文| 李寶祥 寇高尚 （通訊作者） 袁小紅 趙文華 孫 曉

目前我國醫(yī)院管理普遍存在以下三個問題：一是醫(yī)院有效資源利用率低；二是醫(yī)院內(nèi)部缺乏行之有效的激勵機(jī)制；三是醫(yī)院管理沿用傳統(tǒng)的管理方法和體系，缺乏具有醫(yī)療行業(yè)特色、科學(xué)先進(jìn)和系統(tǒng)整體的管理模式。本文以L醫(yī)院為例研究基于DRGs的醫(yī)院管理新模式，以期為克服上述問題探索一套行之有效的方法。

圍繞核心領(lǐng)域夯實(shí)DRGs管理基礎(chǔ)

建立組織體系

2015年5月，根據(jù)DRGs運(yùn)行特點(diǎn)，L醫(yī)院建立了完整的DRGs工作組織體系，成立了以院長為組長的DRGs工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)DRGs應(yīng)用與推廣工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)DRGs工作辦公室，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)DRGs工作在醫(yī)院的推廣與應(yīng)用，保障DRGs工作在醫(yī)院的順利開展，從而打破了職能科室的管理界限，整合了醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控、醫(yī)保、績效、人事等各個環(huán)節(jié)的管理力量。

加強(qiáng)病案首頁管理

病案首頁是開展DRGs評價的基礎(chǔ)，病案首頁數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、完整性是評價的根本保障，根據(jù)工作需要，醫(yī)院通過完善病案首頁附頁、規(guī)范病案首頁填寫、加強(qiáng)病案首頁質(zhì)控以及提升編碼員隊(duì)伍能力等一系列措施，確保評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和客觀性，為基于DRGs的醫(yī)院管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和根本保障。

研發(fā)績效評價平臺

根據(jù)醫(yī)院管理的需要，醫(yī)院積極探索研發(fā)具有本院特色的DRGs醫(yī)療服務(wù)績效評價平臺，建立了各個模塊的數(shù)據(jù)管理模型，以滿足醫(yī)院DRGs服務(wù)績效評價的需要。目前，醫(yī)院成功研發(fā)并上線了DRGs醫(yī)療服務(wù)績效評價平臺，醫(yī)院各級管理者均可以通過平臺及時查看科室、主診組以及醫(yī)院重點(diǎn)疾病DRG評價結(jié)果，平臺的上線，極大地促進(jìn)了基于DRGs醫(yī)院管理的全面應(yīng)用。

積極開展DRGs應(yīng)用，提高醫(yī)院管理能力

通過對DRGs理論與實(shí)踐的探索與研究，借鑒北京、上海等地DRGs應(yīng)用的基礎(chǔ)上，L醫(yī)院形成了基于DRGs的醫(yī)院管理新模式，并將管理新模式應(yīng)用到醫(yī)院日常管理中。

開展臨床學(xué)科評價

利用DRG工具，醫(yī)院定期開展臨床?？圃\療能力評價工作，評價的內(nèi)容除各學(xué)科醫(yī)療服務(wù)能力、醫(yī)療服務(wù)效率和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全評價外，還對各學(xué)科專業(yè)病組覆蓋情況進(jìn)行評價，從而有目的、有計劃的規(guī)劃學(xué)科發(fā)展格局，加強(qiáng)醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)的核心競爭力。借助DRGs，醫(yī)院定期編制《臨床專科DRGs分組目錄》，梳理和匯總醫(yī)院DRGs病組錄和科室病組目錄，及時掌握醫(yī)院和專業(yè)疾病診療的覆蓋能力和服務(wù)能力；每季度編制《臨床專科住院服務(wù)能力分析報告》，引導(dǎo)學(xué)科收治疑難復(fù)雜病例及危重病例，提高學(xué)科醫(yī)療服務(wù)技術(shù)水平。

參與醫(yī)院績效管理

國務(wù)院《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》要求，根據(jù)醫(yī)療行業(yè)培養(yǎng)周期長、職業(yè)風(fēng)險高、技術(shù)難度大、責(zé)任擔(dān)當(dāng)重等特點(diǎn)，國家有關(guān)部門要加快研究制定符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的薪酬改革方案。對此，醫(yī)院在新一輪人事薪酬改革方案中，引入DRGs評價結(jié)果，將DRGs權(quán)重系數(shù)作為績效分配的標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)科室提高疑難復(fù)雜危重病例收治。

加強(qiáng)醫(yī)保費(fèi)用管理

隨著醫(yī)保支付方式改革力度進(jìn)一步加大，為了適應(yīng)新形勢，醫(yī)院一是將DRGs中的CMI指標(biāo)作為預(yù)算調(diào)整系數(shù)，將醫(yī)?；鸶嗟叵蜥t(yī)療服務(wù)技術(shù)難度大、水平高的學(xué)科傾斜，引導(dǎo)臨床科室多收治急危重癥、疑難復(fù)雜的患者，少收治常見病、多發(fā)病患者，從而在整體上調(diào)整醫(yī)院的病種結(jié)構(gòu)；二是通過重點(diǎn)管控平均住院日、次均費(fèi)用、藥占比、耗材占比等指標(biāo)，不斷優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)，從而降低患者的醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān)。

L醫(yī)院以DRGs管理工作為主線，不斷增強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，提升臨床科室核心競爭力和疾病運(yùn)營內(nèi)涵管理水平，即符合新醫(yī)改要求，又能促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展，值得其他醫(yī)院借鑒學(xué)習(xí)，具有一定的參考價值。