摘 要：財務(wù)部門是企業(yè)重要的職能部門，財務(wù)管理的質(zhì)量對企業(yè)長遠發(fā)展有至關(guān)重要的作用。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種較新的財務(wù)管理模式，從原有的財務(wù)部門中剝離出來，將重復(fù)性的會計核算與財務(wù)管理適度分離，成為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的備選項。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，但也因此帶來了新的問題，如管理成本上升、財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力水平下降，人員流動頻繁等等。本文從財務(wù)人員頻繁流動、信息成本、績效考核方面提出應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心;財務(wù)轉(zhuǎn)型;信息管理

一、P保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)

（一）建設(shè)背景

近年來，金融行業(yè)市場競爭激烈使各公司都在加快變革的步伐，以實現(xiàn)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提高作業(yè)效率、降低運營成本和創(chuàng)造價值的目的。P保險公司原有的財務(wù)管理模式存在許多問題使得公司資金流轉(zhuǎn)速度遲緩，并且存在著許多管理漏洞。比如運作成本高，企業(yè)增加了許多人力來處理公司日常重復(fù)性業(yè)務(wù);由于會計核算分散、信息閉塞，不能形成統(tǒng)一標(biāo)準化的會計處理;企業(yè)整合能力與核心競爭力不足，企業(yè)的管理人員隨著機構(gòu)的日益增加會分出大部分精力在機構(gòu)運營上，從而降低了核心業(yè)務(wù)的精細化程度。P保險公司為了適應(yīng)公司高速增長的業(yè)務(wù)規(guī)模，優(yōu)化財務(wù)流程，建立財務(wù)集中管理，提升企業(yè)整體價值和推動企業(yè)持續(xù)、良性發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生，以實現(xiàn)公司財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

（二）建設(shè)內(nèi)容及成效

借鑒國際國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗，根據(jù)集團公司相關(guān)要求，立足本公司的實際，在省財務(wù)會計部的領(lǐng)導(dǎo)下，從2010年開始籌建，至2011年正式建立，至今已較完善成熟。P保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)分為三個階段：

（1）籌備階段。此階段的主要任務(wù)是提出”風(fēng)控、服務(wù)、效率、創(chuàng)新”的理念，上收各地市的費用的審核及支付權(quán)限以試運行共享中心的模式。具體做法是向各地市、縣支公司傳達財務(wù)集中的理念，進行培訓(xùn)，并借調(diào)各地市的骨干人員至省財務(wù)會計部開始全省的費用和賠款的審核及支付。與新招聘人員相比，這樣的方式不僅節(jié)省了培訓(xùn)時間，也減少了人力成本，還提高了工作效率。

（2）運行階段。自2011年7月開始，財務(wù)共享服務(wù)中心正式建立，組織架構(gòu)上是各省級財務(wù)會計部的二級部門。此階段的主要任務(wù)是集中各地市的收入權(quán)限、精簡各地市的賬戶的種類和數(shù)量、集中會計核算和資金結(jié)算。在人員配置方面，也盡量的壓縮了成本，從高校應(yīng)屆生中選取財會基礎(chǔ)較好，職業(yè)素養(yǎng)高的大學(xué)生作為主要的作業(yè)人員，領(lǐng)導(dǎo)人員則由省公司指派。這樣的方式使得整個中心在成立之初都是充滿活力、激情與創(chuàng)新精神的。此階段中心完善了自身的團隊建設(shè)、規(guī)章制度及崗位配置，各種優(yōu)勢都得到了充分發(fā)揮。

此階段的建設(shè)目標(biāo)是整合各種資源，通過制度標(biāo)準化、操作自動化、系統(tǒng)智能化、數(shù)據(jù)電子化等，以共享中心為平臺收集、處理、分析并分享大數(shù)據(jù)，為省公司及總公司的財務(wù)決策提供支持，實現(xiàn)會計由核算型向管理支持型轉(zhuǎn)變。

財務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)不同部門，履行不同職責(zé)，具體如下圖所示：

①核算部。日常維護公司SAP系統(tǒng)，通過SAP系統(tǒng)生成數(shù)據(jù)對公司內(nèi)部前端銷售部門進行財務(wù)服務(wù)，編制省公司月度、季度、年度的會計總賬，對總賬進行核算和審核，同時進行稅務(wù)籌劃。

②結(jié)算部。進行集中收付工作，負責(zé)資金賬戶的統(tǒng)一調(diào)撥和日常管理。

③審核部。集中處理本級和下級機構(gòu)普遍的、同質(zhì)性高的日常費用報銷等會計工作。

④運營支持部。進行會計憑證的收集、整理、保管，對財務(wù)工作質(zhì)量進行檢驗。

（3）完善階段。目前該財務(wù)共享服務(wù)中心的運行比較成熟，各職能分工也較明確，各項規(guī)章制度很完備，已進入運行成熟的階段。該階段的主要目標(biāo)是數(shù)據(jù)共享和服務(wù)支持，向業(yè)務(wù)前端提供數(shù)據(jù)支持實現(xiàn)業(yè)財融合，向運營支持部門提供數(shù)據(jù)分析的來源，成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)基礎(chǔ)部門。

財務(wù)共享中心的一個重要職能就是收集、分析、加工數(shù)據(jù)，并生成報表進行會計核算。從成立之初的舊的財務(wù)系統(tǒng)到引入SAP賬務(wù)系統(tǒng)，全省統(tǒng)一規(guī)范了賬務(wù)處理，所有賬務(wù)數(shù)據(jù)全部可在SAP系統(tǒng)獲取。資金集中支付系統(tǒng)也由公司自行研發(fā)節(jié)省了成本，簡化了支付流程，提高了支付時效。還有費用報銷系統(tǒng)、發(fā)票與稅務(wù)管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、HR系統(tǒng)和前端的業(yè)務(wù)收付系統(tǒng)都與資金支付系統(tǒng)相聯(lián)系，形成了從審核至支付到入賬一體化、自動化的流程。各系統(tǒng)相連接，密不可分，實現(xiàn)公司會計核算的規(guī)范、高效、統(tǒng)一和資金結(jié)算的統(tǒng)籌有效運作。

（4）成效。財務(wù)共享中心將實現(xiàn)會計核算與財務(wù)管理的適度分離，推進財務(wù)職能由以核算為主的交易處理型向集中核算、服務(wù)業(yè)務(wù)、支持戰(zhàn)略的決策支持型轉(zhuǎn)變，全面支撐公司整體價值創(chuàng)造能力的提升。

根據(jù)保險行業(yè)財務(wù)管理的特點，結(jié)合保險行業(yè)財務(wù)核算的內(nèi)容，P保險公司集中財務(wù)管理從提出，到實施，再到部分上線，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，加快了信息化建設(shè)的步伐。該項目從財務(wù)數(shù)據(jù)集中核算入手，逐漸涉及到保險所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以說是一個從財務(wù)分散管理升華到財務(wù)集中管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)、報表一體化的信息平臺的過程。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的意義

（一）促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)中心模式要求財務(wù)部門多維度地提供信息以滿足公司戰(zhàn)略管理和長期發(fā)展的需求，這使財務(wù)人員從簡單的核算工作中解放出來，推動財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)流程，精通系統(tǒng)操作，促使財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，使財務(wù)人員更加專業(yè)并且向財務(wù)管理方向發(fā)展。

（二）加強了風(fēng)險管控

共享中心建立后，規(guī)范了操作手冊、規(guī)章制度，明確了各個財務(wù)人員和管理人員的權(quán)限，有效地實現(xiàn)了分級審批，加強了風(fēng)險管控的源頭。經(jīng)常對中心財務(wù)人員包括各地市、縣支的財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使財務(wù)人員及時并充分的了解業(yè)務(wù)發(fā)生情況，以更好的服務(wù)財務(wù)工作，從而促進業(yè)財融合的實現(xiàn)。中心成立質(zhì)檢小組，定期針對重點項目、大額費用等抽查、分析，保證了會計信息質(zhì)量。

（三）完善地運用各種信息化技術(shù)手段

共享中心的各個系統(tǒng)相互連接，有著強大的信息支持。信息化、電子化的辦公提升整體的財務(wù)管理效率。再進行保險公司財務(wù)資源配置的過程中，綜合考慮了與各部門的協(xié)調(diào)、配合，使得每一項財務(wù)資源配置保持較高的水平。同時，財務(wù)資源配置需要與保險公司管理戰(zhàn)略切實的結(jié)合起來，實現(xiàn)信息化的融合和共通，全面提升公司各項資源配置的合理性。

（四）降低了資金使用成本

財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，有利于公司資金的集中管理，P保險公司采用收支兩條線的資金管理模式，建立集中的資金池，進一步推動企業(yè)由資金集中管理向資金風(fēng)險管理與價值管理轉(zhuǎn)變。并且在確保資金結(jié)算及時和安全的同時，集中資金在集團層面，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，提高資金周轉(zhuǎn)率及運營效益，有效降低了日均資金備付頭寸，節(jié)約財務(wù)費用。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的挑戰(zhàn)

（一）正確處理財務(wù)人員頻繁流動現(xiàn)象

由于基層財務(wù)工作大都高度集中在財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心不得大量工作中的各個環(huán)節(jié)高度的細分，這使得財務(wù)人員長時間處理某個簡單的環(huán)節(jié)作業(yè)，長時間后財務(wù)人員容易感覺工作的機械化，財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)缺乏工作積極性而產(chǎn)生人員頻繁流動現(xiàn)象，導(dǎo)致人才流失。公司應(yīng)該向財務(wù)人員灌輸“業(yè)財融合”的理念，使財務(wù)人員從繁多的日常核算工作中解脫出來，向管理會計人員方向發(fā)展。

（二）控制信息管理成本

財務(wù)共享這種管理模式的誕生是建立在企業(yè)信息化系統(tǒng)相對成熟的基礎(chǔ)上的，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的信息系統(tǒng)的至少需要統(tǒng)一實施的影像系統(tǒng)、審批流轉(zhuǎn)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，需要實現(xiàn)網(wǎng)銀付款指令的批量生成和自動付款等等。為了滿足這些需要，必須指派專人負責(zé)設(shè)計和維護這些信息系統(tǒng)管理功能，信息維護成本會不斷增加。

（三）完善績效考核制度

財務(wù)共享服務(wù)中心是公司新設(shè)立的部門，有些規(guī)章制度需要從新擬定，對于中心人員的薪酬、考勤等制度需要結(jié)合自身部門的特點制定，面對重復(fù)性工作員工的積極性和熱情容易被消耗掉，會影響中心的工作開展，制定怎樣的考核激勵措施是中心需要解決的問題。

總之，財務(wù)轉(zhuǎn)型已然成為了十分重要的內(nèi)容，而保險公司的日常交易數(shù)量相當(dāng)多，保險業(yè)的發(fā)展、保險規(guī)模的擴大使得保險公司的財務(wù)管理部門面臨著很大的壓力，需要處理較多的財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)共享服務(wù)中心模式為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了一個新的方向。企業(yè)的財務(wù)資源管理通常會是公司戰(zhàn)略管理決策的基礎(chǔ)，只有完整明確的財務(wù)資源管理，才能使得最終的戰(zhàn)略管理有著較高的實效性，能夠切實迎合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需要，為企業(yè)帶來更多的綜合利益。

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作者簡介：

王倩（1989—），女，河北石家莊，河北師范大學(xué)商學(xué)院會計專碩在讀。