文 | 朱朝陽

門店銷量有瓶頸

任何一個門店，經(jīng)營一段時間后都會遭遇銷量瓶頸。決定傳統(tǒng)門店銷量天花板的因素不外乎四個因素：

首先，地段。門店經(jīng)營，第一是地段，第二是地段，第三還是地段。地段決定了自然流量。但好地段是有代價的，代價就是租金。即使是好地段，也有商圈半徑。商圈半徑?jīng)Q定了門店銷量天花板。

其次，門店吸客力。顧客路過門店，“掃一眼”，一瞬間就決定了進店或不進店，這就是門店吸客力，是裝潢、展示、生動化等多方面決定的。

再次，產(chǎn)品力。產(chǎn)品力決定了顧客是否購買。

最后，銷售力和客情力。老板或店員的銷售力決定了推薦成功率和客單價，客情關(guān)系能力決定了是否有回頭客。

歸納起來，銷售額可以由下列公式?jīng)Q定：銷售額=店外人流×進店率×購買率×客單價。

一個門店，穩(wěn)定經(jīng)營一段時間，上述四個因素相對定型，銷量就會遭遇瓶頸。

深度分銷，瓜分存量

深度分銷的對象是店老板，不是顧客，是廠家或經(jīng)銷商瓜分終端存量的方法。

客情關(guān)系決定了店主是否“首推”，在“到店”模式下，“首推”就是瓜分存量。陳列面、生動化等，仍然是擠壓競品銷量，同樣是瓜分存量。

在門店銷量自然增長的情況下，店主是允許廠商瓜分存量的，而且在其中還略有收獲。當門店銷量停止自然增長時，門店還想獲取更多利潤，深度分銷模式就極其困難了。于是店主轉(zhuǎn)向出售門店資源：陳列面、堆頭等，全部明碼標價出售給廠商。

雙IP策略，產(chǎn)生增量

顧客自主進店，都是存量。增量在哪里？增量在店外。

什么是店外資源？就是店主在商圈之外的人脈資源。這些資源，店主擁有，但缺乏利用能力。如果店主的人脈在商圈半徑之內(nèi)，早就變現(xiàn)了。店主的人脈資源在商圈半徑之外，變現(xiàn)的難度就比較大。除非是大客戶，店主愿意做“到家”服務(wù)。

雙IP策略，品牌商是IP，門店店主也是IP。店主是IP，決定了店主有人脈資源。品牌商通過IP賦能，把店主IP的人脈資源變現(xiàn)，從而產(chǎn)生增量。

三只松鼠“聯(lián)盟店”的雙IP策略，在門頭上就是雙IP，把三只松鼠的IP和店主的IP同時展示。在招募店主時，對資金要求不是特別高，但要求一定是可以IP化的。因此，“聯(lián)盟店”的銷量中，一部分是門店地段產(chǎn)生的，更多的是超過地段的人脈帶來的。

地段的租金，門店銷量已經(jīng)分攤。門店之外的銷量，毛利就是凈利。

門店增量從何而來

當商圈半徑的存量到瓶頸之后，增量大致有三大來源：

第一，店主人脈變現(xiàn)。店主的人脈包括家人、親戚、朋友、優(yōu)質(zhì)顧客（KOC），不能僅僅把這些人當作消費者，更應(yīng)該當作客源放大的路由器。在傳統(tǒng)線下模式下，這些人也利用口碑推薦，但難以放大。立體連接模式中，通過“社群+直播+云店”模式，可以吸引門店商圈半徑之外的流量。

商圈之外的流量，只能通過“社群+云店”模式變現(xiàn)。

提到社群，很多人就會理解為社交電商（微商），其實在立體連接中，社群只是依托人脈進入網(wǎng)絡(luò)空間（比如直播）的橋梁，不是商業(yè)變現(xiàn)的路徑。

第二，改變商圈半徑之內(nèi)的流量。一般來說，便利店的購買半徑是“步行5分鐘”，KA店會高一點，專賣店一般在商業(yè)街。顧客購物，一般會有多個門店可選。

有一家廠家在一個社區(qū)，有3家門店可選，但廠家只選擇了1家。如果3家同時做，流量就均衡了，難以形成增量。選擇1家，就可以形成流量再分配，極大地激發(fā)門店的積極性，并通過增量換存量。

第三，通過品牌商賦能，增加客單價和黏性。云店因為方便，可以增加交易頻次。品牌商提供認知賦能，可以提升成交率和客單價。

品牌IP，賦能門店IP

門店IP，人即渠道，人即流量。這是門店的資源。但是流量變現(xiàn)，還需要認知賦能。

品牌IP的價值是提供認知賦能，從而實現(xiàn)將人脈變成銷量。

施煒老師提出商業(yè)包括三個環(huán)節(jié)：關(guān)系、認知、交易。關(guān)系降低認知門檻，認知達到一定水平，產(chǎn)生交易。

店主IP是人脈，是強關(guān)系，但強關(guān)系不能直播形成交易，即便有“看面子”的變現(xiàn)，也無法持久。

品牌IP，過去因為無法直接面對C端，認知能力無法施展。通過店主IP，通過社群和直播方式直面C端，就獲得了傳播認知的機會。

店主IP提供人脈、流量；品牌IP提供認知能力。這種模式，我稱之為認知賦能。

品牌IP怎么賦能？可以通過場景、內(nèi)容等方式賦能，賦能的路徑可以是線下體驗、社群分享、直播等。

長沙有一個尿不濕品牌小白鉆，創(chuàng)始人是劉潮。一次，劉潮在長沙拜訪一家服務(wù)嬰兒的門店，劉潮在門店放有一批幾千元的貨。幾個月了，沒有賣出去，店老板要求退貨。

劉潮現(xiàn)場提議，幫店老板推廣。因為門店有比較穩(wěn)定的用戶群，也建有社群，于是，劉潮運用她熟練的社群運營能力，幫店老板把余貨賣了出去。店老板還再次進貨，并且?guī)蛣⒊蓖扑]了一批門店。

這個案例，店主提供的是用戶群，小白鉆是通過直播、社群分享改變用戶認知，從而形成交易。

三大賦能工具

打通線下、社群和網(wǎng)絡(luò)三度空間，每個空間都要提供賦能工具。歸納起來，大致有三大工具：

第一，線下體驗場景。越是打通三度空間，線下場景就越比以往重要。過去，線下只是深化關(guān)系的戰(zhàn)場，現(xiàn)在要進化為“深體驗，強認知”的場景。李渡白酒沒有三級體驗（總舵、分舵、小舵），認知強度就無法把“光瓶酒賣到850元/瓶”。李渡的三級體驗，能夠把體驗場景（小舵）延伸到終端，所以線下場景更重要了。同時，線下場景也是社群分享、直播的基本道具。

第二，內(nèi)容生產(chǎn)。除了場景外，怎么通過內(nèi)容形成認知？社群分享要消耗大量內(nèi)容，因此非?？简炂放粕痰膬?nèi)容生產(chǎn)能力。

第三，云店。商圈半徑之外的流量，通過要經(jīng)過云店下單。因此，云店已經(jīng)成為立體連接的標配。

單店突破，滾動推進

雙IP策略，一定是品牌商和門店共同推進，相互賦能。正是這種相互賦能，完成了BC一體化。

雙向賦能的推廣活動，可能是“一次性活動，長期受益”，增量盤活存量。也可以周期性開展，一次上一個臺階。但一定不是品牌商天天綁定門店。小白鉆的運營團隊，一個后臺人員，一天最多能夠幫助20個門店做推廣。

短期協(xié)助門店快速突破，然后滾動推進。這種策略，叫做滾動策略，即波浪式滾動的策略。每一輪滾動，都是門店和區(qū)域市場的一次提升。

過去的深度分銷，業(yè)務(wù)員負責(zé)門店眾多，多數(shù)時候是無差別拜訪。立體連接，打通三度空間，要求每個門店打通、打透。因此，給門店賦能的速度也許沒有無差別拜訪那么快，但效果無疑會更好。

雙IP策略，品牌商除了前臺人員外，還應(yīng)該有一個中臺的運營團隊。前臺鞏固關(guān)系，中臺賦能。