhí)行不夠嚴(yán)肅，沒有把全面預(yù)算定義為加強(qiáng)項目管理的工具。

（二）項目全面預(yù)算編制前的準(zhǔn)備不充分

項目施工過程復(fù)雜，周期較長，存在較多的不確定因素，因此施工企業(yè)在編制預(yù)算時，收集的數(shù)據(jù)不能全面及時準(zhǔn)確地反映項目推進(jìn)過程的真實情況。各部門編制預(yù)算時往往準(zhǔn)備不夠充分，隨意性較大，數(shù)據(jù)來源沒有結(jié)合項目實際情況和類似項目的歷史數(shù)據(jù)，同時相關(guān)部門之間溝通協(xié)調(diào)不及時，導(dǎo)致信息不對稱、數(shù)據(jù)相互矛盾、編制不合理等問題。

（三）項目全面預(yù)算缺乏有效的監(jiān)督

多數(shù)施工企業(yè)項目全面預(yù)算缺乏有效的監(jiān)督，預(yù)算目標(biāo)沒有細(xì)化，執(zhí)行過程中往往偏差較大，預(yù)算執(zhí)行分析浮于表面，只是單純對比分析數(shù)據(jù)，沒有深入施工現(xiàn)場的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致分析結(jié)果沒有較強(qiáng)的指導(dǎo)性，很多問題不能被發(fā)現(xiàn)和解決，這種結(jié)果很可能使管理層質(zhì)疑項目全面預(yù)算工作，進(jìn)而更加不重視項目全面預(yù)算管理。

（四）預(yù)算考核體系不健全

施工企業(yè)項目全面預(yù)算未建立一套完整的預(yù)算考核管理體系，因此預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果往往不理想，更嚴(yán)重的是預(yù)算執(zhí)行的好壞對每個部門、每個管理人員都沒有太大的影響，最后項目全面預(yù)算管理流于形式，考核沒有參考預(yù)算執(zhí)行情況，無法起到引導(dǎo)和激勵的作用。

三、提高工程項目全面預(yù)算管理水平的對策

（一）增加全員對項目全面預(yù)算的認(rèn)識并促進(jìn)其參與

第一，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮帶頭作用，重視項目全面預(yù)算管理工作，認(rèn)同預(yù)算管理的前瞻性與指導(dǎo)性，將全面預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，以正式會議的形式傳達(dá)到各個部門和每一位管理人員，增加員工對項目全面預(yù)算的認(rèn)識，統(tǒng)一項目管理團(tuán)隊的思想，明確未來發(fā)展的方向。

第二，通過培訓(xùn)使管理人員理解項目全面預(yù)算管理的邏輯和重要性，然后管理人員在各自崗位中將理論結(jié)合實際工作，發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算編制及執(zhí)行中遇到的各類問題，逐步提高預(yù)算管理的實用性。

第三，全員參與的項目全面預(yù)算更容易被各部門接受，在執(zhí)行過程中阻力相對較小，預(yù)算執(zhí)行的偏差可控，在實踐中使每一位管理者都體驗到預(yù)算管理的效果，由此產(chǎn)生對項目全面預(yù)算管理的認(rèn)同感。

（二）為項目全面預(yù)算編制做好充分準(zhǔn)備

項目全面預(yù)算的編制內(nèi)容繁雜，需要考慮的各類情況較多，耗費(fèi)的時間較長，項目團(tuán)隊可以從以下幾個方面做好準(zhǔn)備工作：

第一，計算工程量及相應(yīng)資源消耗量。充分結(jié)合項目特點(diǎn)，根據(jù)合同額、合同工期等主要信息，全局性把握全面預(yù)算框架，由工程部門牽頭制定切實可行的施工計劃，同時項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)組織現(xiàn)場管理人員，根據(jù)施工圖及現(xiàn)場實際測量確定工程數(shù)量，結(jié)合施工進(jìn)度計劃統(tǒng)計出各分部分項工程預(yù)計每月完成的工程量，再依據(jù)設(shè)計和施工方案確定資源配置情況，推算出預(yù)計消耗的工料機(jī)（即人工、材料、機(jī)械）等各類資源數(shù)量。

第二，通過策劃分析預(yù)估各類資源單價。利用企業(yè)內(nèi)部和外部資源，做好分包分供策劃，合約、物資、設(shè)備等部門開展各項工料機(jī)資源的市場價格調(diào)研，分析研判項目施工過程中資源價格波動的情況，結(jié)合分部分項工程量和資源配置情況計算出相應(yīng)成本。

第三，考慮人員崗位配置。人力資源部門需根據(jù)項目管理人員配置情況測算出各個階段相應(yīng)的薪酬成本，同時考慮是否需要招聘勞務(wù)派遣人員來滿足臨時性崗位要求。

第四，細(xì)化間接費(fèi)預(yù)估。綜合辦公室應(yīng)根據(jù)項目管理團(tuán)隊的規(guī)模預(yù)估項目間接費(fèi)，包括差旅、招待、辦公等各類明細(xì)費(fèi)用。

第五，預(yù)判融資需求。財務(wù)部應(yīng)根據(jù)項目合同收付款條件測算資金收支情況，考慮是否需要融資、融資方式、融資成本等問題。

第六，保持溝通順暢，預(yù)算編制前各部門之間應(yīng)該充分溝通與協(xié)調(diào)，及時交換信息，比如機(jī)械設(shè)備的型號、材料庫存情況、預(yù)計收付款比例、管理者人數(shù)等，最終目標(biāo)保持一致，預(yù)算數(shù)據(jù)相互銜接、邏輯合理。

（三）加強(qiáng)項目全面預(yù)算的監(jiān)督管理

第一，預(yù)算監(jiān)督工作應(yīng)延伸到預(yù)算管理的前端，即預(yù)算編制和目標(biāo)分解。各部門在編制項目全面預(yù)算時應(yīng)結(jié)合工程項目的特點(diǎn)，深入現(xiàn)場一線了解相關(guān)數(shù)據(jù)，使管理人員了解和熟悉各自的預(yù)算管理目標(biāo)，以保證預(yù)算管理“接地氣”，避免工作方向嚴(yán)重跑偏。項目全面預(yù)算編制完成后，項目經(jīng)理應(yīng)組織各部門分解相關(guān)指標(biāo)，做到千斤重?fù)?dān)大家挑、人人頭上有指標(biāo)，工作任務(wù)層層分解、工作壓力逐級傳遞，便于項目各級管理人員都參與項目全面預(yù)算管理，以目標(biāo)為導(dǎo)向推動日常工作的開展。

第二，確保預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督有效，使預(yù)算管理實用可靠。預(yù)算執(zhí)行應(yīng)采用多維度分析，從財務(wù)數(shù)據(jù)穿透到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行偏差較大的數(shù)據(jù)分析其風(fēng)險狀況、問題成因，必要時追責(zé)相關(guān)管理人員。定期形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，找出項目管理薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)督相關(guān)部門對問題進(jìn)行整改，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，防范內(nèi)控風(fēng)險，最終實現(xiàn)項目預(yù)算管理目標(biāo)。

第三，嚴(yán)控預(yù)算調(diào)整，避免預(yù)算隨意變動而缺乏權(quán)威性。項目全面預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后不得隨意調(diào)整，除非有重大合同變更、設(shè)計變更或發(fā)生自然災(zāi)害等不可抗力因素，經(jīng)公司相應(yīng)的審批流程后可以申請預(yù)算調(diào)整，同時預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行。

（四）建立健全預(yù)算考核體系

第一，預(yù)算考核體系構(gòu)建原則。一是目標(biāo)性原則?？己说慕K極目的是實現(xiàn)項目的年度目標(biāo)或總工期目標(biāo)，因此施工企業(yè)應(yīng)以項目目標(biāo)為導(dǎo)向建立考核評價體系，約束各部門圍繞項目整體目標(biāo)開展各項工作，避免各部門為達(dá)成自身目標(biāo)而忽略了整體目標(biāo)的實現(xiàn)。二是可操作性原則。企業(yè)在建立預(yù)算考核體系時應(yīng)考慮自身能力，結(jié)合實際情況，切忌過于理想化，否則就是紙上談兵，毫無價值。三是激勵為主原則。考核的目的是達(dá)成目標(biāo)或創(chuàng)造出更多價值，而不是處罰，因此考核應(yīng)以正向激勵為主，激發(fā)員工的積極性和主動性。

第二，預(yù)算考核體系建立思路。一是建立考核基礎(chǔ)。預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。首先將項目目標(biāo)分解為經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)等大類指標(biāo)，然后將大類指標(biāo)分解為收入、利潤、現(xiàn)金流、結(jié)算回款、管理費(fèi)用、上繳資金、安全質(zhì)量事故等具體指標(biāo)，并按照重要性原則設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，再按部門職責(zé)分解，由各部門直接或間接承擔(dān)責(zé)任，構(gòu)成各部門各崗位考核的基礎(chǔ)。二是緊密結(jié)合薪酬體系。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)滲透薪酬體系，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與個人考核直接掛鉤，只有每個員工切身利益都受到考核影響時，通過考核才能充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，否則考核將失去意義。考核體系還應(yīng)考慮部門之間的平衡性，避免部門間相互推諉、對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生阻力。三是設(shè)置兩個層級考核。一般來說，項目預(yù)算考核分為兩個層級，即上級公司對項目部的考核和項目部內(nèi)部考核，兩者相輔相成，缺一不可。

上級公司對項目部的考核按期限分為年度考核和總工期考核，分別針對公司下達(dá)的年度目標(biāo)和項目總工期目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并與項目班子經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。除考核指標(biāo)完成情況外，預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、及時、規(guī)范，預(yù)算執(zhí)行控制是否到位，預(yù)算分析是否發(fā)現(xiàn)并解決了經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險等方面也應(yīng)加入考核。

項目部內(nèi)部考核應(yīng)當(dāng)依據(jù)各部門和各崗位的預(yù)算指標(biāo)完成情況打分考評，考核結(jié)果與員工績效工資掛鉤，并按季度進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)，達(dá)到及時反饋激勵的效果。

四、結(jié)語

施工企業(yè)要做好工程項目全面預(yù)算管理，需要全體員工在思想意識上加以重視，在此基礎(chǔ)上做好預(yù)算編制相關(guān)準(zhǔn)備工作，并加強(qiáng)各部門之間的溝通交流，同時強(qiáng)化預(yù)算管理的監(jiān)督工作，而最為核心的是完善預(yù)算考核體系，因為預(yù)算考核體系的成熟有助于倒逼預(yù)算編制、執(zhí)行和調(diào)整等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，推動企業(yè)預(yù)算管理水平全面提升。施工企業(yè)通過項目全面預(yù)算管理水平的提升，能夠有效提高盈利能力和風(fēng)險控制能力，為企業(yè)長期健康發(fā)展保駕護(hù)航。

（作者單位為中建水務(wù)環(huán)保有限公司華南分公司）

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