馬 杰

（南德認(rèn)證檢測(cè)（中國(guó)）有限公司上海分公司，上海200070）

一、背景

如今，組織面對(duì)著3C（顧客Customer、競(jìng)爭(zhēng)Competition、變化Change）的環(huán)境。顧客方面，要求提供質(zhì)量高、價(jià)格低、性能穩(wěn)、個(gè)性定制化、友好便捷化的產(chǎn)品與服務(wù)，組織需要建立基于拉式Pull而非推式Push的營(yíng)運(yùn)模式；競(jìng)爭(zhēng)方面，組織面對(duì)著全球化、社會(huì)責(zé)任、綠色制造、網(wǎng)絡(luò)化、智能化等趨勢(shì)，需要在質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)等方面統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)以實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)化；變化方面，適者生存，組織需要靈活的應(yīng)對(duì)變化，敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、需求的變化。

組織的使命是通過(guò)卓越的流程為顧客創(chuàng)造價(jià)值；卓越的流程是組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)；組織的核心與基礎(chǔ)是營(yíng)運(yùn)中的流程。組織通過(guò)有效的流程管理，使流程得到成員的落實(shí)，在效率和效益上實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；通過(guò)外部市場(chǎng)、組織員工、內(nèi)部監(jiān)管部門(mén)等渠道對(duì)流程的適宜性、可行性、有效性、落實(shí)情況等進(jìn)行信息收集與反饋、監(jiān)督與檢查，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，以達(dá)到持續(xù)落實(shí)、改善、優(yōu)化流程的目的。

二、定義

在《流程管理》一書(shū)中，趙衛(wèi)東將流程管理簡(jiǎn)要定義為“流程是為獲得特定結(jié)果而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)?！笨梢詺w納出流程的定義中包含這些要素：顧客、資源、輸入、活動(dòng)、輸出、價(jià)值。最新的流程管理實(shí)踐中，反饋、改進(jìn)等要素也日益得到重視。

M．Hammer T.H.Davenport H.J.Johansson D.Miers Elzinga ISO 9000黃艾舟，梅紹祖趙衛(wèi)東流程是一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出活動(dòng)流程是利用企業(yè)資源達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的集合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有用、更為有效的輸出流程是為取得一定的業(yè)務(wù)目標(biāo)而由相互交流、協(xié)作的角色組成，是一種把員工聯(lián)系起來(lái)的方式流程管理是一種以提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)，分析、改善、控制和維持流程系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方法業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法業(yè)務(wù)流程是為完成某一特定業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的、有序的活動(dòng)集合，這些活動(dòng)分別由不同部門(mén)、小組承擔(dān)，消耗原材料、設(shè)備和信息等資源，使相關(guān)的管理要素能夠按照既定的程序化方式進(jìn)行流動(dòng)，以便更有效地為顧客創(chuàng)造價(jià)值。流程具有明確的產(chǎn)品和顧客，輸入的是顧客的需求、原材料，輸出的是顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)

三、演進(jìn)歷程

卡爾·海因里?！ゑR克思在《資本論》第一卷中提出“人是一種社會(huì)的動(dòng)物”。蘇勇在《當(dāng)代西方管理學(xué)流派》中提出“人類(lèi)從事生產(chǎn)活動(dòng)和其他活動(dòng)，都是在集體的基礎(chǔ)上合作進(jìn)行的，合作就需要某種意義上的管理工作，從而產(chǎn)生了管理思想?！苯M織中，成員在技能方面具備各不相同的比較優(yōu)勢(shì)，組織需要對(duì)其活動(dòng)進(jìn)行分工，然后用人所長(zhǎng)進(jìn)行協(xié)作以完成目標(biāo)。組織應(yīng)建立具備權(quán)威和權(quán)力的組織架構(gòu)，并制定規(guī)則以協(xié)調(diào)成員間的活動(dòng)。

首先提出勞動(dòng)分工和專(zhuān)業(yè)化理論的是柏拉圖，其在《理想國(guó)》中提出人應(yīng)堅(jiān)守自己的本行，而非從事幾種行業(yè)。要想將事情做得更多、更好、更容易，人就應(yīng)當(dāng)按照自身的能力，只從事有限范圍的工作，并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做事，這樣就必能在工作上取得出色的成就。根據(jù)一位西班牙旅行者1436年的記述，其曾參觀過(guò)一條兵工廠(chǎng)艦只裝配線(xiàn)。具體是，該裝配線(xiàn)沿運(yùn)河兩岸建筑了房屋，房屋朝向運(yùn)河開(kāi)出一個(gè)個(gè)窗口，當(dāng)小船牽引艦只通過(guò)窗口時(shí)，各窗口依次傳出所需物件，當(dāng)艦只到達(dá)運(yùn)河另一端時(shí)，艦只已經(jīng)裝配完成。這條裝配線(xiàn)只要3-9小時(shí)，便可完成10條艦只的裝配。

亞當(dāng)·斯密于1776年3月發(fā)表的《國(guó)富論》中提出了包含組織內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程中的工人直接的操作分工和社會(huì)范圍生產(chǎn)的行業(yè)分工兩個(gè)層面。他以大頭針的生產(chǎn)為例，將針的生產(chǎn)分工為由10個(gè)或18個(gè)專(zhuān)門(mén)工人協(xié)作完成的18種專(zhuān)業(yè)操作，勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了提高，管理也變得簡(jiǎn)單，大頭針的生產(chǎn)量比沒(méi)有分工協(xié)作的情況下提高了240-4800 倍，證明了分工所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效率。他總結(jié)出了3個(gè)原因，工人的操作熟練程度由于分工得到了提高；由于分工，由一種操作轉(zhuǎn)換至另一種操作的時(shí)間被節(jié)省了；機(jī)械的使用簡(jiǎn)便了操作，提高了效率。

標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)指數(shù)的創(chuàng)立人亨利·普爾根據(jù)其在鐵路公司的管理經(jīng)驗(yàn)，歸納出了大企業(yè)管理體系的3條基本原則。組織原則，強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)實(shí)施分工，每個(gè)崗位都有明確的職責(zé)，各崗位都向其直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；溝通原則，強(qiáng)調(diào)組織中信息的傳遞與利用，組織的經(jīng)理部門(mén)到最高領(lǐng)導(dǎo)人都能對(duì)業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況有連續(xù)確切地了解；信息原則，強(qiáng)調(diào)歸類(lèi)匯編組織的營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)，作為分析、研判、改進(jìn)管理的依據(jù)。他還提出導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)失敗的2個(gè)根源，包括不能根據(jù)成員的能力及教育背景選拔任用和不能培養(yǎng)能勝任的職業(yè)管理人員。

1854年丹尼爾·克·麥卡勒姆擔(dān)任伊里公司總監(jiān)后，通過(guò)嚴(yán)明的管理制度和周詳?shù)慕M織管理原則管理組織。管理制度方面，他對(duì)組織進(jìn)行職責(zé)劃分和明確分工；了解下屬的能力并授予充分的權(quán)力；通過(guò)快捷的報(bào)告制度及每日的檢查收集反饋落實(shí)信息。組織管理原則方面，有正式的組織架構(gòu)圖；成員根據(jù)自己的級(jí)別，穿著工裝配備記號(hào)；嚴(yán)格執(zhí)行制定的規(guī)章和職務(wù)說(shuō)明；建立控制系統(tǒng)。

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒于1911 年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》，該原理主要研究了在組織中如何提高成員的勞動(dòng)生產(chǎn)率。基本原理包括作業(yè)研究和時(shí)間研究，其認(rèn)為應(yīng)對(duì)工人的動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，找出工人經(jīng)驗(yàn)和技巧中科學(xué)的、經(jīng)濟(jì)合理的、具備共性的、規(guī)律性的方面，將其歸納、整理、顯性化；應(yīng)將操作分解為具體的動(dòng)作及至要素，并取舍、整合、改進(jìn)、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)器具、物料、作業(yè)場(chǎng)所等標(biāo)準(zhǔn)化；研究完成動(dòng)作所需的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間，確定合理的勞動(dòng)定額；挑選一流的工人，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。組織管理方面，其提出了職能化和例外原則。職能化包括將計(jì)劃與執(zhí)行職能分開(kāi)；例外原則要求組織高層將例行事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員處理，自身只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策權(quán)。實(shí)行職能工長(zhǎng)制方面，雖然多頭領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工人造成了混亂導(dǎo)致無(wú)法實(shí)際實(shí)施，但該理論對(duì)職能部門(mén)的設(shè)立和專(zhuān)業(yè)化管理職能產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

亨利·法約爾于1916 年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》，其組織管理思想涉及組織的所有活動(dòng)，他認(rèn)為“管理要素”包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。并提出了管理的14 項(xiàng)原則，包括勞動(dòng)分工、權(quán)力和責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、人員報(bào)酬、集中、等級(jí)制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團(tuán)結(jié)。

馬克思·韋伯于20 世紀(jì)初提出了層級(jí)官僚制理論，該理論圍繞權(quán)力、權(quán)威、合法性展開(kāi)。其主要觀點(diǎn)是建立在權(quán)威和理性基礎(chǔ)上的官僚制度是最有效率的組織形式。組織要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)具備某種形式的權(quán)力，權(quán)力的獲得應(yīng)合理合法，組織成員才會(huì)服從和尊重秩序，權(quán)威來(lái)源于權(quán)力加合法性。組織應(yīng)建立層級(jí)架構(gòu)、職責(zé)明確、照章運(yùn)行。成員的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。

亨利·福特于1908 年推出了第一輛T 型車(chē)，于1913 年推出了第一條汽車(chē)流水裝配線(xiàn)，流水生產(chǎn)方法也稱(chēng)“福特制”。這種生產(chǎn)方法提高了效率、降低了成本、提升了利潤(rùn)，是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)的組織采用的主要生產(chǎn)組織形式。

改善流程的思想起源于質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。使用控制圖的建議由美國(guó)Bell電話(huà)實(shí)驗(yàn)室的工程師沃特·阿曼德·休哈特在1924年5月16 日給上司的備忘錄中首次提出，并于1931 年出版了《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制》，這是質(zhì)量管理科學(xué)方面的第一部專(zhuān)著；《質(zhì)量控制手冊(cè)》由約瑟夫·莫西·朱蘭于1951 年發(fā)表；《全面質(zhì)量管理》一書(shū)由美國(guó)GE 電氣的質(zhì)量經(jīng)理阿曼德·費(fèi)根堡姆于1951年首次推出；1987年3月TC176發(fā)布了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量專(zhuān)家們認(rèn)為，好的產(chǎn)品與服務(wù)是通過(guò)流程設(shè)計(jì)產(chǎn)生的，只有管控好輸入與流程，輸出的品質(zhì)才能得到保障；流程應(yīng)處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)，僅受隨機(jī)因素影響。

1990年邁克·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《重新設(shè)計(jì)工作，不是搞自動(dòng)化》一文，1993年邁克·哈默與詹姆斯·錢(qián)皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念。其建議美國(guó)的組織應(yīng)重新審視自身的管理思想和營(yíng)運(yùn)過(guò)程，對(duì)觀念和組織進(jìn)行再造，對(duì)工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，方可挽救組織。

四、從職能管理到流程管理

20 世紀(jì)以來(lái)，組織的生產(chǎn)能力不斷提高，規(guī)模不斷擴(kuò)大。依照分工協(xié)作理論，組織對(duì)其營(yíng)運(yùn)進(jìn)行了分工細(xì)化，構(gòu)建起基于職能部門(mén)的垂直型金字塔式組織架構(gòu)，職能部門(mén)各司其職分工明確，組織的營(yíng)運(yùn)效率日益提高。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、智能化信息社會(huì)時(shí)代的到來(lái)，組織面對(duì)著國(guó)內(nèi)外的廣泛競(jìng)爭(zhēng)，顧客也不再滿(mǎn)足于標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而追求個(gè)性化與定制化產(chǎn)品，產(chǎn)品生命周期縮短，組織需要迅捷的響應(yīng)市場(chǎng)需求。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，組織規(guī)模龐大，職能部門(mén)的營(yíng)運(yùn)存在本位主義，缺乏對(duì)顧客需求的關(guān)注，也難以對(duì)組織整體目標(biāo)利益進(jìn)行關(guān)注，組織需要投入更多資源以實(shí)施協(xié)調(diào)、教導(dǎo)與管控，組織管理成本高，深陷大企業(yè)病。

面對(duì)著基于職能部門(mén)的金字塔組織架構(gòu)導(dǎo)致的各職能部門(mén)越發(fā)力，組織整體營(yíng)運(yùn)效率越低，組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的代價(jià)越高，組織離顧客越遠(yuǎn)的悖論，組織需要重拾其服務(wù)顧客的使命，堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，對(duì)營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行再造。在智能信息技術(shù)的支持下，組織已經(jīng)具備了流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)，優(yōu)秀的組織成員也不再滿(mǎn)足于單調(diào)重復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，追求更多的主觀能動(dòng)與參與互動(dòng)。組織實(shí)現(xiàn)從基于職能的營(yíng)運(yùn)向基于流程的營(yíng)運(yùn)的轉(zhuǎn)變已勢(shì)在必行。

五、原理

1.以顧客為始終。流程因顧客需求而存在，組織應(yīng)以顧客為中心。組織應(yīng)明確顧客需求與流程目的，并在成員中達(dá)成共識(shí)，確保流程輸出與顧客需求及流程目的一致。從顧客的立場(chǎng)出發(fā)，當(dāng)突發(fā)和例外情況發(fā)生時(shí)，致力于向顧客提供問(wèn)題解決方案。

2.流程改進(jìn)與變革是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。短期內(nèi)組織無(wú)法將當(dāng)前流程完全否定并推倒重來(lái)。改進(jìn)與變革的目的是為相關(guān)方創(chuàng)造更大價(jià)值，而非利益的簡(jiǎn)單調(diào)整與分配，或者開(kāi)倒車(chē)，漫無(wú)目的，為了改進(jìn)而改進(jìn)，為了變革而變革。改進(jìn)與變革中應(yīng)采取利益兼顧的立場(chǎng)，堅(jiān)持以顧客為中心，以人為本，使組織獲得持續(xù)發(fā)展，爭(zhēng)取獲得最大共識(shí)與支持，由簡(jiǎn)到難地推進(jìn)。通過(guò)對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)及變革，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)組織資源的優(yōu)化配置，提升組織的效率及效益。組織的營(yíng)運(yùn)應(yīng)基于卓越的流程管理，避免依賴(lài)于英雄式領(lǐng)導(dǎo)，或以動(dòng)員的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3.流程服務(wù)支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。組織通過(guò)流程管理達(dá)到合理整合配置資源，使資源使用效率得到提高。

4.流程管理與職能管理互補(bǔ)。流程管理的目的是橫向上提高工作效率，流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整體流程的實(shí)施，成員負(fù)責(zé)流程端點(diǎn)間的工作。職能管理側(cè)重專(zhuān)業(yè)化分工和縱向控制，營(yíng)運(yùn)中通常同時(shí)至少包含兩條流程，如物流與資金流，組織可以通過(guò)流程管理所有工作，但組織內(nèi)的所有工作無(wú)法通過(guò)一個(gè)流程實(shí)現(xiàn)完全覆蓋，只能通過(guò)職能管理對(duì)多條并行流程進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)于具體課題，組織無(wú)法一開(kāi)始就設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的流程，往往通過(guò)職能部門(mén)以應(yīng)對(duì)。職能管理作為流程管理的輔助手段，可以解決流程管理中的協(xié)調(diào)問(wèn)題，這也是職能管理存在之價(jià)值，其與流程管理是互補(bǔ)而非替代的關(guān)系。

5.管理流程與業(yè)務(wù)流程并行。管理流程致力于提高需求響應(yīng)速度與顧客滿(mǎn)意度、提高組織利潤(rùn)、降低成本、管控風(fēng)險(xiǎn)、提高質(zhì)量和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等。業(yè)務(wù)流程可以為組織內(nèi)外顧客直接增加價(jià)值，是組織中各成員通過(guò)協(xié)作以實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有先后順序的活動(dòng)，組織需安排和確定活動(dòng)的內(nèi)容與順序、操作指引、人員職責(zé)等，活動(dòng)的結(jié)果可以通過(guò)端點(diǎn)進(jìn)行交接。

6.流程是組織營(yíng)運(yùn)的基礎(chǔ)。組織通過(guò)流程與相關(guān)人員、相關(guān)部門(mén)、相關(guān)顧客、相關(guān)供應(yīng)商等合作。組織的業(yè)務(wù)由攜帶著數(shù)據(jù)信息的流程驅(qū)動(dòng)，只要流程順暢，業(yè)務(wù)就能順利進(jìn)行。流程的營(yíng)運(yùn)猶如人體的血液運(yùn)行，相關(guān)信息通過(guò)流程從一端點(diǎn)傳送給另一端點(diǎn)，產(chǎn)生輸出結(jié)果后，流程將攜帶信息反饋至相關(guān)端點(diǎn)。

7.流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)工作。流程梳理是流程與組織再造的必經(jīng)之路。流程梳理需要分析當(dāng)前營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)是否存在問(wèn)題；關(guān)注組織關(guān)鍵和主要流程；識(shí)別流程能否具備支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。流程梳理相對(duì)職能梳理具備優(yōu)勢(shì)。流程梳理后，可將流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到各部門(mén)，轉(zhuǎn)化為部門(mén)的職能，通過(guò)對(duì)流程進(jìn)行梳理，對(duì)流程進(jìn)行整合、優(yōu)化，有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

8. 流程營(yíng)運(yùn)中的透明度。組織應(yīng)公開(kāi)組織架構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、權(quán)利義務(wù)、流程指引、辦事依據(jù)、監(jiān)管規(guī)則、溝通渠道、申訴指引、投訴渠道、評(píng)價(jià)指標(biāo)、處置結(jié)果、文檔記錄等。透明的流程有利于管控，有利于建立基于規(guī)則的管理體制，有利于構(gòu)建公平公正的人事制度，有利于組織的可持續(xù)發(fā)展。提高透明度還可以顯性化隱性知識(shí)，實(shí)現(xiàn)管理的快速?gòu)?fù)制。

9. 流程的監(jiān)管。各職能部門(mén)及成員應(yīng)合規(guī)營(yíng)運(yùn)、照章辦事、接受監(jiān)管。組織應(yīng)設(shè)置監(jiān)管部門(mén)，配備監(jiān)管人員，透明監(jiān)管制度，采取定期、隨機(jī)、內(nèi)審、外審等方式實(shí)施監(jiān)管。監(jiān)管部門(mén)本身也應(yīng)接受監(jiān)管。

10.流程反饋。流程反饋來(lái)自?xún)?nèi)外部監(jiān)管部門(mén)、市場(chǎng)顧客、職能部門(mén)、組織成員、申訴舉報(bào)投訴等渠道。通過(guò)反饋，組織應(yīng)及時(shí)積極正面回應(yīng)、有錯(cuò)必糾、及時(shí)總結(jié)，做好糾正預(yù)防措施，甚至對(duì)流程的局部或整體實(shí)施優(yōu)化或變革。

11.流程的績(jī)效考核。組織應(yīng)以顧客、戰(zhàn)略目標(biāo)、結(jié)果為導(dǎo)向?qū)β毮懿块T(mén)及成員實(shí)施績(jī)效考核?？己酥笜?biāo)應(yīng)根據(jù)組織設(shè)定的輸出而定，績(jī)效應(yīng)與輸出的效果掛鉤，通過(guò)績(jī)效考核引導(dǎo)成員的努力方向?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)提前設(shè)定，評(píng)價(jià)過(guò)程應(yīng)公開(kāi)透明，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)公平公正，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

12.流程的生命周期。流程應(yīng)需求而產(chǎn)生，當(dāng)流程不能滿(mǎn)足需求，甚至成為阻力時(shí)，應(yīng)對(duì)組織實(shí)施流程重構(gòu)，革新流程，終止無(wú)效的流程。

13.流程實(shí)施過(guò)程中要應(yīng)對(duì)變化與不確定。組織作為復(fù)雜的開(kāi)放系統(tǒng)，與環(huán)境相互影響。在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境面前，嚴(yán)格的組織制度、嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒踢壿嫷热狈γ艚菖c靈活。組織的內(nèi)外部環(huán)境、事件、利益、文化等因素往往會(huì)干擾流程的實(shí)施過(guò)程；組織面對(duì)的環(huán)境變化快速，未來(lái)難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃更難以擬定，戰(zhàn)略從制定到實(shí)施時(shí)，環(huán)境往往已經(jīng)改變；流程的實(shí)施與結(jié)果并非簡(jiǎn)單的線(xiàn)性模型，許多因素都會(huì)導(dǎo)致意料之外的正面或負(fù)面結(jié)果。因此，組織在流程的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)重視權(quán)變和經(jīng)驗(yàn)。

14.流程實(shí)施過(guò)程中的協(xié)調(diào)管理。導(dǎo)致流程實(shí)施與變革失敗的主要原因是組織只重視技術(shù)等方面，而忽略了文化的影響和成員的抵制等。組織的制度體系與結(jié)構(gòu)和流程的協(xié)調(diào)不會(huì)一蹴而就；成員的思想觀念等也不會(huì)自動(dòng)適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程和技術(shù)。流程管理就是對(duì)人的管理，最終決定流程績(jī)效的是對(duì)組織中人力資源的管控、組織成員的角色定位和相互協(xié)調(diào)。

六、流程管理的內(nèi)容與步驟

流程設(shè)計(jì)始于顧客需求，組織架構(gòu)方面層級(jí)明確、端口輸出方面條理清晰、操作層面井然有序，是實(shí)現(xiàn)“需求提出/需求符合”一站式端到端服務(wù)的體系。

流程管理的內(nèi)容：顧客需求識(shí)別；目標(biāo)確認(rèn)；流程梳理；編寫(xiě)流程指引；指定流程責(zé)任人；流程調(diào)試與實(shí)施；流程評(píng)估；反饋分析；持續(xù)改善。

流程管理步驟：1.流程是閉環(huán)的反饋循環(huán)，即流程、結(jié)果反饋、流程；2.流程的循環(huán)順序是流程形成、流程調(diào)試、流程固化、結(jié)果反饋、流程改善。

七、運(yùn)用五步目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法實(shí)現(xiàn)流程管理目標(biāo)

管理者面對(duì)的是動(dòng)蕩與變化的組織內(nèi)外部環(huán)境。管理者需要掌握應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩與變化的核心方法，以不變應(yīng)萬(wàn)變。作為一種由動(dòng)力推進(jìn)的系統(tǒng)方法，五步目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法包含運(yùn)作系統(tǒng)和推進(jìn)系統(tǒng)不斷優(yōu)化的動(dòng)力源兩部分，由學(xué)習(xí)、實(shí)踐、檢查、總結(jié)、改善五步組成，是實(shí)現(xiàn)流程管理目標(biāo)的有效核心方法之一。

圖1 五步目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法運(yùn)行圖

學(xué)習(xí)實(shí)踐檢查總結(jié)學(xué)習(xí)是自我完善、構(gòu)建核心能力、獲取成功的過(guò)程。學(xué)習(xí)始于模仿，在運(yùn)用中反思檢討、總結(jié)提高。流程管理工作中應(yīng)用到的知識(shí)多屬于基礎(chǔ)性、應(yīng)用性、實(shí)踐性的，且為目標(biāo)導(dǎo)向，重在解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)選擇對(duì)應(yīng)書(shū)籍與案例中的經(jīng)典學(xué)習(xí)。有針對(duì)性地通過(guò)學(xué)習(xí)掌握方法。通過(guò)創(chuàng)新設(shè)計(jì)出具體對(duì)策、方案、流程用于實(shí)踐掌握實(shí)踐的本領(lǐng)是關(guān)鍵，通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)學(xué)習(xí)的效果，培育登高望遠(yuǎn)、一覽眾山小的水平。實(shí)踐的手藝需要靜心反復(fù)打磨才能掌握，要如切如磋，如琢如磨，樂(lè)在其中。實(shí)踐中需搞清實(shí)踐對(duì)象，明確要求及目標(biāo)，運(yùn)用“庖丁解牛”、“解剖麻雀”等方法以達(dá)到對(duì)實(shí)踐對(duì)象了然于胸的目的；應(yīng)系統(tǒng)思考，厘清組成部分，各部分的內(nèi)容，部分間的關(guān)系。這些內(nèi)容思考清楚后，剩余工作就是固化完善應(yīng)對(duì)流程設(shè)置可定期檢查的變量及進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，持續(xù)收集反饋檢查的結(jié)果，用于改善流程流程實(shí)施的過(guò)程中應(yīng)及時(shí)總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因。在流程結(jié)束時(shí)，對(duì)成果進(jìn)行績(jī)效考核和總結(jié)改善作用于流程的各個(gè)環(huán)節(jié)。采取預(yù)防與糾正措施，對(duì)流程不斷改善，根據(jù)反饋評(píng)估目標(biāo)、變量或進(jìn)度節(jié)點(diǎn)是否需優(yōu)化

八、工具

尋找起點(diǎn)（學(xué)習(xí)五角星）猶太法則（80/20法則）流程排序魚(yú)骨圖分析法5W3H分析法ECRS技巧組織從①最重要的顧客；②供應(yīng)商；③組織的員工；④咨詢(xún)公司的顧問(wèn)；⑤標(biāo)桿組織5個(gè)角度了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域流程選擇是對(duì)流程的梳理、優(yōu)化整合的再造組織目標(biāo)的過(guò)程。首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵的20%的流程，這些流程對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效往往起到80%的決定性作用影響、規(guī)模和范圍是衡量流程的3 個(gè)指標(biāo)。影響：組織在經(jīng)過(guò)流程再造后對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)；規(guī)模：組織在流程再造過(guò)程中消耗的資源量；范圍：流程再造中影響成本、人員和風(fēng)險(xiǎn)的范圍從5M（人員、機(jī)器、材料、方法、管理）1E（環(huán)境）6個(gè)方面找出流程產(chǎn)生問(wèn)題的原因。應(yīng)在找出主要原因（流程瓶頸）的基礎(chǔ)上形成解決問(wèn)題的方案基礎(chǔ)作為描述問(wèn)題的手段，從What（事物），Where（地點(diǎn)），When（時(shí)間），Who（人），Why（原因），How（方法），How much（問(wèn)題發(fā)生量），How fee（l顧客感受）8個(gè)方面分析問(wèn)題對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作程序和工作方法進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，包括取消（Eliminate）-合并（Combine）-重排（Rearrange）-簡(jiǎn)化（Simpli?fy）4個(gè)步驟

九、流程實(shí)踐的三個(gè)層次

摸索實(shí)踐復(fù)制實(shí)踐頂層設(shè)計(jì)實(shí)踐此階段，由于實(shí)踐對(duì)象無(wú)法被完全認(rèn)識(shí)，只能通過(guò)摸索實(shí)踐逐步掌握。啟動(dòng)、執(zhí)行與落實(shí)是該階段的關(guān)鍵。①一些客觀上存在著現(xiàn)實(shí)困難的目標(biāo)，導(dǎo)致當(dāng)前無(wú)法實(shí)現(xiàn)；②一些管理者在目標(biāo)面前，主觀上畏難、缺乏斗志，導(dǎo)致半途而廢；③一些管理者，處置不當(dāng)，導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，或目標(biāo)即便實(shí)現(xiàn)，但成果缺乏性?xún)r(jià)比；④一些管理者，措施得當(dāng)，成果富有效益和效率此階段，能夠掌握實(shí)踐對(duì)象、至少對(duì)其有所認(rèn)識(shí)。通過(guò)對(duì)其合理評(píng)估，優(yōu)化目標(biāo)。采取可復(fù)制的對(duì)策、方法、流程以實(shí)踐。對(duì)于新目標(biāo)，可以在經(jīng)驗(yàn)積累基礎(chǔ)上，加以創(chuàng)新進(jìn)行實(shí)踐此階段，對(duì)實(shí)踐對(duì)象的相關(guān)元素統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)系統(tǒng)的體系、規(guī)則、架構(gòu)、流程

十、結(jié)論

管理是門(mén)手藝，本質(zhì)上可以通過(guò)實(shí)踐逐步掌握?？枴ずＲ蚶锵！ゑR克思認(rèn)為，認(rèn)識(shí)世界的起點(diǎn)是實(shí)踐；世界是物質(zhì)的，是可以被認(rèn)識(shí)、掌握、改造的。彼得·德魯克認(rèn)為，管理作為一種實(shí)踐活動(dòng)，其本質(zhì)在于行而非知；須通過(guò)成果驗(yàn)證其有效性而非邏輯。亨利·明茨伯格認(rèn)為，管理是復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性的，是將藝術(shù)、科學(xué)和技能相結(jié)合的一門(mén)手藝，只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)掌握。弗雷德蒙德·馬利克認(rèn)為，管理是可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的一項(xiàng)技能；管理就是面對(duì)問(wèn)題、做出決策、解決問(wèn)題；管理就是通過(guò)行動(dòng)，完成事情，以結(jié)果說(shuō)話(huà)。流程管理的過(guò)程也需要通過(guò)實(shí)踐逐步掌握。

組織在實(shí)施流程的過(guò)程中，流程負(fù)責(zé)人或監(jiān)管部門(mén)會(huì)對(duì)組織成員是否照流程辦事的情況進(jìn)行管控。雙方易就流程是否有效與必須、對(duì)流程的理解問(wèn)題、執(zhí)行尺度、管控是否透明公正等方面展開(kāi)爭(zhēng)論，并尋求上層管理者的裁決。國(guó)內(nèi)目前尚未形成良好的流程管理文化，流程管理能否有效持續(xù)地進(jìn)行，通常取決于上層管理者的態(tài)度與支持。

流程管理的過(guò)程既是各司其職、權(quán)責(zé)明確、照章辦事的過(guò)程，更是以顧客為焦點(diǎn)，合力實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。流程應(yīng)顧客需求而生，是手段而非目的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，流程也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)整優(yōu)化，避免本末倒置。上層管理人員應(yīng)掌好舵，不偏不倚，做好協(xié)調(diào)引導(dǎo)工作；流程負(fù)責(zé)人或監(jiān)管部門(mén)應(yīng)提升理論素養(yǎng)與站位，當(dāng)戒官僚主義、本本主義、圈子主義，避免以職權(quán)而非責(zé)任為中心，把握好嚴(yán)明管控和團(tuán)結(jié)協(xié)作的辯證關(guān)系，確保流程得到有效落實(shí)；組織成員應(yīng)照章辦事，主動(dòng)接受監(jiān)管，及時(shí)回復(fù)質(zhì)詢(xún)，不卑不亢，有理有據(jù)，條理清晰，有則改之無(wú)則加勉，持續(xù)改善，不斷提高業(yè)務(wù)水平與能力。通過(guò)正確的流程文化的培育，使組織實(shí)現(xiàn)從個(gè)體作坊式營(yíng)運(yùn)向基于流程與規(guī)則的現(xiàn)代化組織的跨越，令組織筋強(qiáng)骨健，為進(jìn)一步發(fā)展壯大筑牢根基。