新技術(shù)、不斷變化的業(yè)務(wù)需求、不斷演變的人才市場(chǎng)以及更高的員工期望等多方力量正在重塑企業(yè)的運(yùn)行方式。大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有跟上當(dāng)下商業(yè)社會(huì)的變化速度。蓋洛普（Gallup）的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中只有15%的員工全身心地投入自己的工作，而我們自己的研究也表明，全球生產(chǎn)率增長(zhǎng)已經(jīng)從20世紀(jì)70年代的平均5%下降至如今的不足1%。面對(duì)這樣的逆境，企業(yè)需要找到重返成功的新方法。

僅對(duì)現(xiàn)有的組織模式進(jìn)行局部調(diào)整是不夠的。過(guò)去，企業(yè)旨在通過(guò)嚴(yán)格明確職位、層級(jí)和企業(yè)邊界來(lái)取得穩(wěn)定性、效率和可預(yù)測(cè)性。然而，隨著新興技術(shù)的崛起以及新人才帶來(lái)的新期望和新技能，我們一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)所依賴的組織機(jī)制正在被顛覆。

為了理解這些關(guān)于企業(yè)結(jié)構(gòu)的假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者需要從根本上重新思考企業(yè)存在的原因和運(yùn)作方式。他們需要將技術(shù)視為一種促進(jìn)個(gè)人和生態(tài)系統(tǒng)發(fā)揮潛力、積極影響社會(huì)的手段，而不是一種取代人力勞動(dòng)的方式。他們需要摒棄過(guò)去曾主導(dǎo)整個(gè)世紀(jì)的企業(yè)機(jī)械論觀點(diǎn)，并把未來(lái)的企業(yè)想象成一個(gè)強(qiáng)大、更具仿生性且不斷進(jìn)化的組織（見(jiàn)圖1）。只有這樣的企業(yè)才能夠利用技術(shù)和人才的變化，實(shí)現(xiàn)超越利潤(rùn)和現(xiàn)有商業(yè)模式的崇高目標(biāo)。

變革的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力：數(shù)字時(shí)代普及的技術(shù)、數(shù)據(jù)與人才

如今，每家企業(yè)都是科技企業(yè)。企業(yè)再也無(wú)法將技術(shù)部門(mén)視為一個(gè)割裂、獨(dú)立、封閉的存在。企業(yè)需要將技術(shù)和必要的職能融入所有業(yè)務(wù)當(dāng)中。企業(yè)不再只是簡(jiǎn)單的技術(shù)賦能;而是要轉(zhuǎn)型為“技術(shù)優(yōu)先”。這是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，必須反映在領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的看法以及人與技術(shù)的協(xié)作方式上。

員工結(jié)構(gòu)也在不斷變化。萬(wàn)寶盛華集團(tuán)（Manpower Group）的數(shù)據(jù)顯示，到2020年，千禧一代（80后、90后）和Z世代（95后）員工將占到總員工數(shù)的59%。與此同時(shí)，這些員工對(duì)敬業(yè)度和工作模式的預(yù)期并不相同——我們的研究顯示，67%的千禧一代希望雇主有明確目標(biāo)，并且期待工作可以產(chǎn)生一定的社會(huì)影響。蓋洛普的一項(xiàng)研究表明，到2028年，73%的團(tuán)隊(duì)將擁有遠(yuǎn)程成員。新一代員工的想法超越了傳統(tǒng)的全職工作，他們?cè)敢鈴氖铝愎?、臨時(shí)工、合同工和自營(yíng)職業(yè)，甚至可以同時(shí)從事幾項(xiàng)不同種類的工作。同時(shí)，我們的研究表明，目前大約45%的零時(shí)工作者選擇非全職工作，相比之下，只有20%的人傾向于選擇全職工作。隨著自動(dòng)化在工作場(chǎng)所的普及，所有員工都將需要數(shù)字化技能來(lái)設(shè)計(jì)、維護(hù)機(jī)器并與機(jī)器協(xié)作。與此同時(shí)，企業(yè)也需要人類的獨(dú)特技能，如創(chuàng)造力、判斷力、同理心和想象力。

在轉(zhuǎn)型的大背景下，企業(yè)需要從根本上重新思考工作方式，即利用技術(shù)來(lái)發(fā)掘人和生態(tài)系統(tǒng)的潛力，因?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)可以服務(wù)于企業(yè)的利益相關(guān)者和整個(gè)社會(huì)。這不僅可以幫助企業(yè)獲得商業(yè)成功，還能夠引領(lǐng)商業(yè)世界和社會(huì)走向一個(gè)更加美好的未來(lái)。

啟明星：超越利潤(rùn)的初心

新一代的人才和消費(fèi)者都希望企業(yè)能夠超越利潤(rùn)目標(biāo)，對(duì)社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)必須將關(guān)注重點(diǎn)從短期的股東總回報(bào)（僅衡量財(cái)務(wù)收益）轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期的總社會(huì)影響力（縮寫(xiě)為T(mén)SI，即企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)、核心能力和行動(dòng)對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境所產(chǎn)生的綜合影響）。初心及其對(duì)戰(zhàn)略的影響是這一轉(zhuǎn)變的核心。企業(yè)需要一個(gè)以人為本的真實(shí)初心。波士頓咨詢公司（BCG）和布萊特豪斯（BrightHouse）進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，初心明確的企業(yè)更有可能取得高于平均水平的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。對(duì)初心的需求給企業(yè)提出了幾項(xiàng)基本要求。

獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)初心。企業(yè)需要制造機(jī)會(huì)幫助員工從個(gè)人層面理解企業(yè)初心，而不是僅將其描述為簡(jiǎn)單的一句話。如果企業(yè)初心可以直接影響到員工的工作任務(wù)和團(tuán)隊(duì)，員工就會(huì)賦予初心以情感，相信自己可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并為之奮斗。

采取有意義的立場(chǎng)。如今的消費(fèi)者不僅希望企業(yè)能夠分享他們對(duì)社會(huì)問(wèn)題的看法，而且要求企業(yè)可以在市場(chǎng)上表明立場(chǎng)?？肆_格公司（Kroger）推出了一個(gè)名為“零饑餓、零浪費(fèi)”的社會(huì)影響平臺(tái)，該公司承諾到2025年在其運(yùn)營(yíng)的社區(qū)內(nèi)消除饑餓，并在全公司范圍內(nèi)杜絕浪費(fèi)?？肆_格也因此榮登了《財(cái)富》雜志“2018 年改變世界的公司”榜單。

做出大膽的決定。初心應(yīng)該幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略審視，指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)或不應(yīng)該經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)，即使這些決定會(huì)帶來(lái)短期的損失。例如，連鎖藥店CVS在2014年做出了一個(gè)大膽的決定，停止銷售所有煙草制品，這些產(chǎn)品的年收入可以高達(dá)20億美元。這使得CVS更加專注于擴(kuò)展其平價(jià)醫(yī)療服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)“幫助人們走上更健康之路”的企業(yè)初心。

未來(lái)組織的特征

為了制勝下一個(gè)十年，組織需要專注于能使自己適應(yīng)環(huán)境并蓬勃發(fā)展的六個(gè)特征。具有這些特征的組織可以更快地進(jìn)行創(chuàng)新，與客戶建立更深入、更具個(gè)性化的關(guān)系，釋放人與技術(shù)結(jié)合的巨大力量。

人工與技術(shù)結(jié)合

大多數(shù)技術(shù)討論主要集中在自動(dòng)化對(duì)人類的影響上，特別是它將取代的職位數(shù)量。然而，認(rèn)為技術(shù)可以取代人工是對(duì)未來(lái)的一個(gè)局限性認(rèn)知。組織需要決定員工和技術(shù)的協(xié)作方式，從而利用各自的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)掘雙方潛能。

企業(yè)正在通過(guò)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化來(lái)提高生產(chǎn)率，減少失誤，并提高產(chǎn)出質(zhì)量。但企業(yè)也應(yīng)該有更高的追求，致力于解決意料之外的問(wèn)題，并讓員工可以專注于創(chuàng)造力、提高和重塑。例如，擁有1500億美元資產(chǎn)的美國(guó)投資管理機(jī)構(gòu)橋水公司（Bridgewater Associates）將投資原則編入邏輯流和交易算法中，自動(dòng)生成輔助員工決策的機(jī)器人教練。人工干預(yù)則主要用于測(cè)試和改進(jìn)邏輯流。

未來(lái)，企業(yè)將能夠更進(jìn)一步地利用人工與技術(shù)協(xié)作來(lái)重塑工作方式，并重新思考以前困難無(wú)解的問(wèn)題。例如，麻省理工學(xué)院的研究人員正在探索將交通數(shù)據(jù)、購(gòu)物數(shù)據(jù)和人類活動(dòng)數(shù)據(jù)與城市設(shè)計(jì)模型相結(jié)合的方法，從而為城市提供一種綜合測(cè)試的方法，可以在實(shí)施各種實(shí)地城市規(guī)劃之前就進(jìn)行模擬測(cè)試。這將從根本上重塑城市規(guī)劃的工作方式。

從根本上轉(zhuǎn)變，然后持續(xù)調(diào)整工作方式。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)更多依賴于人為設(shè)計(jì)而不是人為操控的商業(yè)社會(huì)中，要想取得成功，就要從根本上重新設(shè)計(jì)工作方式。隨著人類與技術(shù)之間的邊界不斷演變，企業(yè)要為持續(xù)調(diào)整預(yù)留足夠的空間。這將需要企業(yè)定期重新思考組織結(jié)構(gòu)，加速員工規(guī)劃周期，從而跟上工作、技能和技術(shù)需求的發(fā)展步伐;還需要持續(xù)不斷地對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，而非階段性;最后，還需要在設(shè)計(jì)上更具迭代性、跨職能、以人為本，并且更依賴于授權(quán)團(tuán)隊(duì)中分散決策的整體工作方式。以下，我們將審視新工作方式的不同方面。

動(dòng)態(tài)與平臺(tái)型結(jié)構(gòu)

隨著技術(shù)的飛速進(jìn)步，組織設(shè)計(jì)的許多核心原則需要進(jìn)化。當(dāng)今組織的特點(diǎn)是嚴(yán)格的匯報(bào)層級(jí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆毼幻枋觯约斑^(guò)于官僚化的流程。負(fù)責(zé)治理、監(jiān)控、啟動(dòng)和執(zhí)行的人員之間有清晰的分別。但在未來(lái)組織中，以上提到的許多要素都可以去中心化、更貼近客戶，從而使員工能夠在有技術(shù)支持和互通有無(wú)的團(tuán)隊(duì)中工作，重塑自身以響應(yīng)不斷變化的需求。

為了支持這一轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)需要變得更加動(dòng)態(tài)。正確的解決方案取決于所處環(huán)境，但總體而言，理想的是由三個(gè)部分組成的平臺(tái)結(jié)構(gòu)。底層是模塊化核心數(shù)據(jù)層和技術(shù)架構(gòu)層。中間是端到端的“工作單元”，或核心業(yè)務(wù)流程。最上層是利用這些業(yè)務(wù)流程的小型敏捷團(tuán)隊(duì)。其中一些團(tuán)隊(duì)由員工組成，還有一些由零時(shí)工、合作伙伴、自由職業(yè)者和其他類型的臨時(shí)員工組成，從而使企業(yè)能夠利用更廣泛的人才生態(tài)系統(tǒng)（見(jiàn)圖2）。該結(jié)構(gòu)中有幾個(gè)方面值得進(jìn)一步討論。

盡可能打造精簡(jiǎn)、敏捷的團(tuán)隊(duì)。技術(shù)有助于打破規(guī)模化生產(chǎn)與定制之間的折中方案。企業(yè)將能夠在不喪失規(guī)模優(yōu)勢(shì)的情況下，滿足個(gè)人和當(dāng)?shù)匦枨?。但是，這種解決方案需要投資于敏捷平臺(tái)，支持小型、靈活、數(shù)字化互聯(lián)的一線團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)可以采用全新的工作方式，比傳統(tǒng)企業(yè)中的員工更具創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。他們可以更貼近客戶，打破傳統(tǒng)價(jià)值鏈，并尋求更具個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時(shí)，他們可以充分利用業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)/技術(shù)平臺(tái)并與之積極互動(dòng)。例如，亞馬遜（Amazon）獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)3D打印移動(dòng)卡車部門(mén)，把制造、分銷、營(yíng)銷和銷售分解為小型、靈活和跨職能的團(tuán)隊(duì)，從根本上顛覆了傳統(tǒng)的工作模式。

重新思考職業(yè)發(fā)展。要構(gòu)建動(dòng)態(tài)與平臺(tái)型結(jié)構(gòu)，組織必須擺脫過(guò)時(shí)的層級(jí)制度、僵化的部門(mén)結(jié)構(gòu)、森嚴(yán)的界限和匯報(bào)線。相反，員工將組成跨職能團(tuán)隊(duì)，共同致力于完成具有特定業(yè)務(wù)目標(biāo)的項(xiàng)目。項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)會(huì)解散并為實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)而重組。

在這種情況下，職業(yè)發(fā)展道路不一定遵循單一的上升直線，而是一個(gè)包含各種職責(zé)、更大的團(tuán)隊(duì)和不同類型問(wèn)題的新網(wǎng)絡(luò)。例如，總部位于加利福尼亞州的番茄加工企業(yè)Morning Star，它的年銷售額達(dá)9億美元，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有層級(jí)、頭銜和職業(yè)階梯。相反，企業(yè)主要的架構(gòu)方式是任務(wù)角色網(wǎng)，每張網(wǎng)會(huì)包含20到30個(gè)獨(dú)立的角色、職責(zé)、交付成果、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和其他要素。

成功不僅限于依靠剛性結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的成功與否，既取決于構(gòu)建工作環(huán)境的“人工操作系統(tǒng)”，包括激勵(lì)機(jī)制、職業(yè)道路、績(jī)效管理、決策權(quán)、反饋循環(huán)、信息流、資源分配等，也取決于設(shè)計(jì)和維護(hù)該操作系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，成功還要看單個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能夠充分利用人才、客戶和供應(yīng)商的生態(tài)系統(tǒng)。

無(wú)邊界

企業(yè)的傳統(tǒng)界限已經(jīng)模糊，客戶、合伙人甚至員工既可以在企業(yè)內(nèi)也可以在企業(yè)外。企業(yè)將需要接受這種工作方式，同時(shí)管理好新模式所帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

為客戶服務(wù)，與客戶合作?？蛻粼絹?lái)越積極地參與到企業(yè)當(dāng)中。他們關(guān)心企業(yè)的立場(chǎng)、定位、準(zhǔn)則和目標(biāo)。當(dāng)今的技術(shù)使客戶能夠更深入地參與到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、交付和營(yíng)銷當(dāng)中。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單向的反饋和滿意度打分;它需要重新構(gòu)想客戶參與企業(yè)工作的每一步。例如，Waze在以11億美元的價(jià)格被谷歌收購(gòu)時(shí)，僅雇傭了大約100名員工。它的價(jià)值主要體現(xiàn)在匯總用戶提交的實(shí)時(shí)交通信息上。

讓合作成為一種技能。十年前，大多數(shù)企業(yè)都只有少數(shù)合作伙伴，并且他們認(rèn)為任何對(duì)企業(yè)非常重要的事情都需要在內(nèi)部處理。如今，這種情況已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)的合作伙伴數(shù)量快速增長(zhǎng)。鑒于這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)都需要學(xué)習(xí)如何與其他企業(yè)發(fā)展和建立合作伙伴關(guān)系，這種變革不是由高管決定，而是由部門(mén)經(jīng)理決定。

擁抱“零時(shí)經(jīng)濟(jì)“。近50%的千禧一代是自由職業(yè)者，這個(gè)比例比其他任何一代人都高。與此同時(shí)，企業(yè)也越來(lái)越多地使用Upwork和Fiverr等網(wǎng)站來(lái)挖掘零時(shí)工作者。但大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有充分利用這一人才庫(kù)。領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地知道，他們要培養(yǎng)內(nèi)部員工掌握的技能，以及可以購(gòu)買或租用的技能。企業(yè)需要一份未來(lái)的員工計(jì)劃，其中包含相當(dāng)比例的儲(chǔ)備人才。最重要的是，未來(lái)組織需要建立新的勞動(dòng)體系，把自由工作者也包含進(jìn)去并加強(qiáng)企業(yè)文化，包括互動(dòng)、發(fā)展、企業(yè)使命和學(xué)習(xí)等方面。

爵士領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)

領(lǐng)導(dǎo)者不再將自己定位為固定組織結(jié)構(gòu)、流程和規(guī)則的掌控者。相反，他們會(huì)更像爵士樂(lè)指揮家，設(shè)置動(dòng)態(tài)靈活的系統(tǒng)參數(shù)，發(fā)掘員工的主動(dòng)性，鼓勵(lì)他們通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

要啟發(fā)，不要命令。隨著組織權(quán)力下放，決策權(quán)被推向更低的層級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)威來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)方式將不再適用（比如直屬匯報(bào)結(jié)構(gòu)）。相反，他們將通過(guò)提出具體目標(biāo)背后的“原因”來(lái)產(chǎn)生影響，并通過(guò)樹(shù)立正確的行為來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。微軟（Microsoft）CEO 薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）激勵(lì)員工從“無(wú)所不知”向“無(wú)所不學(xué)”轉(zhuǎn)變，展現(xiàn)出不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的心態(tài)，而不是在已有知識(shí)上固步自封，這使公司股價(jià)上漲了近兩倍。

塑造環(huán)境。隨著組織中員工與部門(mén)之間的聯(lián)系越來(lái)越松散，領(lǐng)導(dǎo)者將無(wú)法再單純發(fā)布指令。相反，他們需要了解員工和團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境會(huì)如何影響他們的業(yè)績(jī)，以及如何塑造環(huán)境才能收獲正確的行為。這涉及到采用一些傳統(tǒng)的因素，如津貼、績(jī)效管理和組織結(jié)構(gòu)，以及一些相對(duì)未充分利用的工具，如學(xué)習(xí)路徑、反饋循環(huán)、信息流和數(shù)字“推動(dòng)”，這些都會(huì)對(duì)行為產(chǎn)生實(shí)時(shí)影響。

靈活設(shè)計(jì)。領(lǐng)導(dǎo)者要打破有固定周期的一成不變的計(jì)劃，采用更加動(dòng)態(tài)的方式來(lái)快速適應(yīng)不斷變化的組織和市場(chǎng)需求。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化，從戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算編制，再到目標(biāo)設(shè)定，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用更靈活的方法，在建立宏觀指導(dǎo)方針的同時(shí)，給予員工更大的自主權(quán)來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

學(xué)習(xí)

通過(guò)加快學(xué)習(xí)速度，企業(yè)將變得更具競(jìng)爭(zhēng)力，這樣他們就可以引領(lǐng)變革而不是追趕潮流。這點(diǎn)對(duì)機(jī)器和人類同樣適用?？紤]到職位、角色和技能的變化速度，企業(yè)必須加快學(xué)習(xí)速度和規(guī)模。

利用自校正算法。自調(diào)整企業(yè)應(yīng)用算法頻繁地對(duì)其業(yè)務(wù)、流程和結(jié)構(gòu)進(jìn)行校正，而無(wú)需高層指導(dǎo)。這種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法使企業(yè)能夠更有效地進(jìn)行試驗(yàn)，且只需要最少的人工干預(yù)。

引入學(xué)習(xí)契約。組織一直以來(lái)都面臨著兩難的境地，要么為少數(shù)人提供豐富詳細(xì)的培訓(xùn)，要么為更多的人提供基礎(chǔ)培訓(xùn)。隨著培訓(xùn)和發(fā)展變得越來(lái)越重要，組織或多或少都要對(duì)成千上萬(wàn)的員工進(jìn)行技能再培訓(xùn)和技能提升，他們需要一種全新的方法。一種方法是“學(xué)習(xí)契約”，它將組織的學(xué)習(xí)過(guò)程與個(gè)人的學(xué)習(xí)意圖結(jié)合起來(lái)。企業(yè)授權(quán)員工設(shè)計(jì)自己的“學(xué)習(xí)契約”，將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)教練，幫助員工將學(xué)習(xí)成果應(yīng)用到實(shí)際工作中，并建立績(jī)效評(píng)估體系，將評(píng)估指標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)和績(jī)效，以及個(gè)人發(fā)展掛鉤。

學(xué)會(huì)變革。企業(yè)不能再將變革委托給變革管理辦公室或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。相反，實(shí)施變革必須是領(lǐng)導(dǎo)者每天都要做的工作。企業(yè)需要掌握在組織中推動(dòng)大規(guī)模變革的科學(xué)和藝術(shù)，而不需要制定大規(guī)模變革計(jì)劃的官僚作風(fēng)。這種轉(zhuǎn)變要求具備一種試驗(yàn)和創(chuàng)新的精神，挑戰(zhàn)企業(yè)的“測(cè)試和學(xué)習(xí)”以及“快速試錯(cuò)”的能力。

受鼓舞的員工隊(duì)伍

下一代的人才正在工作中尋找意義和成長(zhǎng)機(jī)遇。企業(yè)必須超越外在的獎(jiǎng)勵(lì)，創(chuàng)造一種滿足員工內(nèi)在需求的文化。能夠幫助員工認(rèn)識(shí)到自身潛力的企業(yè)將收獲更多的員工積極性、創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和承諾。

賦予員工主人翁意識(shí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出相信員工會(huì)為企業(yè)利益最大化而努力，員工就會(huì)產(chǎn)生工作的自豪和主人翁意識(shí)，從而激發(fā)創(chuàng)新，主動(dòng)減輕管理層負(fù)擔(dān)。Netflix 的“以人為先”理念鼓勵(lì)員工根據(jù)“自己眼中公司的最大利益”做出決策，而不是根據(jù)既定政策，例如公司休假和費(fèi)用追蹤規(guī)定。

培養(yǎng)集體和歸屬感。企業(yè)可以為員工提供工具和機(jī)會(huì)來(lái)建立有意義的人際關(guān)系，并通過(guò)共同的目標(biāo)和價(jià)值觀來(lái)建立多元化的包容性集體。例如，技術(shù)平臺(tái) GetWerkin旨在創(chuàng)建一個(gè)更包容多元的工作場(chǎng)所，它利用數(shù)字化助推，根據(jù)地理位置、日程表和其他數(shù)據(jù)來(lái)匹配導(dǎo)師和學(xué)員。

推動(dòng)員工更上一層樓。企業(yè)可以灌輸員工成長(zhǎng)型思維模式，給予他們知識(shí)自由，使他們可以將工作與個(gè)人目標(biāo)、激情和使命結(jié)合起來(lái)。虛擬現(xiàn)實(shí)仿真和數(shù)字個(gè)性化等新技術(shù)可以幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

鼓勵(lì)員工全身心投入工作。企業(yè)還可以為員工創(chuàng)造一個(gè)靈活且安全的工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工的自我表達(dá)，關(guān)注員工整體幸福，以及平衡生活與工作。組織可以從中受益，因?yàn)檫@種類型的環(huán)境讓員工能夠重新分配自己原本隱藏起來(lái)的部分精神能量，從而提高生產(chǎn)效率。例如，Patagonia 為員工子女建立了一個(gè)兒童發(fā)展中心，在那里經(jīng)常會(huì)看到母親在會(huì)議期間照顧她們的孩子。在此環(huán)境下，父母可以更坦然地面對(duì)他們的家庭和相關(guān)義務(wù)。

對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，變革的步伐可能令人眼花繚亂，但變革速度不會(huì)放緩。不適 應(yīng)變革節(jié)奏的組織很快將變得無(wú)關(guān)緊要。企業(yè)必須了解技術(shù)和人才的潛在發(fā)展趨勢(shì)，利用而不是抵觸這些趨勢(shì)，如此才能變得更強(qiáng)大、更靈活，可以更好地應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。這樣做的企業(yè)將帶領(lǐng)我們的社會(huì)走向一個(gè)更精彩的未來(lái)，讓人們可以在企業(yè)中充分發(fā)揮自己的潛力，使工作變得更有意義。