孫沂麓

（中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司，天津 300220）

各類管理會計工具之間不是完全獨立的關(guān)系，它們的應(yīng)用區(qū)域是相互重合交叉的，因此，整合管理會計工具，運(yùn)用管理會計工具“組合拳”才能有效提高企業(yè)的績效評價水平，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文描述的F公司是一家傳統(tǒng)港口設(shè)計企業(yè)，近年來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，港口業(yè)務(wù)日益萎縮，F(xiàn)公司面臨巨大壓力，原有以財務(wù)指標(biāo)為依托的績效評價難以滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和決策者的需求，因此建立行之有效的績效評價體系是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。

一、F公司戰(zhàn)略績效評價存在的主要問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評價相脫離

F公司已樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：緊緊圍繞一個核心，充分調(diào)動兩個熱情，積極推進(jìn)三個創(chuàng)新，著力完善四個機(jī)制，努力實現(xiàn)五個發(fā)展，為建設(shè)提供知識服務(wù)和管理服務(wù)的優(yōu)秀國際化企業(yè)再立新功。但這一戰(zhàn)略目標(biāo)并未被完整地納入績效評價體系中。首先，F(xiàn)公司績效考核的制定和評價以職能部門為主導(dǎo)，各業(yè)務(wù)部門缺乏話語權(quán)和能動性。此外，公司層面與業(yè)務(wù)部門層面的績效評價指標(biāo)一致，缺乏層次性。

（二）過分關(guān)注企業(yè)短期績效評價指標(biāo)

F公司缺乏有利于企業(yè)長期發(fā)展的評價指標(biāo)，技術(shù)研發(fā)和開拓市場是港口設(shè)計企業(yè)提高核心競爭力和實現(xiàn)長久發(fā)展的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)行體系過分強(qiáng)調(diào)短期生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，短視行為較為嚴(yán)重。

（三）績效評價指標(biāo)單一，多以財務(wù)指標(biāo)為主。

F公司短期績效評價指標(biāo)只是簡單地運(yùn)用財務(wù)報表中的信息數(shù)據(jù)加工計算得出的結(jié)果，并以此作為對公司和部門績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。單靠評價財務(wù)指標(biāo)并不能實現(xiàn)F公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、基于績效評價視角設(shè)計多種管理會計工具整合

（一）多種管理會計工具整合框架構(gòu)建

考慮到F公司現(xiàn)行績效評價體系的局限性對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生的影響，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理的融合，以平衡計分卡（Balanced Score Card）作為整合平臺、經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）作為核心目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance lndicator，）作為評價指標(biāo)，構(gòu)建整合框架。

（二）多種管理會計工具含義和整合優(yōu)勢

1.EVA、BSC、KPI的含義

（1）EVA。EVA是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)資本成本后的凈值。EVA為正，表明經(jīng)營者在為企業(yè)創(chuàng)造價值；EVA為負(fù)，表明經(jīng)營者在損毀企業(yè)價值。

（2）BSC。BSC是指基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的業(yè)績指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。

（3）KPI。KPI是指基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立KPI體系，將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。KPI是對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的業(yè)績特征分析，識別和提煉出的最能有效驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標(biāo)。

2.EVA、BSC、KPI的結(jié)合優(yōu)勢

以BSC作為整合平臺、EVA作為核心目標(biāo)、KPI作為評價指標(biāo)，三大管理會計工具有效整合后，不僅能夠彌補(bǔ)自身劣勢，還能夠?qū)⒆陨韮?yōu)勢發(fā)揮至最大，產(chǎn)生“1+1+1＞3”的協(xié)同效應(yīng)。BSC 的包容性使其在整合過程中起到了平臺的作用。EVA注重給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本，引導(dǎo)企業(yè)注重價值創(chuàng)造，因此其作為BSC財務(wù)維度的核心指標(biāo)能夠更好的反映企業(yè)的價值創(chuàng)造。但是 EVA 沒有考慮企業(yè)的創(chuàng)新能力、員工滿意度等非財務(wù)因素。BSC 不僅包含財務(wù)維度，還引入了非財務(wù)維度，彌補(bǔ)了EVA 的不足。KPI同BSC考核要求一樣，都是要企業(yè)將注意力放在績效指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)掛鉤上。KPI確定了BSC每個維度的關(guān)鍵驅(qū)動因素，確定了企業(yè)戰(zhàn)略落地后要解決的最主要問題，為BSC提供了有效支持和補(bǔ)充。

三、探析多種管理會計工具整合在F公司戰(zhàn)略績效評價的應(yīng)用

（一）F公司戰(zhàn)略目標(biāo)拆分

F公司戰(zhàn)略目標(biāo)可具體拆分為：以創(chuàng)造價值為工作標(biāo)準(zhǔn)；激發(fā)員工工作熱情和學(xué)習(xí)熱情；積極推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；鞏固傳統(tǒng)市場；開拓新興市場?；贐SC四維度框架對該目標(biāo)進(jìn)一步剖析。

1.財務(wù)維度：財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)業(yè)績的直接體現(xiàn)。F公司戰(zhàn)略目標(biāo)之一是要緊緊圍繞價值開展工作，因此要以EVA為核心，用來衡量企業(yè)是否在創(chuàng)造價值，使企業(yè)以價值增長為目標(biāo)。

2.客戶維度：市場和客戶是企業(yè)價值創(chuàng)造的來源。面對競爭激烈、僧多粥少的水運(yùn)建設(shè)市場，F(xiàn)公司更應(yīng)深耕傳統(tǒng)市場，開拓新興市場，不斷提升企業(yè)價值。

3.內(nèi)部流程維度：流程優(yōu)化是企業(yè)經(jīng)營管理的有效手段。F公司現(xiàn)有的流程系統(tǒng)為OA系統(tǒng)和PM系統(tǒng)，PM系統(tǒng)提高了業(yè)務(wù)部門圖紙流轉(zhuǎn)審核效率，OA系統(tǒng)提高了職能部門行政管理效率，降低了生產(chǎn)和管理成本。業(yè)務(wù)部門和職能部門應(yīng)繼續(xù)提升管理能力，提供職業(yè)化服務(wù)，為F公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供強(qiáng)大的動力支持。

4.學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的“助推器”。F公司戰(zhàn)略目標(biāo)之一是要充分調(diào)動員工的工作、學(xué)習(xí)熱情，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期創(chuàng)造價值。

F公司基于EVA和BSC的戰(zhàn)略績效評價四維度模型如圖1。

（二）運(yùn)用多種管理會計工具整合重建F公司戰(zhàn)略績效評價體系

基于F公司戰(zhàn)略績效評價體系的戰(zhàn)略地圖，以EVA為核心，結(jié)合BSC四個維度，KPI做支撐來選取績效評價指標(biāo)。

1.財務(wù)維度： 由于F公司正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，指標(biāo)設(shè)計上以EVA年度指標(biāo)為核心，融入財務(wù)效益、資產(chǎn)運(yùn)營、償債能力、發(fā)展能力四類關(guān)鍵因素，選取凈資產(chǎn)收益率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、主營業(yè)務(wù)收入增長率等代表性財務(wù)指標(biāo)為KPI,以滿足F公司實現(xiàn)創(chuàng)造價值、完成經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.客戶維度：港口建設(shè)方、港口開發(fā)方、港口運(yùn)營方等客戶關(guān)系的拓展與維系是港口設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。F公司為實現(xiàn)設(shè)計項目的全過程監(jiān)控，將指標(biāo)設(shè)計為客戶維持、客戶獲取、客戶滿意度、市場份額四類關(guān)鍵因素，選取新簽合同額等代表性非財務(wù)指標(biāo)作為KPI,將市場細(xì)分為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場、海外業(yè)務(wù)市場、非港業(yè)務(wù)市場，這樣能夠更好的評價企業(yè)能否穩(wěn)定傳統(tǒng)市場，開拓新興市場。

圖1 F 公司基于EVA和BSC 的戰(zhàn)略地圖

表1 F公司戰(zhàn)略績效評價體系

3.內(nèi)部流程維度：指標(biāo)設(shè)計應(yīng)從設(shè)計工藝開發(fā)、商務(wù)經(jīng)營、質(zhì)量建設(shè)和內(nèi)部管理四個關(guān)鍵因素出發(fā)，選取技術(shù)投入比率、設(shè)計人員勞動生產(chǎn)率等代表性非財務(wù)指標(biāo)作為KPI，以F公司設(shè)計項目研發(fā)為起點，經(jīng)歷招投標(biāo)、供圖、初審、校核，最終投入施工和運(yùn)營為結(jié)束，作用在設(shè)計項目的質(zhì)量、時間和成本上，從而滿足客戶需求，贏得市場份額。

4.學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：指標(biāo)設(shè)計主要體現(xiàn)在員工滿意度、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和信息化建設(shè)四個關(guān)鍵因素，選取員工薪資增長率、設(shè)計項目獲獎率等代表性非財務(wù)指標(biāo)作為KPI，推動F公司逐步建立完善的人才培養(yǎng)與薪酬福利機(jī)制；鼓勵技術(shù)型員工科技創(chuàng)新、知識型員工管理創(chuàng)新；繼續(xù)夯實信息化建設(shè)，建立大客戶系統(tǒng)，從而更好地提升知識服務(wù)和管理服務(wù)能力。

運(yùn)用多種管理會計工具整合重建F公司戰(zhàn)略績效評價體系，如表1。

本文通過對三種績效管理會計工具的整合，結(jié)合F公司實際情況提出上述戰(zhàn)略績效評價體系，該體系能夠幫助F公司優(yōu)化內(nèi)部管理，提高績效評價水平，有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、多種管理會計工具整合重建F公司戰(zhàn)略績效評價體系應(yīng)用建議

（一）調(diào)動員工積極性，建立有效溝通橋梁。

首先，F(xiàn)公司需要通過培訓(xùn)確保所有員工高度認(rèn)可管理會計工具的先進(jìn)性。其次，通過F公司管理層正確引導(dǎo)，使每位員工意識到企業(yè)面臨的巨大壓力，進(jìn)而樹立起引入新型戰(zhàn)略績效評價體系的強(qiáng)烈意識，為多種管理會計工具整合的推行奠定基礎(chǔ)。

（二）提高信息化水平，完善信息管理系統(tǒng)。

由于F公司戰(zhàn)略績效評價體系中涉及較多的績效指標(biāo)，并且針對這些指標(biāo)的評價也都是建立在對數(shù)據(jù)有效分析和處理的基礎(chǔ)上。因此F公司應(yīng)結(jié)合相關(guān)績效指標(biāo)，改進(jìn)升級現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)，為新型戰(zhàn)略績效評價體系的建立和實踐應(yīng)用提供幫助。